Jornada de Transformação Conselho da Escola do Futuro.

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1 Jornada de Transformação Conselho da Escola do Futuro

2 Modelo de Negócio 1

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4 O QUE É MODELO DE NEGÓCIO?

5 MODELO DE NEGÓCIO NÃO É PLANO DE NEGÓCIO “Plano de negócio é o documento descritivo que apresenta o estado atual e futuro de uma organização, contemplando as etapas que devem ser cumpridas para que os objetivos propostos sejam alcançados”

6 “Busca pela vantagem competitiva sustentável. Grande valor no ambiente de negócio” MODELO DE NEGÓCIO NÃO É ESTRATÉGIA

7 “Um Modelo de Negócios descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor.” MODELO DE NEGÓCIO É...

8 Comunicar Visualizar Compreender As imagens ajudam a transformar suposições não verbalizadas em informações explicitas. E informações explicitas nos ajudam a pensar e comunicar mais efetivamente. O Quadro do Modelo de Negócios confere um atalho Visual para simplificar a compreensão de organizações complexas. Compreender como as organizações funcionam não é tarefa simples. Grandes ou complexas organizações possuem tantos componentes que é complicado capturar o todo sem visualizar a organização Por que criar esquemas, modelos?

9 Quando estamos discutindo modelos de negócios, é importante garantir que todos os envolvidos usem uma linguagem comum, que ao mesmo tempo facilite a compreensão e não seja simplista. O Quadro (Canvas) é uma ferramenta que busca endereçar esses pontos em uma página.

10 Pensamento analítico X intuitivo! O lado Esquerdo razão, o lado Direito emoção.

11 Como você usa o quadro? O lado Esquerdo eficiência, o lado Direito valor.

12 Quadro (canvas) 2

13 Suas necessidades precisam e justificam uma oferta distintaSão alcançados por diferentes canais de distribuiçãoPrecisam de diferentes tipos de relacionamentoPossuem uma grande diferença de lucroEstão dispostos a pagar por diferentes aspectos da oferta Segmentos de Clientes Diferenças entre segmentos de clientes As empresas agrupam os clientes em segmentos com necessidades, costumes ou outro atributo em comum, de forma que possam melhor entender, alcançar e servir esses clientes.

14 Esse bloco visa agrupar os clientes em segmentos com necessidades, costumes ou outro atributos em comum. Cada segmento tem uma proposta de valor, canal e relacionamento diferente. Para quem está se criando valor? Quem são nossos mais importantes clientes? Esses clientes possuem necessidades em comum? Esses clientes são atingidos da mesma maneira? Segmentos de Clientes PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS

15 s NovidadePerformanceCustomização Fazer o serviço DesignPreço Marca/Status Redução de custo Redução de risco Acessibilidade Conveniência /Usabilidade Alguns elementos que podem agregar valor Proposta de Valor A proposta de valor consiste de uma cesta de produtos e/ou serviços que a empresa oferece de forma a criar valor para um segmento de clientes específico.

16 Esse bloco visa descrever quais são os valores que os produtos e serviços da empresa oferecem para cada segmento de cliente específico. Que valor é entregue ao cliente? Que problemas dos clientes estamos ajudando a solucionar? Que necessidades dos clientes estamos satisfazendo? Que cesta de produtos e serviços estamos oferecendo para cada segmento de cliente? PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS Proposta de Valor

17 Dar visibilidade aos produtos e serviços da empresa Ajudar os clientes a analisar a proposta de valor da empresa Permitir aos clientes comprar produtos e serviços específicos Entregar a proposta de valor aos consumidores Tipos de Canais Próprio Direto Força de Vendas Vendas na Internet Indireto Lojas Próprias Parceiro Lojas de Parceiros Atacado Canais Os canais podem ser de comunicação, distribuição e venda. Eles são a interface com os clientes e possuem diversas funções e tipos. Funções dos Canais

18 Canais Esse bloco visa descrever como a empresa comunica e entrega a seus segmentos de clientes a proposta de valor. PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS Por quais canais seus segmentos de clientes querem ser atingidos? Como são atingidos agora? Como nossos canais se integram? Quais possuem melhor custo-benefício? Como são integrados a rotina do clientes?

