Imagens da organização Goreth Morgan Edição Executiva Tradução GENI G

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1 Imagens da organização Goreth Morgan Edição Executiva Tradução GENI G
Imagens da organização Goreth Morgan Edição Executiva Tradução GENI G. GOLDSCHMIDT 2ª Edição SÃO PAULO EDITORA ATLAS S.A Grupo: Fernanda Soares, Geraldo Duarte, Lorena Diniz, Lucas Otávio e Rafaela Dinalli

2 Capitulo 8 REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA: A Organização como Fluxo e Transformação

3 Neste capítulo, é apresentada a teoria desenvolvida por David Bohm que nos convida a entender o universo como um todo indivisível que flui. Como Heráclito (filósofo Grego), ele considera o processo, fluxo e mudança como fundamentais, argumentando que o estado do universo num determinado momento reflete uma realidade mais básica. Ele chama essa realidade de ordem implícita, em oposição à ordem explícita que se manifesta no mundo a nossa volta. Bohm argumenta que o mundo empírico realiza e expressa potencialidades existentes dentro da ordem implícita.

4 Quatro Lógicas da Mudança
Teoria da Autopoiese; Teoria do Caos e da Complexidade; Cibernética; Dialéticas

5 AUTOPOIESE: A LÓGICA DA AUTO-REFERÊNCIA

6 No entanto, numa nova abordagem, Maturana e Varela argumentam que os sistemas vivos são sistemas de interação organizacionalmente fechados e autônomos que fazem referência somente a eles mesmos. Seus argumentos são baseados em três aspectos principais, que lhes dá a capacidade de se auto criar e de se auto renovar: Autonomia; Circularidade; Auto-referência. Os objetivos dos sistemas autopoiéticos é: produzir a si mesmos; sua própria organização e identidade é o produto mais importante.

7 A Representação como uma Forma de Narcisismo: As Organizações Interagindo com Projeções de Si Mesmas
No capítulo sobre a cultura, destacou-se a ideia de que as organizações interpretam seus ambientes da mesma forma que as pessoas atribuem padrões de significados e importância ao mundo em que operam. As ideias sobre autopoiese são muito consistentes com esta perspectiva, encorajando-nos a ver as representações organizacionais como parte do processo auto-referencial por meio do qual uma organização tenta concretizar e reproduzir a si mesma. É por meio desse processo de auto-referência que os membros da organização podem interferir em seu próprio funcionamento e assim participar da criação e manutenção de sua identidade.

8 Mão com globo refletor Auto-retrato por M. C
Mão com globo refletor Auto-retrato por M. C. Escher (litografia, 1935) e Sistemas que olham para si mesmos.

9 Identidade e Confinamento: Egocentrismo versus Sabedoria Sistêmica

10 Sabedoria Sistêmica: Identidade em Evolução
O desafio apresentado pela teoria da autopoiese é entender como as organizações mudam e se transformam juntamente com seu ambiente e desenvolver abordagens à organização que promovam a evolução.

11 Mudando os “Fatores de Atração”: A Lógica do Caos e da Complexidade
Sistemas complexos e não lineares são caracterizados por múltiplos sistemas de interação que são ao mesmo tempo ordenados e caóticos, no entanto, uma ordem coerente sempre surge da aleatoriedade e do caos superficial. Agrupamentos dinâmicos em que os movimentos detalhados são completamente imprevisíveis, mas refletem o comportamento sincronizado, modificar-se e recuperar-se, movimentos aleatórios acabam produzindo estruturas coerentes, eventos e comportamentos imprevisíveis adquirem formas coerentes automaticamente. Sem percebermos surge a ordem do caos.

12 Auto-Organização Espontânea
Se internamente a empresa está em um grau suficiente de dificuldades, diversidades, instabilidade entre outros fatores, torna-se espontaneamente em mudanças, ou seja, elas se diversificam e mudam. Com o passar do tempo as organizações e os sistemas sociais podem detectar processos comuns de auto-organização espontânea.

13 A Influência dos Fatores de Atração
Os teóricos do caos prestaram especial atenção ao modo como os comportamentos dos sistemas tendem a cair sob influência de diferentes fatores de atração, os sistemas complexos combinam ordem e desordem. O comportamento do sistema nunca se repete exatamente da mesma forma. A organização é uma matéria em constante mutação, já que é composta de seres únicos em suas capacidades e vontades, gerando sempre situações diferentes e complexas. Quando estamos entre dois fatores de atração completamente diferentes à medida que somos puxados para uma delas, a outra se transforma automaticamente em insignificante.

14 Algumas Imagens da Organização
O padrão de atração de Lorenz.

15 Pontos de Bifurcação: Encruzilhada no Caminho da Mudança
Os teóricos do caos em sua exploração estão interessados em entender o que acontece quando um sistema se distância de seu ponto de equilíbrio, e se depara a “beira de um caos”.  Contudo em tal situação encontramos, os chamados pontos de bifurcação que ao longo do um percurso de um sistema caracteriza-se como “encruzilhadas numa estrada” podendo acarretar em diferentes futuros. Os fatores de atração dos pontos de bifurcação existem como potencialidades dentro de qualquer sistema não linear.

