FERRAMENTAS DA QUALIDADE

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

“Nada existe de permanente a não ser a mudança.”
Eráclito

SOCIEDADE EM CONSTANTE MUDANÇA
A instabilidade é dada por dois motivos: A GLOBALIZAÇÃO O CURTO CICLO DE VIDA DE TUDO

MUDANÇA EM ORGANIZAÇÕES
Mudanças de âmbito social cultural político econômico

Mudanças de âmbito gerencial Q

Mudanças de âmbito tecnológico

O MARCO DIVISOR Um ponto de mutação 70

O CICLO DE VIDA DAS MUDANÇAS
70

O CONTEXTO DA MUDANÇA As organizações são sobrecarregadas com mudanças
As mudanças trazem em si conhecimento inovação tecnológica novas formas gerenciais contexto do mercado e da sociedade Este conhecimento não pode ser ignorado nas organizações

PERGUNTA-SE... ? ? Como podem as organizações sobreviver com saúde e desenvolver-se em tal ambiente de mudança?

... Uma possível resposta (não a única): algumas capacidades essenciais precisam ser desenvolvidas

CAPACIDADE ESSENCIAL Conhecimento disponível no ambiente Rastreamento e absorção de conhecimento do ambiente Fontes de conhecimento: mercado, organizações de ensino e pesquisa, fornecedores, concorrentes, governo, comunidade, mídia, ...

CAPACIDADE ESSENCIAL Competitividade no ambiente Criação de conhecimento Não basta ter uma ótima postura reativa É preciso ter capacidade criativa Auto-renovação criativa

CAPACIDADE ESSENCIAL Nem todo conhecimento é relevante A maioria do conhecimento precisa ser processado Sobrecarga de conhecimento gera instabilidade Capacidade de análise crítica do conhecimento

CAPACIDADE ESSENCIAL As capacidades anteriores visam nada além de... Capacidade de ação efetiva na realidade

CAPACIDADES E HABILIDADES
1) Rastreamento e absorção de conhecimento do ambiente 2) Criação de conhecimento 3) Análise e crítica do conhecimento 4) Ação efetiva na realidade ...são nada mais que capacidades ligadas à... APRENDIZAGEM

MUDANÇA E APRENDIZAGEM
Ou seja, para enfrentar a mudança é necessário incrementar a APRENDIZAGEM em organizações.

SERÁ QUE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE SÃO IMPORTANTES?

O QUE É QUALIDADE?

Qualidade Atendimento das necessidades Obrigação Não quebrar
Adequação ao uso Fácil de usar Atendimento no prazo Preço adequado Confiança Conformidade Um bom produto Satisfação das pessoas Qualidade de vida Modismo Bonito, gostoso, perfeito... Durabilidade

Definições de Qualidade
“Qualidade é um julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço excede suas necessidades ou expectativas.” (Gitlow, Planejando a qualidade, a Produtividade a Competitividade )

Clientes da Qualidade CLIENTES INTERNOS EMPRESA FORNECEDORES CLIENTES
SOCIEDADE ACIONISTAS

Clientes da Qualidade JTEKT Cliente Externo Fornecedor Cliente MPs
Energia Informações Cliente Externo Fornecedor Cliente

Dimensões da Qualidade SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE
SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE QUALIDADE INTRINSECA CUSTO MEIO AMBIENTE ENTREGA SEGURANÇA QUALIDADE TOTAL MORAL

O QUE É PRODUTIVIDADE?

Atenção concentrada no resultado
O que é Produtividade? Atenção concentrada no resultado CONCEITO RESTRITO DE PRODUTIVIDADE

CONCEITOS ERRADOS SOBRE
O que é Produtividade? CONCEITOS ERRADOS SOBRE PRODUTIVIDADE Produtividade equivale a produção Produtividade é somente a busca da eficiência

O que é Produtividade? Fazer as Fazer Coisas Certo as Certas Coisas +

Produtividade Produtividade é uma atitude da mente que busca atingir melhorias contínuas nos sistemas e nas práticas que traduzem as atitudes em ações. Isto pode ser feito através de: nós mesmos - novos conhecimentos, competências, disciplina e esforços (individuais e de equipe). nossos trabalhos - melhor gerenciamento nos métodos, redução de custos, de prazos, melhores sistemas e tecnologia.

