PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

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1 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
Profª MS. Simoni Da Ros Dalfior

2 Fundamentos do Planejamento
A função do planejamento é definir o modo como os objetivos, os planos e as estratégias serão desenvolvidas nos vários níveis organizacionais. Planejamento é a função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades.

3 Fundamentos do Planejamento

4 Fundamentos do Planejamento
Apesar de sua importância para a administração, o planejamento nem sempre é formalizado por escrito, principalmente em organizações pequenas, existindo de modo informal, além de poder ser altamente mutável ou variável.

5 Importância do Planejamento
Proporciona senso de direção. Focaliza esforços. Maximiza a eficiência. Reduz o impacto do ambiente. Define parâmetros de controle. Atua como fonte de motivação e comprometimento. Potencializa o autoconhecimento organizacional. Fornece consistência.

6 Tipos de Planos

7 Planejamento por Nível Organizacional

8 Papel dos Objetivos no Planejamento
Objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar. Podem ser classificados de acordo com: Natureza (rentabilidade, produtividade, participação no mercado, satisfação dos clientes etc). Nível de formalização Processo de definição (tradicional topo-base ou administração por objetivos).

9 Hierarquia de Objetivos
No topo da hierarquia estão a missão e a visão. Visão: é o que a empresa deseja ser no futuro. Missão: é a razão da existência da organização.

10 Hierarquia de Objetivos
Grupo Meridional de Saúde Visão: “Ser referência nacional em procedimentos de alta complexidade, com foco na qualidade, resolutividade e inovação”. Missão: “Prover saúde e bem-estar através da prestação de serviços médico-hospitalares humanizados e qualificados, com infraestrutura e tecnologia adequada”.

11 Hierarquia de Objetivos

12 Características dos Objetivos Eficazes

13 Sistemas de Definição de Objetivos
As organizações podem optar por dois sistemas de definição de objetivos: Abordagem tradicional centralizada: definição dos objetivos no sentido de orientação do topo para a base da organização. Abordagem descentralizada: definição dos objetivos com o envolvimento de todos os membros organizacionais. Esse sistema de definição dos objetivos é denominado Administração por Objetivos (APO).

14 Administração Por Objetivos Etapas
Especificação dos objetivos Desenvolvimento de plano de ação Monitoramento do progresso Avaliação dos resultados

15 Administração Por Objetivos Vantagens
Foco nas tarefas e atividades diretamente relacionadas ao cumprimento dos objetivos; Obriga os administradores a estabelecerem prioridades, metas e medidas de desempenho; Estimula a participação, a motivação e o comprometimento; Proporciona uma clarificação de funções, responsabilidades e autoridade; Aumenta a capacidade da empresa de responder às alterações do ambiente externo; Maior ligação entre os objetivos gerais da empresa e os objetivos individuais

16 Administração Por Objetivos Desvantagens
Depende do apoio e empenho da administração de topo; Pode ser inútil e desmotivador em ambientes ou fases de mudança dinâmica; Sobrevaloriza os objetivos individuais; Concentra os esforços no curto prazo; Pode consumir tempo excessivo e dar origem a demasiada burocracia.

17 Relação entre Objetivos e Desempenho
Objetivos específicos conduzem a níveis de desempenho superior. Objetivos desafiadores conduzem a níveis de desempenho superior. O feedback e o monitoramento da realização dos objetivos estão associados a um melhor nível de desempenho.

18 Administração Estratégica
Conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma vantagem competitiva à organização, a fim de que possa alcançar seus objetivos.

19 Fundamentos da Estratégia Empresarial
A estratégia é um conceito cuja raiz remonta à Grécia Antiga, onde a palavra stategeia se referia à arte de ser general, liderar exércitos e destruir inimigos. Com o passar do tempo, a palavra começou a ser utilizada no mundo dos negócios, com diferentes conotações historicamente determinadas. Sua essência, no entanto, foi mantida: o conceito de estratégia é aplicável a uma situação de competição.