16 A Natureza Emergente da Organização, da Hierarquia e do Controle
Existe uma ordem lógica na organização, predeterminada que não contemple imprevisto, porém, eles podem ocorrer levando a situações que beirem o caos, ou seja, sua natureza não pode ser planejada ou predeterminada.

17 A Arte de Administrar e Mudar o “Contexto”
Padrões de atração e mudança organizacional.

18 Usando Pequenas Mudanças para Criar Grandes Efeitos
situações que “beiram o caos” mudanças pequenas, mas críticas podem gerar grandes transformações. Pequenas mudanças podem estimular uma grande mudança, pois a própria mudança pode revelar-se crucial; Pequenas mudanças podem também criar um efeito de massa crítica.

19 Circuitos em vez de linhas: a lógica da causalidade mútua
Deixa-se de pensar em causalidade linear – A causa B(relações circulares); Estudo de Análise de Feedback(positivo ou negativo);  Os processos de feedback negativos, em que uma mudança numa variável inicia forças contrárias que levam a mudança na direção oposta, são importantes para explicar a estabilidade dos sistemas; e Processos caracterizados por feedback positivo, em que mais leva, a mais e menos leva a menos, são importantes para explicar padrões de aceleração da mudança de um sistema.

20 Sistemas onde Elementos Individuais podem Destruir o Todo
A tragédia do bem comum aparece quando utilizamos estes bens de todos como se fossem privados. O benefício individual obtido, se imitado por outros, se torna prejudicial para todos

21 Limitações e Vantagens da Análise de Circuitos
Ela nos encoraja a abordar os problemas organizacionais e sociais com uma atitude que respeita os padrões de causalidade mútua; Em vez de pensar nos problemas mecanicamente e tentar manipular "causas" e "efeitos" lineares; Ela aprofunda a compreensão de como pequenas mudanças podem criar grandes efeitos.

22 Contradição e Crise: A lógica da Mudança
O Estudo dos Opostos; O método dialético de Marx mostra como a interação de oposto estimula a mudança social e mostra todas as sociedades e suas transformações; Isso ocorre por todas as contradições sociais e econômicas que tendem a lançar novas sociedades.

23 A Dialética da Administração
A análise dialética tem pelo menos duas importantes implicações para a administração: 1) Ela encoraja-nos a olhar acima do fluxo e ver as contradições que definem os detalhes da vida organizacional. 2) Ela oferece idéias e métodos para a microadministração do capitalismo num nível organizacional.

24 Gerenciamento do Paradoxo
Os sistemas estão se afastando da influência de um padrão de atração e indo na direção de uma nova configuração, encontrando encruzilhadas. Encruzilhadas surgem em torno de paradoxos ou contradições básicas que bloqueiam o caminho. Gerenciamento do Paradoxo

25 Exemplos de Oposições:
Inovar <-> evitar erros Pensar a longo prazo <-> apresentar resultados imediatos Cortar pessoal <-> melhorar o trabalho de equipe Ser flexível <-> Respeitar as regras Colaborar <-> competir Especializar-se <-> ser oportunista Custos baixos <-> alta qualidade Exemplos de Oposições:

26 Os administradores têm que ser habilidosos no gerenciamento dessas oposições de forma a ajudar a criar novos entendimentos que possam mudar as atitudes pelas quais determinado paradoxo é abordado.

27 A inovação como "destruição criativa"
A evolução e o desenvolvimento de acordo com Joseph Shumpeter é um processo de destruição criativa, pois a inovação ocasiona a substituição de produtos,  e serviços. Com a inovação diversas empresas adentram o mercado para competir, oferecendo produtos e serviços que possam superar os pontos fracos do original e eliminar a vantagem competitiva desta organização A inovação como "destruição criativa"

28 Qualquer organização que queira manter uma vantagem competitiva precisa se conscientizar de que seus sucessos vão se tornar pontos fracos. Precisa estar preparada para inovar de maneira que minem o sucesso atual para que novas inovações possam surgir.

29 A FACE REPULSIVA: AS Organizações como Instrumentos de Dominação
Quando vemos as organizações como sistemas que exploram seus empregados, o ambiente natural e a economia global para seus próprios fins, somos levados a uma crítica rigorosa de quase todos os aspectos da administração

30 Teoria organizacional radical: Como as organizações usam e exploram seus empregados
A conhecida peça de Arthur Miller, Morte de um caixeiro viajante, explora a vida e morte trágicas de Willy Loman.

31 Organização, classe e controle
O capitalismo inicial na América do Norte combinou elementos de escravidão e subcontratação, mas à medida que o século transcorria, acentuou-se uma consistente tendência para o trabalho assalariado - e com ele o surgimento da profissão e das atividades de administração que conhecemos hoje.