O que é Gerenciar? CONTROLE Manter obediência aos padrões
ROTINA Manter obediência aos padrões Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para garantir que não haverá reincidência MELHORIAS As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente e por etapas (como numa escada) PREVISIBILIDADE COMPETITIVIDADE

GERENCIAMENTO DA ROTINA
Análise de Processo SISTEMA DE PLANEJAMENTO E PADRONIZAÇÃO SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E MELHORIAS Bloqueio Não OK? Sim Situação Anormal (Padrão Estabelecido) Alteração do Padrão A P / S SISTEMA DE VERIFICAÇÃO C D EXECUÇÃO CONFORME SISTEMA DE PLANEJAMENTO E PADRONIZAÇÃO Situação Normal Situação Anormal (Padrão não Obedecido) TREINAMENTO NO TRABALHO (Manual de Treinamento)

GERENCIAMENTO DA ROTINA
EXCELÊNCIA A P C D A S C D PADRÃO A P C D PADRÃO

As ferramentas da qualidade são métodos analíticos largamente utilizados para a melhoria de processos e solução de problemas em qualidade. O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e, fundamentalmente, a “administração através de fatos”, ao invés de opiniões.

As ferramentas da qualidade, portanto, são utilizadas para observar, gerenciar e medir fatos e dados na busca da melhoria e na solução de problemas em processos.

BRAINSTORMING A tradução mais comum é “tempestade de idéias”, que é uma técnica utilizada por grupos de trabalhos ou times da qualidade para encorajar a geração, esclarecimento e avaliação de uma lista de idéias, problemas ou tópicos, de forma criativa e rápida, a respeito de um determinado assunto. A ênfase é na quantidade de idéias e não na qualidade.

BRAINSTORMING 1) Estruturado: nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso obriga até mesmo os tímidos a participarem, mas pode até criar alguma pressão sobre as pessoas.

BRAINSTORMING 2) Não-estruturado: nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.

BRAINSTORMING Quando utilizar? Para identificar problemas.
Para estratificar um problema (identificar as causas de um problema). Para definir e desenvolver um projeto de melhoria. Para elaborar um plano de ação.

BRAINSTORMING Como se faz ?
Formar um grupo de no máximo 12 participantes. Orientar sobre a origem e o motivo do encontro. Nunca criticar idéias. Escrever num flip-chart ou quadro todas as idéias. A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo, evita desentendimentos e serve de estímulo para novas idéias.

BRAINSTORMING Todos devem concordar com a questão ou então esta deve ser repensada. Reescrever a nova redação. Escrever as palavras do participante. Não interpretar. A geração de idéias deverá ter duração de 5 a 20 minutos, no máximo, por assunto.

BRAINSTORMING Fases: 1) Fase de geração: onde o líder esclarece o assunto a ser abordado, escreve-o num flip- chart ou quadro, lista as idéias apresentadas, até não surgir mais nenhuma. 2) Fase de classificação: onde o grupo faz uma revisão da lista, para se certificar que todos entendem cada item da mesma forma e para condensar/eliminar duplicações.

BRAINSTORMING 3) Fase de avaliação: na qual o grupo discute a lista e procura eliminar itens sem importância ou fora de escopo. ITENS SEM IMPORTÂNCIA

BRAINSTORMING 4) Fase de agrupamento de idéias: na qual o grupo discute a lista e procura juntar as idéias similares ou afins. Se necessário, o grupo pode escrever uma nova frase que represente a idéia geral das frases contidas em cada um dos grupos.

Físicas, de localização e transacionais
O QUE É UM PROCESSO Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos em produtos, com repetibilidade e feed-back. TRANSFORMAÇÃO PRODUTO REPETITIVO INSUMO Físicas, de localização e transacionais FEED-BACK

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe) OBJETIVO: Clarificar a relação entre o “efeito” (problema) e todas as possibilidades de “causa” (primárias e secundárias) , que podem contribuir para esse efeito. As causas são divididas em “famílias”, podendo compreender a mente-de-obra, métodos, materiais, máquinas (4Ms) e, às vezes, também medidas e meio ambiente (6Ms).