20 Fundamentos da Estratégia Empresarial
A estratégia refere-se ao caminho que a organização segue para conseguir sobreviver. Baseia-se em um plano de ação que permita desenvolver e ajustar, continuamente, uma vantagem competitiva da organização, sendo um fator diferenciador de uma empresa ante suas rivais.

21 Fundamentos da Estratégia Empresarial
É a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. É uma busca deliberada por um plano de ação que permita desenvolver, e continuamente ajustar, uma vantagem competitiva da organização sobre seus concorrentes. A essência de sua formulação é escolher como a organização pretende ser diferente.

22 Fundamentos da Estratégia Empresarial
A estratégia muda necessariamente com o tempo para se adequar às condições ambientais e manter a vantagem competitiva. A principal fonte de desempenho superior é a capacidade de oferecer valor para o cliente. Uma estratégia de valor deve partir da compreensão das necessidades dos clientes, de forma a entregar-lhes mais valor do que os concorrentes.

23 Fundamentos da Estratégia Empresarial

24 Evolução do Conceito de Estratégia Empresarial
Sua utilização na área empresarial deu-se a partir da Revolução Industrial. Surgimento da política de negócios como estratégia para coordenar a expansão da empresa (definição de regras para integrar as unidades e as atividades). Início do Sec. XX: estratégia empresarial emergente e intuitiva (atividades focadas em um único produto, trabalhando consumidores homogêneos).

25 Evolução do Conceito de Estratégia Empresarial
Após a Segunda Guerra Mundial: a estratégia como um processo formal de planejamento, a fim de antecipar os impactos do ambiente na empresa. Surgimento do conceito de administração estratégica, que busca combinar a formulação estratégica com sua implementação e controle. A estratégia passa a ser considerada um processo dinâmico e flexível, que permite detectar novas oportunidades ou ameaças. Seu foco passa a ser o pensamento estratégico.

26 A Formação da Estratégia
A forma como as estratégias surgem e se implementam não é um processo idêntico em todas as organizações, resultando antes de uma conjugação de fatores externos e de condições internas. Três linhas básicas: A formação da estratégia como um processo racional e formal. A formação da estratégia como um processo negociado. A formação da estratégia como um processo em construção permanente.

27 A Formação da Estratégia
A formação da estratégia como um processo racional e formal a formação da estratégia como um processo se desenvolve através de uma série de etapas sequenciais, racionais e analíticas e envolve um conjunto de critérios objetivos baseados na racionalidade econômica para auxiliar os gestores na análise das alternativas estratégicas e tomadas de decisão.

28 A Formação da Estratégia
A formação da estratégia como um processo negociado outros autores consideram que só as pessoas têm objetivos e por isso a formação da estratégia é um processo de negociação entre grupos sociais internos à empresa, o que constitui uma restrição à racionalidade econômica, ou com atores relevantes do meio envolvente .

29 A Formação da Estratégia
A formação da estratégia como um processo em construção permanente que a formação da estratégia é um processo complexo que as perspectivas anteriores não descrevem em todas as suas dimensões. Define a estratégia como um fluxo consistente de decisões organizacionais para fazer face ao ambiente.

30 A Formação da Estratégia
Nem tudo o que se planeja é possível de ser realizado. Estratégias planejadas versus estratégias realizadas: certas estratégias planejadas não chegam a ser ou só são parcialmente implementadas e certas orientações de decisões organizacionais não resultam de plano previamente estabelecido ou ocorrem apesar do plano.

31 A Formação da Estratégia
Estratégias deliberadas versus estratégias emergentes: outra questão concernente à formação das estratégias nas empresas é o grau em que as estratégias realizadas resultam de ações conscientemente planejadas que se realizam conforme o previsto.

32 Estratégias Deliberadas e Emergentes

33 Escolas do Pensamento Estratégico
A Escola do Design: a estratégia como um processo de concepção. A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental.

34 Escolas do Pensamento Estratégico
A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo. A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação.

