PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Apresentação em tema: "PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO"— Transcrição da apresentação:

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Prof. Sylvio Augusto De Mattos Cruz

2 ESTRUTURA E CONTROLES ORGANIZACIONAIS
O DESEMPENHO DE UMA EMPRESA DIMINUI QUANDO A ESTRATÉGIA NÃO ESTÁ COMBINADA COM OS CONTROLES E A ESTRUTURA EMPRESARIAL MAIS ADEQUADOS. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESPECIFICA AS RELAÇÕES HIERÁQUICAS, OS PROCEDIMENTOS, CONTROLES, AUTORIDADE E PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO. EM UM AMBIENTE ERRÁTICO E INCERTO, FICA DIFÍCIL DESENVOLVER UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL QUE APÓIE EFETIVAMENTE A ESTRATÉGIA DE UMA EMPRESA. QUANDO OS ELEMENTOS DE UMA ESTRUTURA ESTÃO ALINHADOS ENTRE SI, ISSO FACILITA A IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE UMA EMPRESA. UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EFICIENTE PERMITE À EMPRESA EXPLORAR SUAS VANTAGENS. MODIFICAÇÕES NA ESTRATÉGIA DE UMA EMPRESA DEMANDARÃO MUDANÇAS EM SUA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

3 ESTRUTURA E CONTROLES ORGANIZACIONAIS
OS CONTROLES ORGANIZACIONAIS DIRECIONAM A UTILIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA, INDICAM COMO COMPARAR OS RESULTADOS REAIS COM AQUELES ESPERADOS E SUGEREM AÇÕES CORRETIVAS A SEREM TOMADAS QUANDO AS DIFERENÇA ENTRE ESTES É INACEITÁVEL. CONTROLES ADEQUADAMENTE PROJETADOS POSSIBILITAM UMA COMPREENSÃO CLARA NO QUE SE REFERE AOS COMPORTAMENTOS QUE MELHORAM O DESEMPENHO DA EMPRESA. AS EMPRESAS CONTAM COM DOIS TIPOS DE CONTROLE: CONTROLES ESTRATÉGICOS: SÃO AQUELES QUE SE PROEOCUPAM EM EXAMINAR A ADEQUAÇÃO ENTRE O QUE A EMPRESA TEM A POSSIBILIDADE DE FAZER E O QUE ELA É CAPAZ DE FAZER. CONTROES EFICIENTES AJUDAM A EMPRESA A COMPREENDER O QUE É NECESSÁRIO PARA SE TER SUCESSO. CONTROLES FINANCEIROS: SÃO AQUELES QUE UTILIZAM ALTAMENTE OBJETIVOS PARA MEDIR O DESEMPENHO DA EMPRESA EM COMPARAÇÃO COM PADRÕES QUANTITATIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS.

4 AS RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA
CHANDLER (1998) ESTUDOU O RELACIONAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA, SUGERINDO, COMO CONCLUSÃO DE SEUS ESTUDOS O CONCEITO DE QUE A ESTRUTURA DE UMA EMPRESA SEGUE A ESTRATÉGIA ADOTADA. CHANDLER CONCLUIU QUE QUALQUER ALTERAÇÃO NA POSTURA ESTRATÉGICA DE UAM EMPRESA DESENCADEIA UMA AVALANCHE DE MUDANÇAS NA ESTRUTURA FORMAL, ULTRAPASSANDO A SIMPLES NECESSIDADE DE AJUSTAMENTOS INCREMENTAIS PARA MANUTENÇÃO DA EFICIÊNCIA. PORTANTO, UMA EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DEVERIA CORRESPONDER, SOB PENA DE INEFICÁCIA, A UMA EVOLUÇÃO CONCOMITANTE DA ESTRUTURA.

5 CRESCIMENTO DAS VENDAS: PROBLEMAS DE COORDENAÇÃO E CONTROLE
ESTRUTURA MULTIFINCIONAL CRESCIMENTO DAS VENDAS: PROBLEMAS DE COORDENAÇÃO E CONTROLE IMPLEMENTAÇÃO EFICIENTE DA ESTRATÉGIA FORMULADA ESTRUTURA FUNCIONAL CRESCIMENTO DAS VENDAS: PROBLEMAS DE COORDENAÇÃO E CONTROLE IMPLEMENTAÇÃO EFICIENTE DA ESTRATÉGIA FORMULADA ESTRUTURA SIMPLES

6 PADRÕES EVOLUTIVOS DE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA
ESTRUTURA SIMPLES: É UMA FORMA ORGANIZACIONAL NA QUAL O PROPRIETÁRIO-GERENTE TOMA TODAS AS DECISÕES IMPORTANTES DIRETAMENTE E MONITORA TODAS AS ATIVIDADES ENQUANTO OS FUNCIONÁRIOS SERVEM COMO UMA EXTENSÃO DE AUTORIDADE SUPERVISORA DO GERENTE.