(Espinha de Peixe) Quando utilizar? Para mapear um processo; Para definir itens de controle e itens de verificação; Para analisar as causas de um problema;

(Espinha de Peixe) MATERIAIS MÁQUINA MEDIDA ITEM DE CONTROLE EFEITO MENTE-DE-OBRA MÉTODO MEIO AMBIENTE ITEM DE VERIFICAÇÃO

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO COMO UTILIZAR PARA MAPEAR UM PROCESSO?
(Espinha de Peixe) COMO UTILIZAR PARA MAPEAR UM PROCESSO?

(Espinha de Peixe) Como utilizar para mapear um processo? 1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os seguintes campos: processo/problema (cabeça do peixe), e os 4 M ou 6 M se preferir. 2) Definir o processo a ser pesquisado e preencher no campo reservado ao processo/problema (cabeça do peixe) com o resultado esperado pelo mesmo; 3) Levantar todas as possíveis causas/elementos do processo relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas respectivas espinhas do peixe)

(Espinha de Peixe) O que descrever em cada M? Matéria-prima – listar todas os materiais e informações que se transformam durante o processo. Máquina – Listar todos os equipamentos e ferramentas necessários, estes elementos não se transformam durante o processo. Mente-de-obra – Descrever os cargos e pré-requisitos das pessoas que participam do processo. Método – Listar todos os procedimentos e planejamentos necessários para o atingimento do resultado esperado.

(Espinha de Peixe) O que descrever em cada M? Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e mente-de-obra necessários para a consecução do resultado. Geralmente este item é descrito no Método como especificações. Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo: Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc.

COMO UTILIZAR PARA DEFINIR ITENS DE CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO?
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe) COMO UTILIZAR PARA DEFINIR ITENS DE CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO?

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
Como utilizar para definir itens de controle e de verificação? 1) Pegar o diagrama utilizado para o mapear processo em questão. 2) Definir como será medido o resultado esperado pelo processo (cabeça do peixe) quanto a qualidade, custo, entrega, moral e segurança. Estes serão os itens de controle; 3) Determinar as principais causas do processo relacionadas em cada M que afetam diretamente os itens de controle definidos na etapa anterior. Estes serão os itens de verificação;

Dimensões da Qualidade SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE
SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE QUALIDADE INTRINSECA CUSTO MEIO AMBIENTE ENTREGA SEGURANÇA QUALIDADE TOTAL MORAL

Desdobramento de Metas

Definição dos Itens de Controle

(Espinha de Peixe) O que descrever em cada M? Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e mente-de-obra necessários para a consecução do resultado. Geralmente este item é descrito no Método como especificações. Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo: Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc.

(Espinha de Peixe) Como utilizar para resolver problemas? 1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os seguintes campos: problema/processo (cabeça do peixe), e os 4 M ou 6 M se preferir. 2) Definir o problema a ser pesquisado e preencher no campo reservado ao problema/processo (cabeça do peixe) 3) Levantar todas as possíveis causas do problema/processo relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas respectivas espinhas do peixe)

(Espinha de Peixe) Como utilizar para resolver probelmas? Pergunte a cada causa Por que isso acontece?. A cada idéia dada, escreva como uma sub-causa, ramificando da primeira causa. Pergunte a cada sub-causa Por que isso acontece?. A cada idéia dada, escreva como uma sub-causa novamente, ramificando da primeira sub-causa. Repita os passos 4 e 5 ao menos até o quinto nível, ou quando não for possível mais respostas.

(Espinha de Peixe) Análise das Causas Principais Mente-de-obra: atitude, capacidade, treinamento, experiência, comunicação, visão, força, fadiga, influências externas... Material: especificação, qualidade, quantidade, identificação, disponibilidade, fornecedor, manejo, tamanho, peso, inventário, dimensão, validade, limpeza, sortimento...

(Espinha de Peixe) Análise das Causas Principais Máquina: capabilidade, ferramentas, falha, manutenção, planejamento, automação, lubrificação, manejo, teste... Métodos/Medição: processos, cálculo, regras, funções para execução, preparação, contaminação, espera, seqüência, tempo desperdiçado, relação homem-máquina, transporte, documentação...