35 Vantagens do Planejamento Estratégico
Estabelece um fluxo de informações importantes e mais adequadas para o processo; Facilita a mudança organizacional; Promove o envolvimento dos vários elementos da empresa e direciona os esforços; Facilita e agiliza o processo de tomada de decisão; Facilita a alocação dos recursos da empresa;

36 Vantagens do Planejamento Estratégico
Possibilita maior consenso, compromisso e consistência; Cria alternativas gerenciais; Possibilita o comportamento sinérgico das várias unidades organizacionais; Possibilita a empresa manter maior interação com o ambiente;

37 Vantagens do Planejamento Estratégico
Incentiva e facilita a função de direção da empresa; Transforma a empresa reativa em proativa; Facilita e desenvolve um processo descentralizado de decisão na empresa; Incentiva a utilização de modelos organizacionais adequados aos diversos contextos ambientais atuais e futuros;

38 Vantagens do Planejamento Estratégico
Orienta o desenvolvimento de outros planejamentos em nível tático ou operacional; Possibilita a obtenção de melhores resultados operacionais; Fortalece e agiliza o processo orçamentário.

39 Planejamento Estratégico versus Administração Estratégica
Enquanto o planejamento estratégico trata de estabelecer as metas da organização e onde alocar seus recursos para alcançá-las, a administração estratégica se preocupa mais em possuir um pensamento estratégico.

40 Planejamento Estratégico versus Administração Estratégica
Estabelece uma postura em relação ao ambiente Acresce capacitação estratégica Lida com fatos, ideias, probabilidades. Acresce aspirações em gente, com mudanças rápidas da organização Termina com um plano estratégico Termina com um novo comportamento Sistema de planejamento Sistema de ação

41 Os Cinco Ps da Estratégia
Estratégia como plano: pode-se entender a estratégia como um plano sempre que ela for formulada previamente, com base em um processo consciente e deliberado. Estratégia como padrão: a estratégia é entendida como um padrão consistente de fluxo de ações. Estratégia como posição: esse enfoque considera o posicionamento estratégico em relação às variáveis ambientais que influenciam positiva ou negativamente a organização.

42 Os Cinco Ps da Estratégia
Estratégia como perspectiva: relaciona-se com a visão de mundo expressa no conjunto de valores compartilhados pelos membros organizacionais. Estratégia como pretexto: a estratégia é entendida como uma manobra ou truque, cuja finalidade é enganar o concorrente direto.

43 Processo de Administração Estratégica

44 Processo de Administração Estratégica
Diagnóstico da situação atual: a primeira etapa do processo de administração consiste na avaliação e no diagnóstico da situação atual da organização, identificando sua visão, sua missão, seus objetivos. Análise estratégica: é a análise do ambiente organizacional, a fim de identificar fatores externos (manobras dos concorrentes, legislação, necessidades dos clientes etc.) e internos (capacidade financeira, domínio de tecnologia, qualificação dos funcionários etc.) que possam afetar o desempenho competitivo da organização.

45 Processo de Administração Estratégica
Formulação estratégica: com base na análise estratégica do ambiente e da organização, definem-se os novos objetivos estratégicos (revendo, se for o caso, a missão e a visão) e formulam as estratégias (identificam e avaliam alternativas, selecionando os cursos de ação). Implementação estratégica: para garantir que as estratégias sejam bem implementadas, os gestores devem acompanhar a execução do plano estratégico, direcionando os recursos da organização para o alcance dos objetivos estratégicos.

46 Processo de Administração Estratégica
Controle estratégico: é a etapa final, e nela os gestores buscam monitorar a implementação da estratégia, avaliando se o desempenho da organização corresponde aos objetivos estratégicos definidos e tomando medidas corretivas sempre que existirem desvios significativos.

47 Níveis de Decisão Estratégica
Estratégia de nível corporativo É formulada pela alta administração. Busca justificar cada um dos negócios e dar sentido à sua articulação na organização. Define o rumo da organização como um todo e o papel e a relevância de cada uma de suas unidades de negócios. Identifica as prioridades corporativas, direcionando a alocação dos recursos.