7 PADRÕES EVOLUTIVOS DE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA
ESTRUTURA FUNCIONAL: CONSISTE NUM CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO) E UM QUADRO DE FUNCIONÁRIOS LIMITADO, COM GERENTES FUNCIONAIS DE LINHA EM ÁREAS ORGANIZACIONAIS PREDOMINANTES.

8 PADRÕES EVOLUTIVOS DE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA
ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL: É COMPOSTA DE DIVISÕES OPERACIONAIS, CADA UMA REPRESENTANDO UM NEGÓCIO OU CENTRO DE LUCRO SEPARADO, NO QUAL A MAIOR AUTORIDADE CORPORATIVA DELEGA RESPONSABILIDADES PELAS OPERAÇÕES DIÁRIAS E PELA ESTRATÉGIA DA UNIDADE DE NEGÓCIOS PARA OS GERENTES DE DIVISÃO.

9 CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE NEGÓCIOS E A ESTRUTURA FUNCIONAL
DIFERENTES FORMAS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SÃO UTILIZADAS PARA APOIAR A IMPLEMENTAÇÃO DA LIDERANÇA EM CUSTOS, DA DIFERENCIAÇÃO E DAS ESTRATÉGIAS INTEGRADAS DE LIDERANÇA/DIFENRENCIAÇÃO EM CUSTOS. AS DIFERENTES FORMAS SÃO CONSEQUÊNCIA DA UTILIZAÇÃO DAS TRÊS PRINCIPAIS DIMENSÕES ESTRUTURAIS: ESPECIALIZAÇÃO: TIPO E NÚMERO DE FUNÇÕES EXIGIDAS PARA CONCLUIR O TRABALHO CENTRALIZAÇÃO: ATÉ QUE PONTO A AUTORIDADE RESPONSÁVEL PELA TOMADA DE DECISÃO É MANTIDA NO MAIS ALTO NÍVEL GERENCIAL FORMALIZAÇÃO: ATÉ QUE PONTO O CONJUNTO DE REGRAS E OS PROCEDIMENTOS DETERMINAM O TRABALHO

10 CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE NEGÓCIOS E A ESTRUTURA FUNCIONAL
ESTRUTURA FUNCIONAL PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO AS CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS DE ESPECIALIZAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO DESEMPENHAM PAPÉIS IMPORTANTES NA IMPLEMENTAÇÃO BEM SUCEDIDA DA ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO. A IMPLEMENTAÇÃO BEM SUCEDIDA DA ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO REQUER UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM FORTE ESPECIALIZAÇÃO DE TAREFAS (PARA REDUZIR OS CUSTOS ATRAVÉS DA EFICIÊNCIA ALCANÇADA), FORTE CENTRALIZAÇÃO DAS TOMADAS DE DECISÃO (PARA COORDENAR CUIDADOSAMENTE AS ATIVIDADES ATRAVÉS DAS FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS), E FORTE FORMALIZAÇÃO DOS PROCEDIMENTOS E REGRAS DE TRABALHO (PARA PROMOVER UMA MAIOR EFICIÊNCIA DE OPERAÇÕES). ESTE TIPO DE ESTRUTURA FUNCIONAL ENCORAJA A EMERGÊNCIA DE UMA CULTURA DE BAIXO CUSTO – UMA CULTURA NA QUAL TODOS OS EMPREGADOS PROCURAM FORMAS DE REDUZIR OS CUSTOS UNITÁRIOS PARA NÍVEIS MENORES DO QUE AQUELES DA CONCORRÊNCIA.

