Organizações Modernas

Apresentação em tema: "Organizações Modernas"— Transcrição da apresentação:

1 Organizações Modernas
Integrantes : Gabrielle Bin Jean Meros Luiz Fernando

2 Partos Antigamente Importância ao local onde nasciam “Mulheres ajudando outras Mulheres”

3 Hospital Moderno...... Nos colocam no mundo, observam nosso progresso, nos atendem quando deixamos o mundo. Estamos em contato com organzaões em todos os locais. Avanço das organizações

4 A visão Weber sobre a burocracia
Todas as grandes organizações em grande escala tendem a ser de natureza burocrática. “Burocracia” foi utilizada pela primeira vez por Gournay. “Bureau” – Escritório ou Escrevaninha termo derivado do verbo Grego “Dominar” É o domínio dos Funcionários

5 Weber Burocracia como uma parte central da racionalização
Existe uma nítida hierarquia de autoridade;  O regulamento escrito governa a conduta dos funcionários a todos os níveis da organização;  Os funcionários são trabalhadores a tempo inteiro e assalariados;  Há uma separação entre as tarefas do funcionário na organização e a sua vida privada;  Nenhum membro da organização é dono dos recursos materiais com que opera.

6 Blau: relações formais e informais nas burocracias
Weber pouco disse acercadas ligações informais. Relações de pequenos grupos que podem existir em todas as organizações.

7 Merton: as disfunções da burocracia
Primeiro, Merton sublinhou que os burocratas são treinados para confiar unicamente nas regras eprocedimentos escritos. Segunda preocupação de Merton é a de que a aderência às regras burocráticas pudesse eventualmenteassumir prioridades sobre os objetivos subjacentes à organização.

8 BurnseStalker : sistemas mecanicistas e orgânicas
Constataram que as burocracias eram de eficácia limitada em indústrias onde a flexibilidadee a inovação são preocupações primordiais . BurnseStalker distinguiram dois tipos de organizações: mecânicas e orgânicas

9 Burns e Stalker As organizações mecânicas são sistemas burocráticos em que existe uma cadeira hierárquica de comando. As organizações orgânicas, pelo contrário, são caracterizadas por possuírem uma estrutura mais flexívelna qual os objectivos gerais da organização assumem primazia sobre responsabilidades definidas demodo estreito.

10 Goffman- Instituições totais
Goffman procurou compreender o funcionamento das instituições totais. hospitais mentais, prisões, reformatórios e os mosteiros. Impõem coercivamente aos seus residentes um sistema de existência completamente isolado do mundo exterior.

11 A Teoria das Organizações de Michel Foucault
O Controle do Tempo e do Espaço: Envolvimento direto da arquitetura de uma organização na sua composição social e no seu sistema de autoridade. Michel Foucault

12 O Controle do Tempo e do Espaço
Estudando-se as características físicas das organizações podemos lançar novas luzes sobre os problemas analisados por Weber. A geografia de um departamento pode afastar ou aproximar grupos.

13 O Controle do Tempo e do Espaço
Weber ressaltou: nas empresas, as pessoas devem trabalhar em períodos regulares. As atividades precisam ser coordenadas consistentemente quanto ao tempo e ao espaço. Os horários são a condição da disciplina organizacional, pois eles fazem com que as atividades de um grande número de pessoas se encaixem.

14 O Controle do Tempo e do Espaço
O quadro de horários possibilita o uso intensivo do tempo e do espaço, cada um deles pode ser preenchido com várias pessoas e atividades.

15 A vigilância nas Organizações
Ambientes abertos permitem visibilidade, e isso determina com que facilidade os subordinados podem se sujeitar ao que Foucault denomina vigilância, a supervisão das atividades nas organizações. Supervisão Direta Supervisão Indireta

16 Os Limites da Vigilância
Para Weber e Foucault, a forma mais eficaz de dirigir uma organização é através da maximização da vigilância (divisões de autoridade claras e consistentes). Porém, essa é uma visão equivocada, pois uma supervisão direta excessiva aliena os empregados, que se sentem impedidos de terem qualquer oportunidade de envolvimento no trabalho que realizam.