(Espinha de Peixe)

(Espinha de Peixe) PROBLEMA: Alto consumo de combustível do veículo

FLUXOGRAMA O fluxograma é uma representação gráfica de todos os passos que integram um determinado processo, sob forma seqüencial e de modo analítico. Responsável

FLUXOGRAMA O fluxograma é a forma mais completa de visualizar processos, revelando fatos despercebidos em outras formas de apresentação. No fluxograma, os passos da rotina são ordenados de acordo com a seqüência lógica de sua execução.

FLUXOGRAMA OPERAÇÕES - o quadrado representa os diversos passos que possam existir numa rotina FLUXO DO PROCESSO – a seta é utilizada para indicar o sentido e seqüência das fases do processo DECISÃO – o losango é utilizado para determinar o caminho a seguir no fluxo dentre as opções oferecidas TERMINAL - representa o início ou o fim do processo

FLUXOGRAMA DOCUMENTO - representa a entrada ou saída de documentos em determinada operação e o número de vias do mesmo RESPONSABILIDADE - representa o responsável ou os responsáveis pela operação Responsável CONECTOR DE FLUXO – é utilizada para indicar conexões entre operações na mesma página CONECTOR FORA DE PÁGINA – é utilizado para conectar páginas do fluxograma

FLUXOGRAMA Quando utilizar? Para identificação de um processo global;
Para identificação de processos específicos.

FLUXOGRAMA Como se faz? Definir a simbologia a ser utilizada.
Selecionar um processo. Listar todas as etapas do processo selecionado; Identificar as operações executadas e os responsáveis por sua execução; Elaborar o fluxograma utilizando a simbologia.

FLUXOGRAMA Cuidados a serem tomados :
Deve-se construir um fluxograma que reflita a realidade do processo. Deve-se definir claramente os limites do processo a ser descrito. Não alterar o nível de detalhamento ao longo das etapas do processo. Utilizar simbologia adequada.

FLUXOGRAMA Exemplo: Fluxograma de cima para baixo - corte de cabelo
Início Precisa cortar o cabelo? O carro disponível? está Caminhe até o barbeiro Fim Dirija até o O barbeiro Corte o cabelo Pague o barbeiro Veio de carro? Dirija e volte para casa Volte para casa caminhando SIM NÃO

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Utiliza-se a matriz de priorização para:
Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos; Estabelecer prioridades das ações para eliminação de causas de problemas; Estabelecer prioridades das ações de melhoria.

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Esta ferramenta é freqüentemente utilizada quando não se tem dados numéricos referentes aos itens a serem priorizados.

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia A Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia é uma ferramenta comumente utilizada para a priorização de atividades. O objetivo da matriz é avaliar os itens conforme a sua Urgência (U), Viabilidade (V) e Eficácia (E), pontuando os itens de acordo com o grau de importância

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Como utilizar?
Criar uma matriz com 6 colunas com os seguintes tópicos: item, urgência, viabilidade, eficácia, total, classificação. Preencher na primeira coluna da matriz com os itens a serem priorizados. Na coluna "urgência", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de urgência.

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO TABELA DE PONTUAÇÃO: Val. Urgência Viabilidade 1
5 3 7 9 Eficácia Não tem pressa Pode esperar um pouco Existe certa urgência O mais cedo possível Ação imediata Pouco viável Não é viável Bem viável Viável Extremamente viável Medida bem eficiente Não apresenta resultados Apresenta algum resultado Medida eficiente Extremamente eficiente

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Na coluna "viabilidade", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de viabilidade. 5) Na coluna "eficácia", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de eficácia.

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO 6) Após preenchidas as colunas "urgência", "viabilidade" e "eficácia", preencher a coluna "total". A coluna "total" é a soma das pontuações dadas nas "urgência", "viabilidade" e "eficácia" (Total = U + V+E). 7) O item com o maior valor numérico na coluna "total" terá a prioridade máxima, recebendo a primeira colocação na coluna "classificação", e assim por diante, até que todos os itens listados na matriz estejam classificados.