11 CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE NEGÓCIOS E A ESTRUTURA FUNCIONAL
ESTRUTURA FUNCIONAL PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO

12 CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE NEGÓCIOS E A ESTRUTURA FUNCIONAL
ESTRUTURA FUNCIONAL PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO A IMPLEMENTAÇÃO BEM SUCEDIDA DA ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO OCORRE QUANDO A ESTRUTURA FUNCIONAL É UTILIZADA DE FORMA A DESCENTRALIZAR A TOMADA DE DECISÕES. A ESTRUTURA FUNCIONAL UTILIZADA PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO NECESSITA QUE TODAS AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO APRENDAM COMO COORDENAR E INTEGRAR AS SUAS ATIVIDADES DE FORMA EFICAZ. AS FUNÇÕES DE MARKETING E P&D EM GERAL SÃO ENFATIZADAS NA ESTRUTURA FUNCIONAL DE UMA ORGANIZAÇÃO COM ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO. A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO É AFETADA NEGATIVAMENTE QUANDO A EMPRESA POSSUI CENTRALIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO EXTENSIVAS, ESPECIALMENTE EM UM AMBIENTE MUTÁVEL. ASSIM, A ESTRUTURA GERAL DA ORGANIZAÇÃO NECESSITA SER FLEXÍVEL E AS TAREFAS MENOS ESTRUTURADAS.

13 CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE NEGÓCIOS E A ESTRUTURA FUNCIONAL
ESTRUTURA FUNCIONAL PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

14 CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE NEGÓCIOS E A ESTRUTURA FUNCIONAL
ESTRUTURA FUNCIONAL PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA INTEGRADA DE LIDERANÇA EM CUSTO E DIFERENCIAÇÃO PARA APLICAR A ESTRATÉGIA INTEGRADA DE BAIXO CUSTO/DIFERENCIAÇÃO, EMPRESAS PROCURAM OFERECER UM VALOR DIFERENTE DAQUELE OFERECIDO PELAS EMPRESAS DE BAIXO CUSTO E EMPRESAS DIFERENCIADAS. PARA QUE A IMPLEMENTAÇÃO DESTA ESTRATÉGIA SEJA BEM SUCEDIDA, OS GERENTES TÊM O DESAFIO DE FORMAR UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL QUE PERMITA O DESENVOLVIMENTO DE CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADAS DOS PRODUTOS, ENQUANTO QUE OS CUSTOS (COMPARATIVAMENTE COM OS DA CONCORRÊNCIA) SÃO REDUZIDOS. EM GERAL A ESTRUTURA FUNCIONAL DEVE SER SUPLEMENTADA PELA COORDENAÇÃO HORIZONTAL, COMO TIMES INTER-FUNCIONAIS E UMA FORTE CULTURA ORGANIZACIONAL.

15 CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE CORPORATIVO E A ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
O NÍVEL DE DIVERSIFICAÇÃO DA EMPRESA É UMA DECORRÊNCIA DAS DECISÕES SOBRE A QUANTIDADE E O TIPO DE NEGÓCIOS NO QUAL COMPETIRÁ, BEM COMO DE QUE MANEIRA IRÁ GERENCIAR OS VÁRIOS NEGÓCIOS. A CONSEQUÊNCIA DA EXPANSÃO PARA OUTROS NEGÓCIOS IMPELE A MUDANÇA DE UMA ESTRUTURA FUNCIONAL PARA UMA ESTRUTURA MULTIDISIONAL A FIM DE DESENVOLVER UMA CORRESPONDÊNCIA ADEQUADA ENTRE ESTRATÉGIA E A ESTRUTURA.

16 CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE CORPORATIVO E A ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
FORMA COOPERATIVA É UMA ESTRUTURA QUE UTILIZA MUITOS DISPOSITIVOS DE INTEGRAÇÃO E PRÁTICAS HORIZONTAIS DE RECURSOS HUMANOS PARA FOMENTAR A COOPERAÇÃO E A INTEGRAÇÃO ENTRE AS DIVISÕES DAS EMPRESAS. A COOPERAÇÃO ENTRE AS DIVISÕES É FORMADA AO REDOR DE PRODUTOS, MERCADOS OU AMBOS. É NECESSÁRIA PARA REALIZAR ECONOMIAS DE ESCOPO E PARA FACILITAR A TRANSFERÊNCIA DE HABILIDADES. VANTAGENS: ESSES VÍNCULOS PERMITEM E APÓIAM O COMPARTILHAMENTO DE ATIVOS ESTRATÉGICOS, COMO KNOW-HOW DE EMPREGADOS, ATIVOS TANGÍVEIS, INSTALAÇÕES E MÉTODOS DE OPERAÇÕES. DESVANTAGENS: COMO A COOPERAÇÃO ENTRE AS DIVISÕES IMPLICA EM PERDA DA AUTONOMIA ADMINISTRATIVA, AS DIVISÕES PODEM NÃO SE COMPROMETER PRONTAMENTE DE FORMA INTEGRADA.

