PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

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1 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
GESTAÕ DA PRODUÇÃO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

2 O QUE É CAPACIDADE DE PRODUÇÃO?
É a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.

3 O QUE É UNIDADE PRODUTIVA?
Por unidade produtiva entendemos tanto uma fábrica, como um departamento, um armazém, uma loja, um posto de atendi mento médico, uma simples máquina ou posto de trabalho.

4 EXEMPLO DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
Se num determinado departamento de montagem de uma empresa tivermos 5 empregados, cada qual trabalhando 8 horas diárias, realizando a montagem de um componente à razão de 20 montagens por hora e por empregado, a capacidade do departamento, expressa em número de montagens do componente por dia, será: 5 empregados X 8 horas / dia X 20 montagens / hora X empregado = montagens / dia.

5 FATORES QUE INFLUENCIAM A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
> Instalações. >Composição dos Produtos. > Projeto do Processo. > Fatores Humanos. > Fatores Operacionais. > Fatores Externos.

6 INSTALAÇÕES O tamanho da unidade produtiva é obviamente importante. Sempre que possível, ao projetar a unidade, tenta-se deixar um espaço vago para expansões futuras, de forma a adiar a mudança de local para novas instalações.

7 INSTALAÇÕES Dadas as dimensões gerais das instalações, o arranjo físico do local ou dos locais de trabalho pode restringir a capacidade ou favorecê-la. Um bom arranjo pode muitas vezes resolver um problema imediato de capacidade.

8 INSTALAÇÕES Certos fatores como aquecimento, iluminação e ruído também exercem influência positiva ou negativa, dependendo de como atuam sobre os funcionários, de forma apropriada ou não.

9 GRANDES UNIDADES VERSUS UNIDADES MENORES
INSTALAÇÕES GRANDES UNIDADES VERSUS UNIDADES MENORES Em primeiro lugar, as unidades maiores em geral custam proporcionalmente menos do que as unidades menores. Será provavelmente mais barato construir uma unidade grande do que duas ou três unidades menores, com a mesma capacidade total.

10 GRANDES UNIDADES VERSUS UNIDADES MENORES
INSTALAÇÕES GRANDES UNIDADES VERSUS UNIDADES MENORES Em segundo lugar, unidades maiores apresentam, até certo ponto, o que se chama de economias de escala, conforme já visto.

11 GRANDES UNIDADES VERSUS UNIDADES MENORES
INSTALAÇÕES GRANDES UNIDADES VERSUS UNIDADES MENORES As grandes unidades também também apresentam desvantagens: 1) Unidades maiores tendem a tornar-se não focalizadas (Skinner), envolvendo-se com muitas operações, tarefas, produtos e/ou serviços diferentes, perdendo assim eficiência relativa.

12 GRANDES UNIDADES VERSUS UNIDADES MENORES
INSTALAÇÕES GRANDES UNIDADES VERSUS UNIDADES MENORES As grandes unidades também também apresentam desvantagens:       2) unidades maiores podem levar a maiores custos de controle e administrativos, revertendo as economias de escala, entrando numa faixa de operações onde os custos unitários totais, ao invés de diminuir, aumentam com a quantidade. Dizemos que nesse caso a unidade está proporcionando deseconomias de escala.

13 COMPOSIÇÃO DOS PRODUTOS
A diversidade de produtos fabricados, utilizando uma mesma estrutura produtiva, possibilita a redução de custos, por distribuir os custos fixos por uma maior quantidade de produtos (lembrar da economia de escopo).

14 COMPOSIÇÃO DOS PRODUTOS
Entretanto, não podemos esquecer que produtos diferentes podem exigir constantes preparações das máquinas quando da passagem de um produto a outro. Tais preparações, evidentemente, deixam as máquinas paradas por algum tempo e assim reduzem a capacidade. Essa dificuldade pode ser superada pela padronização dos produtos.

15 PROJETO DO PROCESSO Os processos de produção, em teoria, variam desde aqueles totalmente manuais até os totalmente automatizados. Na prática existem graus de "manualização" ou de "automação" que se situam numa dimensão contínua, sendo às vezes difícil distinguir o grau em que um processo é mais fortemente manual que outro.

16 PROJETO DO PROCESSO Para facilitar, suponhamos que os processos possam ser classificados em manuais, semi- automáticos e automáticos. Dentro dessa ótica simples, cada tipo de processo leva a uma quantidade ótima de produção e conseqüentemente a uma capacidade ótima, aumentando do processo manual para o automático.

17 PROJETO DO PROCESSO

18 PROJETO DO PROCESSO A partir de certa quantidade produzida, e supondo uma instalação produtiva única, o processo manual força a “deseconomias” de escala, exigindo o processo semi-automático, que por sua vez atingirá as “deseconomias” de escala com produções maiores e assim por diante. É claro que um aumento de produção, impraticável para uma instalação com processo manual, poderá ser satisfeito com a abertura de outras instalações suplementares.

19 FATORES HUMANOS Dada uma certa quantidade e composição de recursos técnicos, o quadro e a habilidade dos funcionários pode aumentar a capacidade. O corpo de funcionários é o que se costuma chamar de "capital humano" da organização.

20 FATORES HUMANOS O capital humano pode ser melhorado através de treinamento, aumento da habilidade e pela experiência. Em geral, programas continuados de treinamento, com aplicações imediatas ao trabalho do empregado, costumam ter uma influência mais decisiva do que programas esporádicos, ainda que onerosos.

21 FATORES HUMANOS Além das habilidades, do conhecimento e da experiência (lembrar da curva de experiência), é preciso não esquecer da motivação do trabalhador, que é ligada de perto à sua satisfação com a organização, com o ambiente de trabalho, com a variedade e os desafios impostos pelas tarefas e com o nível salarial

22 FATORES OPERACIONAIS Os fatores operacionais, ligados mais de perto à rotina de trabalho dos setores produtivos da empresa, podem ser organizados de forma a conduzir a capacidades maiores ou menores, ou pelo menos de maneira a facilitar ou dificultar o aproveitamento da capacidade existente em potencial.