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Item Faltam itens de controle
Falta equipamento adequado Faltam pessoas Faltam critérios de limpeza Falta motivação dos funcionários A qualidade do material de limpeza empregado não é boa U 5 V 9 7 E 3 Total 23 21 17 13 Classf 3o. 2o. 5o. 4o. 25 1o. Exemplo: a limpeza do prédio não está satisfatória Fato: vidros das janelas sempre estão sujos

HISTOGRAMA Por meio da organização de muitos dados num histograma, podemos conhecer a população de maneira objetiva. Analisar e entender o desempenho Valores No de obs 5 10 15 20 25 30 35 1 2 3 4 6 7 8 Frequência Classe/Categoria

TIPOS DE HISTOGRAMA Padronizado Falta ajuste

TIPOS DE HISTOGRAMA Um limite de expecificação

TIPOS DE HISTOGRAMA Muita variação 2 métodos, pessoas, fornecedor
Problema de medição, falha

COMO FAZER UM HISTOGRAMA
1) Coleta de dados; 2) Encontrar o máximo e mínimo valor; 3) Fazer a classificação O número de classes é preferível entre 6 ~ 15; O tamanho da classe (W) é normalmente determinado como a fórmula a seguir; W=(Xmáx - Xmín) / 10 4) Faça as classes colocando W no intervalo; 5) Conte o número de dados que pertencem a cada classe e faça uma tabela de freqüências; 6) Faça um gráfico onde as classes ficam no eixo horizontal e as freqüências no eixo vertical;

EXEMPLO Fazer o histograma dos seguintes dados;

ENTÃO O HISTOGRAMA É: Freqüência Classe Histograma 5 10 15 20 25 30
5 10 15 20 25 30 836,5 839,5 842,5 845,5 848,5 851,5 854,5 857,5 860,5 863,5 Mais Classe Freqüência ,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00% % cumulativo

DIAGRAMA DE PARETO Utiliza-se o Diagrama de Pareto para:
Mostrar, por ordem de importância, a contribuição de cada item no efeito total. Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos; Estabelecer prioridade das causas a serem resolvidos; É o mais indicado em situações onde há dados ou há a possibilidade de coleta de dados

O princípio de Pareto  80% das dificuldades vêm de 20% dos problemas
DIAGRAMA DE PARETO O princípio de Pareto  80% das dificuldades vêm de 20% dos problemas Exemplo : 20% dos clientes geram 80% das reclamações, 20% dos itens do estoque correspondem a 80% do capital investido no mesmo, etc.

DIAGRAMA DE PARETO Como utilizar?
1) Levantar os itens a serem pesquisados 2) Levantar a incidência de problemas relacionadas a cada um dos itens 3) Totalizar as incidências e tirar a porcentagem de cada um dos itens 4) Acumular a porcentagem das incidências seguindo a ordem do maior para o menor 6) Traçar o gráfico

DIAGRAMA DE PARETO FATO: Quantidade elevada de pagamentos em atraso.
A) Levantamento de possíveis problemas: Faltam recursos em caixa Nota fiscal errada Cobrança indevida Nota fiscal atrasada Problemas no setor de tesouraria Outros

DIAGRAMA DE PARETO B) Coleta de dados Causa Contagem Total A
Faltam recursos em caixa \\ 2 B Nota Fiscal errada \\\\\ 5 C Cobrança indevida \\\\\ \\\\\ \\\\\ 15 D Nota Fiscal atrasada \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ 35 E Problemas no setor de tesouraria \\\\\ \\\ 8 F Outros

DIAGRAMA DE PARETO C) Elaboração da tabela decrescente e cálculo das freqüências Tipo Quantidade Somatória Percentual Percentual acumulado D 35 50,0% C 15 50 21,4% 71,4% E 8 58 11,5% 82,9% B 5 63 7,1% 90,0% A 2 65 2,9% 92,9% F 70 100,0%

DIAGRAMA DE PARETO D) Construção do diagrama de Pareto
70 100% 92,9% 90% 60 90,0% 82,9% 80% 50 71,4% 70% 60% 40 35 50,0% 50% 30 40% 20 30% 15 20% 10 8 5 5 10% 2 00 D C E B A F Causa do atraso no pagamento

Exercício Fazer o Gráfico de Pareto para analisar qual atividade deve ser melhorada prioritariamente.