17 CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE CORPORATIVO E A ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
FORMA DE UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS CONSISTE EM PELO MENOS TRÊS NÍVEIS: O NÍVEL MÁXIMO É A SEDE CORPORATIVA, OS GRUPOS DE UNIDADES DE NEGÓCIOS E AS DIVISÕES DE NÍVEL FINAL AGRUPADAS POR RELATIVIDADE (ÁREAS GEOGRÁFICAS) DENTRO DE CADA UNIDADE DE NEGÓCIO. DENTRO DESSA ESTRUTURA, DIVISÕES COM PRODUTOS OU TECNOLOGIAS SIMILARES SÃO ORGANIZADAS PARA OBTER SINERGIA. CADA UNIDADE É UM CENTRO DE LUCRO CONTROLADO PELO ESCRITÓRIO CENTRAL DA EMPRESA. VANTAGENS: UM IMPORTANTE BENEFÍCIO DESSA FORMA ESTRUTURAL É QUE OS RESPONSÁVEIS PELAS DECISÕES INDIVIDUAIS, DENTRO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS, REPORTAM-SE AOS EXECUTIVOS DA UNIDADE DE NEGÓCIOS, EM VEZ DE DIRIGIREM-SE AO PESSOAL DO ESCRITÓRIO CENTRAL, EM BUSCA DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA. DESVANTAGENS: NESTA FORMA ESTRUTURAL DEVE-SE TER PLENO CONHECIMENTO DA ESTRATÉGIA GLOBAL DA EMPRESA, POIS A BUROCRACIA É SUPRIMIDA A FIM DE RESPONDER RAPIDAMENTE ÀS OPORTUNIDADES DO MERCADO.

18 CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE CORPORATIVO E A ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
FORMA COMPETITIVA É UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ONDE OS CONTROLES UTILIZADOS ENFATIZAM A COMPETIÇÃO ENTRE DIVISÕES DISTINTAS PELO CAPITAL CORPORATIVO. PARA EXTRAIR BENEFÍCIOS DA EFICIENTE ALOCAÇÃO DE RECURSOS, AS DIVISÕES DEVEM TER UM DESEMPENHO DE LUCRO DISTINTO, IDENTIFICÁVEL E MANTER-SE RESPONSÁVEL POR ESSE DESEMPENHO. VANTAGENS: O ESCRITÓRIO CENTRAL DEFINE ALVOS DE TAXA DE RETORNO E MONITORA O DESEMPENHO DIVISIONAL, PORÉM NÃO INTERVEM NOS ASSUNTOS DIVISIONAIS. DESVANTAGNES: POSSUI ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ENXUTA, FALTAM-LHE MECANISMO DE INTEGRAÇÃO E UTILIZA CRITÉRIOS FINANCEIROS PARA AVALIAR O DESEMPENHO DE CADA UNIDADE.

19 CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS E ESTRUTURA GLOBAIS
NO ATUAL CENÁRIO EMPRESARIAL AS ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS SÃO CADA VEZ MAIS IMPORTANTES PARA O SUCESSO COMPETITIVO DE LONGO PRAZO. ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS POSSIBILITAM AS EMPRESAS O ENCONTRO DE NOVOS MERCADOS, RECURSOS, COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E TECNOLOGIAS COMO PARTE DO ESFORÇO PARA ULTRAPASSAR O DESEMPENHO DOS CONCORRENTES. ASSIM COMO AS ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE NEGÓCIOS E NO NÍVEL CORPORATIVO, AS ESTRUTURAS DEVEM SE CORRELACIONAR COM AS DIFERENTES ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS PARA FACILITAR OS ESFORÇOS DA EMPRESA EM COORDENAR E CONTROLAR, DE FORMA EFICIENTE, SUAS OPERAÇÕES GLOBAIS.