48 Níveis de decisão estratégica
Estratégia de nível de negócio Traduz a estratégia corporativa em um conjunto de ações e decisões. Define as principais ações pelas quais a unidade de negócio constrói ou reforça sua posição competitiva no mercado.

49 Níveis de decisão estratégica
Estratégia de nível funcional Diz respeito às opções estratégicas das áreas funcionais. São formuladas por gerentes ou diretores funcionais e têm como propósito apoiar e sustentar a estratégia de negócio.

50 Análise Estratégica do Ambiente Organizacional
Antes de formular uma estratégia, os administradores precisam analisar as principais tendências de seu ambiente externo e conhecer as competências e os recursos de que a organização dispõe. A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para avaliar o processo de análise estratégica, depois de identificadas as oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da organização.

51 Análise Estratégica do Ambiente Organizacional
Análise do ambiente Identificação dos fatores do ambiente externo que podem influenciar direta e indiretamente o desempenho da organização. Monitorar as tendências do ambiente (demográfico, sociocultural, político-legal, econômico, tecnológico, clientes, fornecedores, concorrentes etc.) e avaliar o impacto positivo (oportunidades) ou negativo (ameaças) desses fatores sobre o desempenho da organização.

52 Análise Estratégica do Ambiente Organizacional
Análise interna Analisar os recursos e as capacidades da organização que determinam sua competitividade. Identificar as características internas relativas a recursos ou capacidades que têm potencial (pontos fortes) e as características que inibem ou restringem o desempenho da organização (pontos fracos).

53 Análise SWOT

54 Análise SWOT Forças são os recursos ou aptidões que fazem com que a empresa suplante os concorrentes: Vantagens na concorrência; capacidade de inovar; sistema de distribuição; habilidade de marketing; reconhecimento da marca etc. Fraquezas são recursos ou aptidões que deixam a desejar ou prejudicam o desempenho: Instalações obsoletas; falta de profundidade na administração; baixa identidade da marca; imagem de marketing fraca; pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento etc.

55 Análise SWOT Oportunidades oferecem um potencial favorável no ambiente das empresas: Expansão da linha de produtos; entrada em novos mercados; diversificar para ampliar o risco; melhorar a relação comprador/fornecedor. Ameaças são as principais circunstâncias desfavoráveis ou impedimentos à posição atual ou futura da empresa: Novos concorrentes; crescimento vagaroso do mercado; mudanças na preferência do comprador; mudanças demográficas adversas etc.

56 Análise Estratégica do Ambiente Organizacional

57 Formulação Estratégica de Nível Corporativo
A organização deve decidir em quais negócios pretende estar presente e como eles se inter- relacionam. Define o rumo que a organização deve seguir de forma a alcançar sua visão e missão.

58 Estratégias de Nível Corporativo
Estratégias genéricas Crescimento. Estabilidade. Retração.

59 Estratégias de Nível Corporativo

60 Estratégias de Crescimento
É caracterizada pelo aumento do nível de operações da organização. Se faz presente em organizações que procuram novas oportunidades de mercado.

61 Estratégias de Crescimento
Estratégia de Expansão Direta Estratégia de penetração de mercado: aumento do volume de vendas nos mercados onde a organização já está presente. Estratégia de desenvolvimento de produto: oferta de novos produtos nos mercados onde a organização está inserida. Estratégia de desenvolvimento de mercado: entrada da organização em novos mercados geográficos ou novos segmentos.

62 Estratégias de Crescimento
Fusões e aquisições A fusão ocorre quando duas empresas juntam suas operações e passam a operar como uma só (AmBev e a cervejaria belga Interbrew). A aquisição consiste na compra de uma empresa que passa a atuar como parte de uma organização maior.