DIAGRAMA DE DISPERSÃO São utilizados para estudar a relação de duas variáveis, tais como a velocidade do torno e uma dimensão de uma peça. As duas variáveis com quais lidaremos são: Uma característica da qualidade e um fator que a afeta; Duas características da qualidade que se relacionam, ou; Dois fatores que se relacionam com uma mesma característica da qualidade;

Coletar dados aos pares  30 pares Valores Xmax/min e Ymax/min
DIAGRAMA DE DISPERSÃO Como fazer: Coletar dados aos pares  30 pares Valores Xmax/min e Ymax/min Definir a escala Marcar os dados no gráfico Fazer a análise

OBSERVAR PONTOS SUSPEITOS

CORRELAÇÕES POSITIVAS E NEGATIVAS

EXEMPLO:

DIAGRAMA DE DISPERSÃO Análise da Seccionadora Tempo (min.)
20 40 60 80 100 120 140 10 30 50 70 Peças (unidades) Tempo (min.)

A MELHORIA

CARTAS DE CONTROLE O que é? Observar a variação do processo no tempo
Limites de controle  Superior e Inferior Causa Aleatória: variação natural inevitável Causa Assinalável: fatores a serem verificados  fora do padrão

COMO FAZER UMA CARTA DE CONTROLE
CARTAS DE CONTROLE COMO FAZER UMA CARTA DE CONTROLE 1) COLETA DE DADOS Coletar mais de 100 dados recentes que, preferencialmente, importantes características tecnicamente e estatisticamente. 2) ORGANIZAR OS DADOS 3) DIVIDIR OS DADOS EM SUBGRUPOS (EM TORNO DE 3 ~5) 4) CALCULAR A MÉDIA DE CADA SUBGRUPO 5) CALCULAR A DIFERENÇA ENTRE O MÍNIMO E MÁXIMO (AMPLITUDE=R) DE CADA SUBGRUPO 6) CALCULAR A MÉDIA GLOBAL E A AMPLITUDE GLOBAL

CARTAS DE CONTROLE 7) CALCULAR AS LINHAS DE CONTROLE Linhas de controle para X Linha central LC= X Limite de controle Superior LCS = X + A2 R Limite de controle Inferior LCI= X-A2R Linhas de controle para R (amplitude) Linha central LC= R Limite de controle Superior LCS = D4R Limite de controle Inferior LCI= D3R

3 Tipos de sinais de “irregularidade”
CARTAS DE CONTROLE Carta de Controle UCL CL LCL Tipo (a) 2 pontos / 3 pontos Tipo (b) 3 pontos / 7 pontos Tipo (c) 4 pontos / 10 pontos 3 Tipos de sinais de “irregularidade” Limite de Controle Superior (UCL) Linha Central (CL) Limite de Controle Inferior (LCL) Irregularidade Clara UCL CL LCL

CHECK-LIST O check-list (lista de verificação) é uma ferramenta utilizada para coleta de dados (e/ou checagem de itens pré-estabelecidos de um determinado processo). Diferentes tipos de check-lists podem ser estruturados para coleta de dados (e/ou checagem de itens).

(Lista de Verificação)
CHECK-LIST (Lista de Verificação) Quando utilizar? Para coletar dados de processos; Para garantir a execução de etapas críticas do processo; Para inspecionar ou auditar processos;

Check-list Como organizar o sistema para atingir o zero defeitos utilizando o Check list??

CHECK-LIST Como devemos fazer para coleta de dados?
Escolher um processo e identificar as informações que devem ser extraídas do mesmo. Interagir com o processo e elaborar o check-list com itens de verificação referentes às informações desejadas. Verificar o resultado das coletas de dados e tomar ações sobre os mesmos.

CHECK-LIST Como devemos fazer para execução de etapas críticas?
Escolher um processo e listar as etapas ou informações críticas a serem observadas pelo operador. Interagir com os executantes do processo e elaborar o check-list com itens de verificação. Verificar o preenchimento dos check-list para visualizar se todas as etapas são seguidas.