20 CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS E ESTRUTURA GLOBAIS
ESTRUTURA DE REGIÕES GEOGRÁFICAS MUNDIAIS (MULTILOCAL) NESSA ESTRUTURA SÃO CRIADAS DIVISÕES PARA COBRIR REGIÕES GEOGRÁFICAS, ONDE CADA EXECUTIVO REGIONAL PASSA A SER O RESPONSÁVEL PELAS OPERAÇÕES E PELO DESEMPENHO DOS PAÍSES INTEGRANTES DE CADA REGIÃO. DESSA FORMA, AS NECESSIDADES NACIONAIS E REGIONAIS E O CONHECIMENTO RELATIVO DO MERCADO SÃO MAIS IMPORTANTES DO QUE A ESPECIALIZAÇÃO EM PRODUTOS. OS EXECUTIVOS LOCAIS CONHECEM O AMBIENTE CULTURAL, AS REGULAMENTAÇÕES LEGAIS E ESTÃO FAMILIARIZADOS COM AS GRANDES TRANSAÇÕES COMERCIAIS. VANTAGENS: ENFATIZA OS INTERESSES NACIONAIS E FACILITA OS ESFORÇOS DOS GERENTES PARA SATISFAZER AS DIFERENÇAS LOCAIS OU CULTURAIS. DESVANTAGENS: BAIXA FORMALIZAÇÃO E COORDENAÇÃO INFORMAL, O QUE PODE RESULTAR EM UMA DIFICULDADE DE CRIAR EFICIÊNCIA GLOBAL.

21 CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS E ESTRUTURA GLOBAIS
ESTRUTURA DIVISIONAL GLOBAL DE PRODUTOS É INDICADA PARA EMPRESAS COM LINHAS DIVERSIFICADAS DE PRODUTOS E COM VÁRIAS BASES TECNOLÓGICAS E DESTINADAS A ATENDER MERCADOS DISSIMILARES OU DISPERSOS. NESSA ESTRUTURA, UM PRODUTO É REPRESENTADO POR UMA DIVISÃO SEPARADA. CADA DIVISÃO TEM DIRETOR GERAL PRÓPRIO, RESPONSÁVEL POR RESPECTIVAS FUNÇÕES DE PRODUÇÃO E VENDAS. NORMALMENTE, CADA DIVISÃO É UMA UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS QUE FUNCIONA COMO UMA EMPRESA DENTRO DA OUTRA. VANTAGENS: CONCENTRAÇÃO DE MERCADO, INOVAÇÃO E A CAPACIDADE DE REAGIR A NOVAS OPORTUNIDADES. TAMBÉM FACILITA A DIVERSIFICAÇÃO E O CRESCIMENTO ACELERADO, ÀS VEZES, ATÉ, EM PREJUÍZO DAS ECONOMIAS DE ESCALA E DA ESPECIALIZAÇÃO FUNCIONAL. É ESPECIALMENTE INDICADOS PARA CENÁRIOS DINÂMICOS E DIVERSIFICADOS. DESVANTAGENS: DIFICULDADES ENVOLVIDAS NA COORDENAÇÃO DAS DECISÕES E NAS AÇÕES ENTRE FRONTEIRAS NACIONAIS E A INCAPACIDADE DE RESPONDER RÁPIDA E EFICIENTEMENTE ÀS NECESSIDADES E PREFERÊNCIAS LOCAIS.

22 CORRESPONDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS E ESTRUTURA GLOBAIS
ESTRUTURA COMBINADA COMBINA A RESPONSIVIDADE LOCAL DA ESTRATÉGIA MULTILOCAL COM A EFICIÊNCIA DA ESTRATÉGIA GLOBAL. ELA OCORRE COM A CRIAÇÃO DE UMA NOVA DIVISÃO, ORGANIZADA DE ACORDO COM LINHAS DE PRODUTOS OU POSIÇÕES GEOGRÁFICAS. VANTAGENS: FAVORECE A FLEXIBILIDADE NO PROJETO DE PRODUTOS E NA RESPOSTA ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES EM FUNÇÃO DA COMBINAÇÃO DO CONHECIMENTO LOCAL E A EXPERTISE DOS PRODUTOS. DESVANTAGENS: OS FUNCIONÁRIOS PODEM TER QUE PRESTAR CONTAS A MAIS DE UM GERENTE. A QUALQUER MOMENTO, UM FUNCIONÁRIO PODE SER MEMBRO DE VÁRIAS EQUIPES FUNCIONAIS OU DE GRUPOS DE PRODUTOS. AS RELAÇÕES DECORRENTES DESSA SITUAÇÃO PODEM DIFICULTAR A FIDELIDADE SIMULTÂNEA A TODOS OS GERENTES ENVOLVIDOS.