17 Burocracia e Democracia
Sociedade da Vigilância: uma sociedade na qual as informações a respeito da nossa vida são obtidas por todos os tipos de organizações, não apenas por empregadores.

18 A Lei de Ferro da Oligarquia
A expressão lei de ferro da oligarquia refere-se a perda de poder de baixo para cima, foi inventada por um ex aluno de Weber, Roberto Michels. Oligarquia significa o domínio exercido por poucos. Segundo Michels, o fluxo do poder em direção ao topo é simplesmente uma parte inevitável de um mundo cada vez mais burocratizado.

19 A Lei de Ferro da Oligarquia
Paradoxo: As organizações são essenciais para a democracia, mas ao mesmo tempo, garantem o final derradeiro da própria democracia. A preocupação de Weber era com o fato de que a burocracia impede a criatividade e a iniciativa das pessoas que estão nos níveis inferiores na organização.

20 O Gênero e as Organizações
Antigamente os homens estavam diretamente no centro. Mas com o avanço do feminismo, na década de 1970, iniciou-se uma investigação das relações de gênero nas principais instituições da sociedade. As feministas apontam dois aspectos nos quais o gênero está embutido na própria estrutura das organizações modernas:

21 O Gênero e as Organizações
As mulheres ocupavam posição de trabalho de baixa remuneração e atividades rotineiras, não tendo oportunidades de promoção. As mulheres desempenhavam um papel de auxiliar os homens, tanto no ambiente de trabalho quanto no ambiente familiar, para que estes pudessem crescer na carreira burocrática.

22 O Gênero e as Organizações
Para a escritora Rosabeth Moss Kanter, o problema não estava no gênero e sim no poder, as mulheres não possuíam poder suficiente. Kanter aborda uma teoria feminista liberal, pois ela preocupa-se com a igualdade das mulheres nas organizações. Já Kathy Ferguson, aborda uma teoria feminista radical, para ela as organizações modernas estavam contaminadas por valores e padrões masculinos.

23 As Mulheres na Gerência
Nos últimos anos, muitas qualidades de liderança associadas às mulheres têm sido apresentadas como exemplos de recursos essenciais para as organizações que tentam ganhar maior flexibilidade em suas operações.

24 As Mulheres na Gerência
Alguns autores sugerem que com o passar dos anos, as mulheres vão assumir cada vez mais o topo do poder, e os homens adotarão muitas das técnicas femininas. Porém, outros autores não concordam que as mulheres estejam exercendo com sucesso uma marca distintamente “feminina” de gerenciamento.

25 As Mulheres na Gerência
Judy Wajcman argumenta que o número de mulheres que conseguem chegar ao poder é extremamente limitado, e quando chegam, elas tendem a administrar como homens. Wajcman constatou que as técnicas de gerenciamento são dominadas muito mais pela cultura organizacional geral do que pelo gênero ou pelo estilo pessoal dos gerentes individuais.

26 Ultrapassando os Limites da Burocracia?
Durante muito tempo no desenvolvimento das sociedades ocidentais, confirmou-se o modelo de Weber, refletido de perto pelo de Foucault. Max Weber – Um dos fundadores da Sociologia

27 Ultrapassando os Limites da Burocracia?
Sociólogo, alemão 1864 – 1920; Burocracia são os meios racionais utilizados para levar indivíduos para um objetivo comum; Ela prima por precisão, rapidez, avaliação e continuidade; O que mantém a empresa funcionando são as 06 (seis) dimensões da burocracia: Ênfase na forma :hierarquia; Divisão do trabalho: especialização; Competência: só faz quem sabe; Regulação: normas e regras escritas; Impessoalidade : a responsabilidade está no cargo e não na pessoa; Comunicação formalizada: documentar.