23 FATORES OPERACIONAIS Um exemplo de tais fatores operacionais encontra-se nas capacidades dos próprios equipamentos. Havendo diferenças sensíveis na capacidade de processamento de um equipamento para outro, observar-se-á que os equipamentos ou setores mais lentos acabarão por determinar a velocidade dos demais (TEORIA DAS RESTRIÇÕES).

24 FATORES EXTERNOS Algumas vezes a capacidade pode se ver afetada por fatores externos à empresa, até de forma mais marcante que fatores internos. Um bom exemplo são os padrões de qualidade e desempenho exigidos pelos clientes. Tais exigências podem se constituir em barreira ao aumento da capacidade ou mesmo ao uso da capacidade atual.

25 FATORES EXTERNOS A legislação antipoluição, sobre cuja necessidade não há discussão possível, também pode provocar dificuldades em curto prazo, restringindo a produção até a empresa adequar- se às regras, desviando investimento de setores diretamente produtivos para o combate à poluição.

26 IMPORTÂNCIA DAS DECISÕES SOBRE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
> Efeitos das decisões no presente são sentidos no futuro. > Relação entre demanda, capacidade operacional e custos. > Alto custo inicial.

27 Efeitos das decisões no presente são sentidos no futuro
Com o aumento da capacidade, surge o compromisso da utilização dos recursos no longo prazo, gerando custos adicionais, forçosamente substanciais.

28 Relação entre demanda, capacidade operacional e custos
A demanda varia no curto prazo devido a fatores sazonais e no longo prazo devido às condições gerais dos negócios. Se, a cada momento, a capacidade igualar a demanda, não haverá excesso de custos. A adaptação é inevitável, dentro de limites ditados por decisões sobre a capacidade.

29 Relação entre demanda, capacidade operacional e custos
Operar muito tempo com uma capacidade excessivamente acima ou abaixo das necessidades do mercado irá aumentar os custos operacionais, o que pode ser evitado através de análise criteriosa das necessidades de capacidade das instalações e de um plano racional de expansão.

30 Alto custo inicial As decisões de aumento ou diminuição da capacidade de produção levam a geração de custos decorrentes de construções, compra de equipamentos e contratação de mão de obra e de desmobilizações.

31 MEDIDAS DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
> Medida através da produção. > Medida através dos insumos.

32 MEDIDA ATRAVÉS DA PRODUÇÃO
Em uma empresa de montagem de rádios e televisores, a capacidade de montagem de rádios e televisores é de 1000 rádios ou 600 televisores por dia.

33 MEDIDA ATRAVÉS DA PRODUÇÃO
Exemplos: Siderúrgica > toneladas de aço por mês. Refinaria de Petróleo > litros de gasolina por dia. Montadora de Automóveis > número de carros por mês. Companhia de Eletricidade > megawatts por hora. Fazenda > toneladas de grãos por ano.

34 MEDIDA ATRAVÉS DOS INSUMOS
Em organizações de serviços, freqüentemente a maneira mais viável de se medir a capacidade é por meio dos insumos utilizados, já que existe dificuldade, de se identificar o que seja a produção e, conseqüentemente, de medi-la.

35 MEDIDA ATRAVÉS DOS INSUMOS
Exemplos: Companhia Aérea > número de assentos por vôo. Restaurante > número de refeições por dia. Teatro ou Cinema > número de assentos. Hotel > número de quartos (hóspedes). Escola > número de vagas.

36 AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
A análise do ponto de equilíbrio ou análise custo-volume-lucro estabelece uma relação entre receitas, custos e volume de produção (quantidade produzida). O objetivo fundamental da análise é verificar como se comportam os custos e a receita (e conseqüentemente os lucros) sob diferentes alternativas de volume de produção (ou de capacidade produtiva).

37 AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
Utilizaremos as seguintes fórmulas por nós já conhecidas: 1) CT = CVU.Q + CFT 2) RT = P.Q

38 AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
PONTO DE EQUILÍBRIO Chamamos de ponto de equilíbrio ao valor Q da produção tal que exista a igualdade entre custos totais e receita total, ou seja, a produção para a qual o lucro é zero.

39 AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
PONTO DE EQUILÍBRIO Para se determinar quanto vale essa produção Q em função dos custos e do preço unitário de venda, basta igualar as equações 1 e 2: CT = RT CVU.Q + CFT = P.Q

40 AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
PONTO DE EQUILÍBRIO Deduzindo a igualdade anterior: RT = CT P.Q = CV.Q + CFT PQ – CVUQ = CFT Q(P – CVU) = CFT Q = CFT P - CVU

41 AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
PONTO DE EQUILÍBRIO A Equação 3 a seguir, fornece então o ponto de equilíbrio, ou seja, a quantidade produzida que corresponde ao lucro zero. Abaixo de Q unidades haverá prejuízo, enquanto que acima, o lucro será positivo. 3) Q = CFT P - CVU

42 AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
PONTO DE EQUILÍBRIO A figura a seguir ilustra graficamente os custos, a receita e o ponto de equilíbrio.

43 AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE

44 AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
Para se chegar a quantidade (Q) onde temos um determinado Lucro Total (LT), vamos utilizar uma equação também já conhecida por nós: LT = RT - CT

45 AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
Deduzindo a equação anterior, temos: LT = RT - CT LT = P .Q – (CVU.Q + CFT) LT = P.Q – CVUQ – CFT LT + CFT = Q (P – CVU) Q = LT + CFT P - CVU