63 Estratégias de Crescimento
Diversificação: ocorre quando a organização entra em novos negócios. Relacionada: é possível partilhar conhecimentos, habilidades e recursos (Ex: entrada da Coca-Cola no negócio das águas minerais com a Aquarius). Não relacionada: novo negócio ou indústria não relacionados com o negócio original (Ex: compra da Duracell pela Gilette em 1996).

64 Estratégias de Crescimento
Integração: ampliação do âmbito de operações e atividades realizadas ao longo da cadeia produtiva de determinado bem ou serviço. Vertical: expansão das atividades que antes eram de responsabilidade de um fornecedor ou cliente (ex: uma montadora de automóveis que compra um fabricante de pneus). Horizontal: quando uma empresa adquire outra que executa a mesma atividade, ou seja, uma concorrente (ex: compra da Varig pela Gol).

65 Estratégias de Estabilidade
É adotada por empresas que buscam manter o mesmo tamanho ou crescer de forma controlada. Ausência de mudanças significativas nas orientações estratégicas da organização. As empresas procuram oferecer os mesmos produtos ou serviços aos mesmos clientes de forma a manter sua participação no mercado e rentabilidade.

66 Estratégias de Retração
São caracterizadas pela redução do nível de operações de uma organização e ocorrem quando a empresa passa por um período de dificuldades. Estratégia de saneamento: tentativa de recuperação da rentabilidade do negócio. Reestruturação: reduzir custos. Reengenharia: aumentar a eficiência operacional. Downsizing: redução do número de trabalhadores.

67 Estratégias de Retração
Estratégia de saída: deve ser utilizada quando a corporação verificar que não há razões para recuperar um negócio que apresenta mau desempenho ou quando esse negócio deixa de ser estrategicamente interessante. Desinvestimento: venda de unidades de negócios . Liquidação: encerramento das operações de uma unidade de negócio e venda de seus ativos.

68 Abordagem de Portfólio
Consiste na avaliação de cada uma das unidades de negócio com relação ao mercado onde competem e à estrutura interna da organização com o objetivo de apoiar os administradores na formulação de estratégias corporativas que permitam melhorar o desempenho da organização.

69 Abordagem de Portfólio Matriz BCG

70 Abordagem de Portfólio Matriz GE/McKinsey
Utiliza como critério para a classificação dos negócios duas dimensões agregadas: Atratividade da indústria: definida por dimensão do mercado, taxa de crescimento do mercado, rentabilidade da indústria, estrutura concorrencial, política de preços etc. Posição concorrencial da organização: representa a posição da empresa perante seus concorrentes, dada por fatores como participação no mercado, rentabilidade do negócio etc.

71 Abordagem de Portfólio Matriz GE/McKinsey
Cada unidade de negócio é representada por um círculo de tamanho proporcional à sua importância para a organização. O posicionamento dos negócios na matriz permite decidir quais são as opções estratégicas mais adequadas para aquele negócio.

72 Abordagem de Portfólio Matriz GE/McKinsey

73 Formulação Estratégica de Nível de Negócio
Tem como objetivo definir como a unidade de negócio deve competir para conseguir alcançar uma posição de superioridade (vantagem competitiva) em relação a seus concorrentes. Não basta a empresa ter vantagem competitiva; ela deve ser sustentada no longo prazo. A raiz da competitividade está nas competências essenciais, que são pontos fortes distintivos da empresa.

74 Formulação Estratégica de Nível de Negócio
As competências essenciais distinguem-se de outros recursos ou capacidades organizacionais, pois: Garantem o acesso potencial a ampla variedade de mercados. Traduzem-se em uma contribuição significativa na satisfação das necessidades dos clientes. São difíceis de reproduzir e de imitar pelos concorrentes.

75 Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter

76 Estratégias Competitivas de Porter
Três estratégias competitivas: diferenciação, liderança em custos e foco, sendo o foco baseado no custo ou na diferenciação. As estratégias de liderança em custos e de diferenciação buscam o alcance de vantagens competitivas para atuar em toda a indústria, enquanto a de foco visa uma vantagem de custo ou diferenciação em um segmento estreito.