28 Ultrapassando os Limites da Burocracia?
As burocracias ainda existem em abundância do ocidente; Mas a ideia de Weber de hierarquia, autoridade com poder concentrado no topo começa a parecer arcaica; Há três décadas Burns e Stalker concluíram que as estruturas burocráticas tradicionais podem sufocar a inovação e a criatividade nas indústrias de “vanguarda”;

29 Ultrapassando os Limites da Burocracia?
Hoje empresas voltam-se para o modelo “horizontal” colaborativo; Flexibilidade, melhor resposta ao mercado flutuante;

30 Mudança Organizacional: O Modelo Japonês

31 Mudança Organizacional: O Modelo Japonês
Empresas japonesas pioneiras das mudanças que hoje são espalhadas em empresas do mundo todo; As empresas japonesas divergem em vários aspectos das características que Weber associava à burocracia;

32 Mudança Organizacional: O Modelo Japonês
Tomada de decisões de baixo para cima; Menos especialização; Segurança no emprego; Produção voltada para o grupo; Fusão da vida profissional com a vida privada;

33 Mudança Organizacional: O Modelo Japonês
Estudos realizados por japoneses na Grã-Bretanha e EUA indicam que a tomada de decisões de baixo para cima funciona bem fora do Japão; Os trabalhadores respondem de forma positiva ao maior nível de envolvimento que as empresas proporcionam; Weber menos eficiente que se apresenta no papel;

34 Mudança Organizacional: O Modelo Japonês
Ouchi – existem limites definidos para a eficácia da hierarquia burocrática, como Weber enfatizou; Clãs – grupos de pessoas que possuem vínculos pessoais próximos entre si: são mais eficientes que os tipos burocrático de organização.

35 A Transformação do Gerenciamento
1980 as empresas ocidentais começaram a introduzir novas técnicas de gerenciamento a fim de impulsionar a produtividade e a competitividade; Gerenciamento dos recursos humanos; Abordagem da cultura empresarial;

36 A Transformação do Gerenciamento
Gerenciamento de recursos humanos: é um estilo de gerenciamento que considera a mão-de-obra de uma empresa vital para a competitividade econômica;

37 A Transformação do Gerenciamento
Cultura corporativa: com intuito de promover a lealdade em relação à empresa e o orgulho no trabalho

38 A Tecnologia e as Organizações Modernas

39 A Tecnologia e as Organizações Modernas
Reorganizar espaço e tempo; T.I : transcendência do espaço e controle do tempo de maneira diferentes do passado recente; Comércio eletrônico;

40 As Organizações em Formato de Redes
Para Weber: a burocracia era uma unidade fechada que se cruzava com entidades externas em pontos limitados e designados; Os limites físicos das organizações vêm sendo desgastados pela tecnologia. Porém esse mesmo processo tem afetado o modo de coordenar as organizações;

41 As Organizações em Formato de Redes
As organizações não funcionam como unidades independentes; As operações funcionam melhor quando estão ligadas a uma rede de relações complexas com outras empresas; “The Rise of Network Society”: afirma que o empreendimento em rede é a forma organizacional mais adequada a uma economia globalizada;

42 As Organizações em Formato de Redes
Ex.:

43 O Debate em Torno da Desburocratização
Declínio das burocracias Weberianas ou se a burocracia continuam sendo a típica forma organizacional dentro da dentro da sociedade;

44 O avanço da Adocracia Para Mintzberg: não existe modelo burocrático único; Há estruturas organizacionais que se adaptam a diferentes necessidades; Adocracia: não desempenha tarefas padronizadas seguindo procedimentos estabelecidos

45 O avanço da Adocracia Conta com o trabalho de equipe entre pequenos grupos de profissionais de diversos meios que se reúnem para trabalhar em projetos discretos ou para resolver problemas específicos; Publicidade e consultoria; Mutável e flexível; Inovação e solução criativa;

46 A Organização Pós Moderna
Influência do dos contextos culturais sobre as formas de organização; Afetam o modo de funcionamento das empresas; Ex.: padarias francesas

47 A “ c Donaldização ” da Sociedade
“O processo pelo qual os princípios dos restaurantes de fast-food vêm dominando um número crescente de setores da sociedade norte-americana, assim como o resto do mundo”; A sociedade está se deslocando para esse modelo altamente padronizado e regulado para a realização das coisas; Vida pessoal mais homogênea, mais rígida e menos pessoal;

48 Conclusão Os sistemas burocráticos são mais mutáveis internamente do que acreditava Weber, São cada vez mais desafiados por outras organizações menos hierárquicas;