19 Assistência pessoalAssistência pessoal dedicadaAutosserviçoServiço automatizadoComunidadesCo-criação Categorias de Relacionamento Relacionamento com o Cliente O relacionamento com o cliente é como a empresa interage com um segmento de cliente. Uma empresa precisa definir que tipo de relacionamento ela quer estabelecer. Captura de clientes Retenção de clientes Incremento de vendas Fortalecimento da marca Motivações

20 Esse bloco visa descrever o tipo de relacionamento que a empresa estabelece com cada segmento de clientes para entregar sua proposta de valor. PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS Que tipo de relacionamento cada segmento de clientes espera ser estabelecido e mantido com eles? Quais tipos de relacionamento tem sido estabelecidos? Quais os custos desses relacionamentos? Como eles estão integrados com o modelo de negócios? Relacionamento com o Cliente

21 Receita de transação resultado de um único pagamento do cliente Receita de transação de pagamento contínuo ou suporte pós-compra Venda de ativo Taxa de utilização Taxa de assinatura Aluguel Licença Taxa de corretagem Publicidade Formas de Receita Fluxo de Receitas O fluxo de receitas representa as formas pelas quais a empresa gera receita de cada segmento de clientes e seus valores. Tipos de Receita

22 Esse bloco visa representar as formas que a empresa gera receita e o dinheiro gerado por cada segmento de clientes, permitindo um bom entendimento de cada segmento de cliente e do valor que ele representa para a empresa. PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS Por qual valor os clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles atualmente pagam? Como eles estão pagando atualmente? Quanto cada fluxo de receitas contribuem para a receita total? Fluxo de Receitas

23 FísicoIntelectualHumanoFinanceiro Categorias de Recursos Recursos Chave Os recursos chave permitem que uma empresa crie e ofereça a proposta de valor, mantenha relacionamento com segmentos de clientes e ganhe receita. São os recursos importantes para o funcionamento do modelo de negócios.

24 Esse bloco visa descrever os ativos mais importantes para fazer o modelo de negócios funcionar. Caso a empresa não tenha tais recursos, ela precisará de parceiros chave. PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS Quais recursos chave a proposta de valor precisa? E para o canal de distribuição? E para o relacionamento com o cliente? E para o fluxo de receitas? Recursos Chave

25 Produção Solução de problemas Plataforma/rede Categorias de Atividades Chaves Atividades Chave As atividades chave são as atividades essenciais para o que o modelo de negócios da empresa funcione corretamente.

26 Esse bloco visa descrever as atividades principais a serem feitas para que o modelo de negócio da empresa funcione. É importante que a empresa consiga fazer essas atividades internamente ou por parceiros, podendo terceirizar as demais. PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS Quais as atividades chave que a proposta de valor precisa? E os canais de distribuição? E o relacionamento com o cliente? E o fluxo de receitas? Atividades Chave

27 Alianças EstratégicasCooperaçãoJoint VentureComprador-Fornecedor Parceiros Chave Tipos de parceirias Os parceiros chave são extremamente importante para as empresas, pois podem otimizar o seu modelo de negócios, reduzir riscos ou adquirir recursos.

28 Esse bloco visa descrever a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócios funcionar, se possível não deixar recursos e atividades chave com parceiros para não ficar dependente deles, ou ter redundâncias. PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS Quem são os parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Quais recursos chave são adquiridos dos parceiros? Quais atividades chave os parceiros fazem? Parceiros Chave

29 Modelos de Negócios podem ser: Baseados em custoBaseados em valor Características: Custos fixos Custos variáveis Economia de escala Economia de escopo Estrutura de Custos A estrutura de custos envolve os principais custos decorrente da operação do modelo de negócios. Criar e entregar valor, manter relacionamento com clientes e gerar receitas todos acarretam custos.

30 Esse bloco visa descrever todos os custos envolvidos na operação do modelo de negócios. Se possível, colocar valores para verificar a viabilidade ou melhoria do modelo de negócios. PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS Quais são os principais custos inerentes ao modelo de negócios? Quais recursos chave são mais caros? Quais atividades chave são mais caras? Estrutura de Custos

31 Relacionamento com o Cliente Atividades Chave Segmentos de Clientes Proposta de Valor Canais de distribuição Fluxo de Receitas Estrutura de Custos Parceiros Chave Recursos Chave Os 9 blocos O Quadro (Canvas) – 9 Blocos

32 Reflexão 3

33 Empatia Pais, Alunos e Potenciais Clientes com necessidades, desejos e outros atributos em comum. Parceiros, Potenciais Parceiros, Acreditadores etc. Coordenadores, Professores, outros profissionais administrativos etc.

34 Empatia

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36 Quem queremos atender? Para quem está se criando soluções/valor? Quem são nossos mais importantes clientes? Esses clientes possuem necessidades em comum? Esses clientes são atingidos da mesma maneira? Segmentos de Clientes

37 Qual o serviço? O que estamos oferecendo aos clientes (pais e alunos)? Qual valor nós oferecemos aos nossos clientes? Que problemas dos clientes estamos ajudando a solucionar? Que necessidades dos clientes estamos satisfazendo? Que serviços estamos oferecendo para cada segmento de cliente? Proposta de Valor

38 Canais Como chegamos nos clientes? Como cada segmento de cliente pretende ser atendido? Quais os pontos de iteração? Por quais canais seus segmentos de clientes querem ser atingidos? Como são atingidos agora? Quais possuem melhor custo-benefício? Como são integrados a rotina dos clientes?