77 Estratégias Competitivas de Porter
Liderança em custos Concentra-se na redução de custos de instalação e produção de forma que sejam menores que o de seus rivais. Diferenciação Consiste na oferta de produtos e serviços considerados únicos e diferenciados por seus clientes. A diferenciação pode estar na qualidade, no atendimento pós-venda, no design etc.

78 Estratégias Competitivas de Porter
Foco ou nicho do mercado A organização direciona seus esforços para um segmento específico de mercado, podendo se definido com base nas características demográficas, sociais, psicológicas dos clientes ou em uma área geográfica.

79 Estratégias Competitivas de Porter

80 Formulação da Estratégia de Nível Funcional
As estratégias de nível funcional são formuladas pelos departamentos da empresa e constituem planos de ação que servem para sustentar a estratégia de nível de negócio.

81 Formulação da Estratégia de Nível Funcional
É fundamental que as estratégias funcionais sejam coordenadas entre si para evitar conflitos e a natural tendência de tratar o departamento como uma unidade organizacional independente.

82 Formulação da Estratégia de Nível Funcional
Estratégia de produção Evolve decisões estratégicas relativas aos processos de planejamento da produção, das instalações produtivas e das formas de organização do trabalho. Estratégia de marketing Envolve decisões relativas à definição do posicionamento pretendido para os produtos da empresa, envolvendo o desenvolvimento de produtos, política de preços, política de comunicação e escolha dos canais de distribuição.

83 Formulação da Estratégia de Nível Funcional
Estratégia de recursos humanos Envolve decisões relativas ao recrutamento de novos funcionários, ao desenvolvimento dos trabalhadores, à avaliação do desempenho, aos sistemas de recompensa etc. Estratégia financeira Envolve decisões relativas à definição da política de investimento (aplicação de recursos), da política de financiamento (captação de recursos) e da política de dividendos (distribuição e reinvestimento dos lucros).

84 Implementação e Controle da Estratégia
Engloba a execução de um conjunto de tarefas e ações gerenciais com o objetivo de colocar a estratégia em prática. Toda estratégia deve ser avaliada e controlada para que se verifique se ela está sendo implementada corretamente e para que sejam tomadas medidas corretivas quando se perceberem desvios significativos.

85 BSC (Balanced Scorecard)
É uma ferramenta utilizada para se fazer o alinhamento estratégico da empresa. Envolve quatro perspectivas organizacionais: Perspectiva financeira. Perspectiva do cliente. Perspectiva do aprendizado e do crescimento. Perspectiva dos processos internos.

86 BSC (Balanced Scorecard)
Perspectiva financeira: busca avaliar a lucratividade estratégica da empresa permitindo avaliar seus resultados, bem como a necessidade para seu crescimento e desenvolvimento. Perspectiva do cliente: analisa os segmentos de mercado bem como a performance da empresa nesse segmento. Identifica também as necessidades reais dos clientes situando em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço.

87 BSC (Balanced Scorecard)
Perspectiva processos internos: direciona a empresa a alcançar o objetivo almejado por meio de procedimentos gerenciais e operacionais tais como: processos de inovação, serviços pós-venda, qualidade do produto e diferenciação. Perspectiva aprendizado e crescimento: é a base de todas as perspectivas, identificando o que a empresa necessita ter para alcançar seus objetivos. Faz o mapeamento das necessidades de investimentos, bem como a tecnologia e a cultura organizacional.

88 BSC (Balanced Scorecard)

89 BSC (Balanced Scorecard)
Todas estas perspectivas não trabalham isoladamente, além de funcionarem como orientadoras para a construção de indicadores de desempenho para as diversas partes da organização.

90 BSC (Balanced Scorecard)
Aspectos críticos no processo de implementação do BSC: Envolvimento da alta direção da empresa. Envolvimento da gerência. Compartilhamento do BSC com todas as áreas da empresa. O BSC deve ser tratado como um processo contínuo, e não como um único evento. Não deve ser confundido com um projeto. Medidas financeiras de recompensas são necessárias.