32 O trabalho assalariado gera um enfoque na eficiência e controle
Em relação a vários aspectos, pode-se dizer que o sistema de trabalho assalariado criou a administração moderna, uma vez que, pela primeira vez fora da escravidão, o lucro dependia da eficiência no uso do tempo de trabalho. O desenvolvimento de um sistema de trabalho assalariado tende a ser seguido por uma organização cada vez mais rígida e precisa, uma supervisão direta e uma padronização cada vez maior dos cargos.

33 Surgem os mercados de trabalho primário e secundário
Os membros do mercado de trabalho primário são considerados dignos de investimentos significativos. A força de trabalho secundária cada vez mais está sendo empregada em regime de subcontratação.

34 Perigos, doenças ocupacionais e acidentes de trabalho
Se os acidentes são inerentes a uma fábrica e se o uso de substâncias químicas tóxicas é essencial para a produtividade e para ganhar vantagem competitiva, o bem-estar do trabalhador, em geral, fica em segundo lugar.

35 As limitações da legislação
O fato de que é mais barato pagar indenização do que eliminar acidentes e doenças, tornando o trabalho mais seguro, e o fato de que as penalidades sobre as firmas que continuam a operar fábricas de alto risco não são suficientemente severas para fechá-las, perpetuam o problema de altos índices de acidentes de trabalho.

36 Stress e vício de trabalhar
Embora os trabalhadores de "colarinho-branco", em média, tenham menor probabilidade do que os trabalhadores braçais de serem mortos ou seriamente feridos em acidentes de trabalho, ou de serem diretamente expostos a toxinas perigosas, eles têm uma probabilidade muito maior de sofrer de doenças do coração, úlceras e estafa mental em consequência do trabalho.

37 Stress e riscos no trabalho
As condições de trabalho de uma pessoa, sua função, aspirações à carreira e a qualidade de suas rela- ções no trabalho interagem com a personalidade, influenciando os níveis de stress e o bem-estar físico e mental. Estima-se que algo entre 75 e 90% das consultas médicas nos Estados Unidos têm relação com o stress. O custo estimado para a indústria é de algo entre $ 200 bilhões e $ 300 bilhões por ano.

38 Teoria organizacional radical: multinacionais e economia mundial
A proliferação das multinacionais teve grande repercussão sobre as estruturas de poder em todo o mundo . Muitas organizações moderna s são maiores e mais poderosas do que estados-nações, mas ao contrário destes, não têm que prestar contas a ninguém, a não ser a elas mesmas.

39 Multinacionais Algumas multinacionais estão ganhando mais forças que ate mesmo estados-nações. As atividades de muitas multinacionais são altamente centralizadas, suas subsidiárias estrangeiras são estritamente controladas por meio de diretrizes, regras e regulamentações estabelecidas pela matriz. As subsidiárias têm que se reportar regularmente à matriz e seu pessoal geralmente tem muito pouca influência sobre as decisões-chave que as afetam.

40 Poder nas mãos O poder não é apenas econômico. Ele é também cultural e político. Um exemplo é a aliança feita entre o Mc Donald's e a Disney. Ao se juntarem, as duas empresas criaram uma potência global que terá um impacto social maciço sobre os jovens do mundo inteiro. De todas as organizações, as multinacionais são as que estão mais próximas de concretizar os piores medos de Max Weber com relação a como as organizações burocráticas podem tornar-se regimes totalitários servindo aos interesses das elites, onde os detentores do controle podem exercer um poder "praticamente indestrutível". O poder está firmemente concentrado nas mãos da alta administração.

41 Impacto politico As grandes empresas frequentemente usam seu imenso poder de influência política para criar condições que lhes sejam favoráveis. Desta forma o significado político das multinacionais como potências mundiais seja marcante, uma vez que geralmente têm condições de exercer grande influência sobre os governos dos países onde estão instaladas. O caso clássico e notório é o envolvimento da ITT nos negócios do Chile, onde conspirou para impedir a eleição do presidente marxista Salvador Allende. Em conjunto com a CIA, a ITT procurou criar o caos econômico dentro do Chile, e com isso encorajar um golpe militar, oferecendo à Casa Branca uma soma de "até sete dígitos" para impedir Allende de chegar ao poder.

42 Exploração ou não ? Os defensores das multinacionais vêem-nas como forças positivas no desenvolvimento econômico, criando empregos e trazendo capital, tecnologia e conhecimentos para comunidades ou países que poderiam ter dificuldade em desenvolver estes recursos sozinhos. Seus críticos, no entanto, tendem a vê-las como poderes autoritários que visam a explorar os países ou comunidades que as recebem e a tirar tudo que puderem. Então, dado o imenso poder da firma multinacional, o país geralmente tem que confiar que ela terá responsabilidade social.

43 Os resultados são particularmente marcantes em comunidades pequenas, onde a decisão da multinacional de encerrar as operações de uma fábrica grande pode retirar a vitalidade da comunidade. Cria desemprego estrutural maciço, aumentando o fardo sobre a previdência social e intensificando os problemas fiscais dos governos.