39 Como nos relacionamos com os clientes? Como fazemos para manter o cliente satisfeito e fiel? Que tipo de relacionamento cada segmento de clientes espera ser estabelecido e mantido com eles? Quais tipos de relacionamento tem sido estabelecidos? Quais os custos desses relacionamentos? Como interagimos com cada segmento de clientes? Relacionamento com o Cliente

40 Pelo o que, e quanto o cliente está disposto a pagar? Como o cliente quer pagar? Por qual valor os clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles atualmente pagam? Como eles estão pagando atualmente? Quanto cada fluxo de receitas contribuem para a receita total? Fluxo de Receitas

41 Quais os recursos e ativos essenciais para sustentar o modelo de negócio? Quais recursos chave nossa proposta de valor precisa? E para o relacionamento com o cliente? E para manter o fluxo de receitas? Recursos Chave FísicoIntelectualHumanoFinanceiro

42 Quais atividades são fundamentais para desempenhar bem o modelo de negócio? Quais as atividades chave que a proposta de valor precisa? E o relacionamento com o cliente? E para mantaer o fluxo de receitas? Atividades Chave

43 Quem são os parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Quais recursos chave são adquiridos dos parceiros? Quais atividades chave os parceiros fazem? Caso não deseje internalizar algum recurso ou atividade, quais parceiros são essenciais para o seu modelo de negócio? Parceiros Chave

44 Quais são os principais custos inerentes ao modelo de negócios? Quais recursos chave são mais caros? Quais atividades chave são mais caras? Qual a estrutura de custos resultantes do seu modelo de negócio? Estrutura de Custos Tipos de Custos: Custos fixos Custos variáveis

45 Valor X Eficiência 4

46 VALOR

47 EFICIÊNCIA CUSTOS < RECEITAS

48 Forças X Estratégia 5

49 Os 9 blocos Ambiente – Forças

50 Os 9 blocos Estratégia – Oceano Azul

51 Desenhos, Documentos D5D5

52 Metodologia - ESTRATÉGIA

53 Quadro EMPATIA – CLIENTE (Pais, alunos etc.)

54 Quadro EMPATIA – DOCENTES (Coord., professores etc.)

55 Quadro EMPATIA – PARCEIROS (Voluntários, doadores etc.)

56 AVALIAR Proposições de Valor

57 AVALIAR - Proposições de Valor

58 AVALIAR - Quadro visão VALOR

59 AVALIAR - Quadro visão EFICIÊNCIA

60 AVALIAR - FCS X INDICADORES (VALOR)

61 AVALIAR - FCS X INDICADORES (EFICIÊNCIA)

62 VALOR - Elevar, criar

63 CUSTOS - Reduzir, cortar

64 VALOR - Elevar, criar

65 CUSTOS - Reduzir, cortar

66 AMBIENTE - Forças FORÇAS DO MERCADO FORÇAS DO SEGMENTO FORÇAS DAS TENDÊNCIAS FORÇAS MACRO- ECONÔMICAS

67 AMBIENTE – Forças externas

68 ESTRATÉGIA – Ação/reação - interna

69 ESTRATÉGIA – Ação/reação - Valor

70 ESTRATÉGIA – Ação/reação - Eficiência

71 ESTRATÉGIA – Eixos Estratégicos Eixos estratégicos ou direções estratégicas representam as escolhas estratégicas responsáveis pelo alcance dos resultados desejados com o Planejamento Estratégico, apontando os caminhos a serem percorridos para o sucesso da Missão e convergência dos demais dispositivos hierárquicos. Alguns exemplos de Eixos Estratégicos: Eficiência Operacional Excelência em Ensino/Aprendizagem Governança e responsabilidade (Políticas, código de ética, responsabilidade administrativa etc.) Compromisso com a sociedade e o mundo (sustentabilidade, cidadania e responsabilidade social) Qualidade de vida no ambiente de trabalho (Saúde, Segurança e Convivência) Desenvolvimento Profissional (Corpo docente e funcionários adm.) Estratégia de Crescimento e Melhorias Estrutura Organizacional e Comunicação

72 ESTRATÉGIA – Eixos Estratégicos (modelos práticos) Acão 2Acão 1Acão 3 Acão 4Acão 5 Acão 2Acão 1Acão 3 Acão 4Acão 5 Acão 2Acão 1Acão 3 Acão 4Acão 5 Eixo Estratégico META Status da ação