CHECK-LIST Como devemos fazer para inspeção de processos?
Escolher um processo e, por amostragem, listar as etapas ou informações críticas a serem observadas pelo auditor. Interagir com os executantes do processo e verificar as evidencias objetivas de que os procedimentos estão sendo seguidos. Preencher o check-list de auditoria para visualizar as se a mesma contemplou todas as etapas.

CHECK-LIST Cuidados a serem tomados :
Adequar o check-list às condições de uso; Elaborar um check-list que seja de fácil utilização; Definir padrões de quanto a forma de coletar os dados; No caso de amostras, certificar-se da aleatoriedade.

Projeto: Estação Fictícia 2
CHECK-LIST Exemplo: Check- list para verificação de projeto Check-list a ser preenchido por um projetista ao final da elaboração do projeto: Assinatura em todos os desenhos Numeração dos desenhos Capa Índice com número de páginas Memorial - cálculos Memorial - resultados destacados Todos os desenhos em anexo Atualização da revisão dos desenhos Data dos desenhos Projeto: Estação Fictícia 2 Numeração errada Incorreta-plano de face Esquemático sem ass.aprovação

CHECK-LIST A 01 B C 02 D Período: 16/12/2001 a 20/12/2001
Exemplo: Check-list para coleta de dados de erros em digitação Período: 16/12/2001 a 20/12/2001 Máquina Operador SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA A    ** XX  * X   XXX 01 B ***  ******  ***** ******* C  XXXXXXXX 02 D    Tipos de erro:  TROCAR LETRAS  LETRAS NÃO LEGÍVEIS  LETRAS ENCAVALADAS * ERROS DE PORTUGUÊS X OUTROS

CHECK-LIST Exemplo: Lista de verificação de auditoria de 5S

5W e 2H Quando utilizar? Para planejar ações;
Para descrever procedimentos;

5W e 2H 5W2H 7 Perguntas Descrição What O quê O que será feito?
Que materiais e equipamentos utilizar? Quais as especificações a serem seguidas? O que envolve o serviço? Why Por que Por que esta tarefa é necessária? Por que deve-se verificar o serviço? Quais os riscos da falta de controle? How Como Como executar o serviço? Como verificá-lo? Who Quem Quem deve fazer o serviço? Quem deve verificar? Where Onde Onde será feito o serviço? Onde armazená-los? Onde guardar os equipamentos? When Quando Quando iniciar o serviço? Quando verificar? How Far* Até Quando(prazo) - Qual é o prazo de execução? *Algumas literaturas utilizam How Much Quanto Custa Quanto custa fazer de maneira ou de outra? Quanto custa se não for feito?

Planejamento das ações
Objetivo do planejamento : Obter uma imagem clara do que se precisa fazer; Com uma imagem clara obtêm-se maior foco na ação; Com maior foco temos a otimização de recursos.

Conceito de Meta

Conceito de Meta META COMPRAR CASA NOVA 250 M2 DAQUI A 3 ANOS

Como fazer : Estabelecer a Meta a ser atingida; Convocar todas as pessoas que podem contribuir ou que influenciarão para que a meta seja atingida; Levantar as possíveis ações que poderão ser tomadas para atingir a meta estabelecida;

Como fazer (continuação): Verificar a viabilidade de implantação das ações; Definir a seqüência de implantação das ações, juntamente com os responsáveis e os prazo Construir a matriz 5W2H

Planejamento das Melhorias 5w2h

Método de Análise e Solução de Problemas
É uma metodologia que visa solucionar problemas através da aplicação lógica das ferramentas da qualidade. MASP QC Story Problem Solving

Seqüência Lógica 1. Problema: Identificação dos problemas 2. Observação: Reconhecimento dos aspectos do problema 3. Análise: Descobertas das principais causas do problema 4. Ação: Ação para eliminar as causas

Seqüência Lógica 5. Execução das Ações: implantação das ações para eliminar as causas 6. Verificação: Verificação da eficácia da ação 7. Padronização: Eliminação definitiva das causas 8. Conclusão: Revisão das atividades e planejamento para o trabalho futuro

Definir claramente o problema: Fazer um histórico do problema - reunir gráficos e fotos - Situação atual x Situação Desejável; Se necessário dividir o problema em partes; Reconhecer da importância do problema (por todos envolvidos);

1. Definir claramente o problema (cont.): Apresentar as vantagens e desvantagens de ser fazer a melhoria; Fixar metas sobre o quanto pode ser melhorado; Orçamento para a melhoria; Fazer um cronograma e definir responsável.