73 Elaboração da visão e política de fundraising, criação do time, definição de canais, processos, recursos/atividades chave e orçamento (receitas x custos). Alguns alvos (diretrizes) quanto ao planejamento de receitas e custos: CUSTOS: Investimento Inicial EDF (como EMPREST) Time do Fundraising (líder institucional) Material informativo Canais de comunicação Patrocinador Staff da operação Web-site, convites, chamadas, prospecção, visitas a parceiros e clientes Salários e demais custos diretos RECEITAS: Pais Parceiros (Empresários, prof. Liberais etc.) Ex. Alunos Staff EDF Empresas nacionais e internacionais ESTRATÉGIA – Eixo Estratégico Fundraising

74 Análise: Parâmetros atuais quanto a receita: Benchmark Funcionamento: 94 anos 1500 alunos R$ 6,5 MM / Mês EDF Funcionamento: 15 anos 850 alunos R$ 1,8 MM / Mês. Alguns alvos: Fundraising: 1º Ano – R$ 500.000,00 (benchmark realizou R$ 741.000,00) 2º Ano R$ 750.000,00 (benchmark realizou R$ 909.000,00) F. Empresarial: 1º Ano – R$ 3.000.000,00 2º Ano R$ 9.252.000,00 (benchmark, alcançou crescimento de 208 %) ESTRATÉGIA – Eixo Estratégico Fundraising

75 Criação de “Grupos de Doadores” (Fundraising) 1 – R$ 1,00 – R$ 999,00 2 – R$ 999,00 – R$ 3.000,00 3 – R$ 3.000,00 – R$ 5.000,00 4 – R$ 5.000,00 – R$ 9.000,00 5 – Superior a R$ 9.000,00 Potenciais doadores Pais Ex-alunos Profissionais liberais Empresas Parceiras (normalmente empresas da região) Corporações nacionais e internacionais Associações Organizações (3º setor nacionais e internacionais) Ideias de algumas ações Eventos beneficentes, leilões, jantares, chá da tarde etc. Eventos Ex-alunos Eventos para Profissionais liberais Eventos para Empresários ESTRATÉGIA – Eixo Estratégico Fundraising

76 Criação de “Grupos de Doadores” (F. Empresarial) 1 – R$ 40.000,00 – R$ 99.000.000,00 (em 1 ano) 2 – R$ 100.000,00 – R$ 249.000,00 ( em 2 anos) 3 – R$ 250.000,00 – R$ 400.000,00 (em 2 anos) 4 – Superior a R$ 500.000,00 (em 3 anos) 5 – Superior a R$ 1.000.000,00 (em 5 anos) Potenciais doadores Pais Profissionais liberais Empresas Parceiras (normalmente empresas da região) Corporações nacionais e internacionais Associações Organizações (3º setor nacionais e internacionais) Ideias de algumas ações do programa de parcerias corporativas Eventos para compartilhar a Visão Eventos beneficentes, leilões, jantares, chá da tarde etc. Eventos para Profissionais liberais Eventos para Empresários Exposição de marca e divulgação de empresas Nomeação das áreas nos Campus ESTRATÉGIA – Eixo Estratégico Fundraising

77 Objetivos - Fundraising (Alvo: R$ 500.000,00 / em 1 ano) Remuneração e retenção de professores (Plano de Carreira) Bolsas de Estudo Capacitação, certificação e aperfeiçoamento profissional (professores e staff) Excelência em Ensino e Aprendizagem (Bilíngue, Caráter Cristão, medições externas etc.) Renovar ou melhorar a infraestrutura atual (instalações, tecnologia, serviços etc.) Ação social conjunta (EDF + Empresas + Sociedade) Inserção da EDF e seus alunos no mundo globalizado Objetivos - F. Empresarial: (Alvo: R$ 3.000.000,00 / em 3 anos) Projetos de melhorias para as unidades atuais (salas de aula, laboratórios, biblioteca, auditório, quadras esportivas, playgrounds, academia, sala e refeitório para os docentes, etc.) Novo(s) Campus Bolsas de Estudo (longo prazo) Adote Aluno extensivo e inclusivo (bolsa escolar, outros custos diretos com formação, recursos tecnológicos etc.) Indicadores e Resultados Demonstrativo de contas por programa Indicadores de desempenho da EDF (medições internas e externas) Indicadores de desempenho dos alunos da EDF (medições internas e externas) ESTRATÉGIA – Eixo Estratégico Fundraising

78 Ideias de Canais de apresentação Book ou portfólio dos programas de captação de recursos e doações Política de captação de recursos e doações Inserção link no site para o programas de captação de recursos e doações da EDF Relatórios de demonstrativo de resultados dos programas Detalhamento dos projetos e distribuição dos recursos captados pelos programas Informativos periódicos Relatório anual da EDF Relatórios de medições externas e índices de aprovação (nacional e internacional) ESTRATÉGIA – Eixo Estratégico Fundraising

79 Jornada de Transformação Conselho da Escola do Futuro Obrigado :) Alfredo Araújo aaraujo@cloudangels.net.br Leonardo Zuñiga lzuñiga@cloudangels.net.br

80 Você tem alguns minutos!