Para definir claramente o problema pode-se usar: Brainstorming, Consenso,... para listar-se os problemas existentes; Diagrama de Pareto; Histograma; Cartas de Controle; Diagrama de Correlação; Check-list;

Para definir claramente o problema pode-se usar (cont.): Matriz de Prioridades para se selecionar os problemas que serão atacados quanto: Interesse ( entusiasmo da equipe); Conhecimento (capacidade de identificar as causas); Importância (impacto da solução); Complexidade (número de partes do problema); Viabilidade (capacidade de implementar); Urgência.

Exemplo: Formas de aumentar a produtividade no escritório Possibilidades Prioridade Problemas com a correspondência; 4 Reuniões realizadas são ineficazes; 2 Não se dispõe de uma copiadora na seção; 1 Difícil encontrar um documento no arquivo; A carga de trabalho não é distribuída de forma uniforme. 3

2. Observação Descobrir os fatores que definem o problema - o quê, quem, quando, onde, quantos, freqüência; Observar fatores como: tempo: turno que o problema acontece, dia da semana, mês a mês, estação do ano;

2. Observação Observar fatores como: local: onde o problema acontece, onde estão localizados; tipo: mesmo problema em produtos diferentes, semelhantes; efeito: o problema causa diferenças na forma, no modo como o problema acontece.

3. Análise - Causas Principais Estabelecimento de Hipóteses; Confirmação das Hipóteses; Capacidade de se reproduzir o problema/efeito;

3. Análise - Causas Principais (cont.) Evitar que se investigue a causa através da ação; Causas que não afetam o efeito são eliminadas; Processo científico e não democrático;

4. Definição das ações - Eliminar causas principais Distinção entre medidas atenuantes (consertar o defeito) e medidas para eliminar fatores causais (repetição do problema); Garantir que a solução não gere efeitos colaterais; Tomar ações abrangentes;

4. Definição das ações - Eliminar causas principais (cont.) Apresentar medidas atenuantes para efeitos colaterais; Planejar várias propostas com respectivas vantagens e desvantagens; Decisão pela melhor causa com todos os envolvidos, pois mudança afetará a vida de todos.

5. Execução das ações - Eliminar causas principais Executar as ações conforme planejado para eliminar as causas origens; Não esquecer dos registros necessários.

6. Verificação - Certificar que o problema não ocorrerá novamente. Comparar os dados antes e depois da ação usando as mesmas ferramentas (gráficos, cartas); Converter os resultados em valores monetários;

6. Verificação - Certificar que o problema não ocorrerá novamente (cont.) Enumerar outros efeitos se houver; Se não der certo, voltar à fase de Observação e começar tudo de novo.

7. Padronização - Eliminar definitivamente a causa do problema; Os 5W1H para melhoria devem ser identificados e usados como padrão para evitar retrocessos. Preparar as comunicações necessárias para que o padrão seja seguido;

7. Padronização - Eliminar definitivamente a causa do problema (cont.); Garantir que os treinamentos sejam ministrados; Definir o responsável para assegurar que o padrão esteja sendo cumprido;

8. Conclusão - Revisar o processo e planejar futuros trabalhos. Adicionar os problemas remanescentes; Planejar ações para resolvê-los; Reflexão sobre as coisas que transcorrem bem ou mal durante o processo de melhoria. Rodar o ciclo PDCA novamente, para a melhoria contínua.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAMPOS, Vicente Falconi, TQC – Controle de Qualidade Total (no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001. DELLARETTI e DRUMOND, Osmario Filho e Fátima Brant. TQC – Itens de Controle e Avaliação do Processo. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1994.

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