O Profissional de GC: Casos AVIBRAS João Brasil C. Leite

A AVIBRAS Atua no setor Aeroespacial e de Defesa 50 anos no mercado Alta competitividade global 100% de capital Brasileiro Desenvolvimento de soluções de engenharia e tecnologia Brasileiras Geradora de empregos de alto nível tecnológico Mostrar VBL e Lumut. A AVIBRAS faz este tipo de produtos necessitando de talentos em várias áreas tecnológicas e em engenharia de sistemas (não é TI) e gestão de rpojeto

Desafios Empresariais Ambiente Brasileiro Desafios empresariais atuais: Comoditização acelerada de produtos e serviços, perda de receita Competição global acirrada telecomunicações chega à sua casa. Dependência intensa na venda de commodities para a China. Risco de desindustrialização do país.

Empresas e Indivíduos Sofrem Atualmente Comoditização acelerada de produtos e serviços Competição global chega à sua casa via internet. Dependência intensa da venda de commodities para a China. Risco de desindustrialização do país. Padronizações, normatizações, dsistema financeiro e logística mundial se comprar quase tudo de quase qualquer lugar é muito difícil sustentar uma diferenciação das suas ofertas, (vantagens comparativas) baixando a expectativa de lucratividade. A internet e o e-commerce abrem as portas para oferta de produtos e serviços mundiais. A Bonança Brasileira vem em boa parte da China A China é uma das grandes competidoras em vários produtos industriais.

Desafios Atuais da AVIBRAS Idade média das equipes no mercado mundial Apagão de talentos Mercado de Defesa crescendo (END = USD 35bi ) Mercado brasileiro em franca consolidação Saída do Fundador: Reaprendizado Organizacional Possibilitar a formação de novo profissionais Manter o turnover baixo e aumentar atratividade Aumentar a velocidade de contratação e integração Monitorar e mitigar perda de talentos e se preparar a transmissão da cultura organizacional para absorver ou ser absorvido Saída do Fundador: Reaprendizado Organizacional

Desafios Atuais da AVIBRAS Possibilitar a formação de novos profissionais Manter o turnover baixo e aumentar atratividade da empresa Aumentar a eficiência de contratação e integração Mitigar perda de talentos e se preparar a cultura organizacional para absorver ou ser absorvida Saída do Fundador: Reaprendizado Organizacional Problemas que cairiam no colo do dpto d HR (se vira) forma mais concreta do Capital Intelectual da organização

Como Como CG pode Ajudar a Empresa VISÃO PRÁTICA da TEORIA Como GC poderia apoiar as empresas na superação destes desafios. GC para imbecis. : Heising & Vorbeck, ReTângolo de Lapa, list of possibilities. Bolotinhas livro, Skandia.

100% Valor de Mercado Patrimônio Líquido Ajustado (Capital Financeiro) Capital Intelectual 25% 75% …75% do valor total das empresas é composto pelos seus ativos intangíveis… Kaplan & Norton - Strategy Maps – HBS Press 2005

Capital Organizacional Valor de Mercado Patrimônio Líquido Ajustado (Capital Financeiro) Capital Intelectual Capital Comercial Capital Organizacional Capital comercial: aumentar o número de países clientes Conseguir maior share of walet dos clientes atuais. Disponibizar mais vendedores técnicos B2G Explicitar em forma de processo o conhecimento das atividades ainda não mapeadas para Integrar processos. Capital Humano Modelo Scandia, Mertings, Heisig & Vorbeck 2003

Desafios Atuais da AVIBRAS Possibilitar a formação de novos profissionais Manter o turnover baixo e aumentar atratividade da empresa Aumentar a eficiência de contratação e integração Mitigar perda de talentos e se preparar a cultura organizacional para absorver ou ser absorvida Saída do Fundador: Reaprendizado Organizacional

Gestão do Conhecimento Capital Organizacional / Processos Capital Humano Capital de Clientes C a p i t a l Conhecimentos Explícitos Conhecimentos Tácitos I n t e l e c t u a l Gestão do Conhecimento Identifica, transfere e retém o conhecimento na organização Transformam-se facilmente em Ativos Intelectuais Conhecimentos mais centrados na experiência individual forma mais abstrata do Capital Intelectual da organização forma mais concreta do Capital Intelectual da organização Fonte: Price Waterhouse Coopers

The Basic Activities of KM as Seen by Practitioners Define Knowledge Goals Apply Knowledge Distribute Knowledge Generate Knowledge Store Knowledge Identify Knowledge Basis: Delphi Survey of the German TOP 1000 and TOP 200 Europe. Two of the KM “Bible” of ours (Knowledge Management: concepts and best practices, Springer Verlag) Drs. Heising and Vorbeck participated in a Delphi Survey of KM practitioners of the most important companies in Germany and Europe (top 1000 and top 200 respectively) to understand the most basic and important KM activities. For details, go for the book. In a nutshell, there are clearly six most important activities in KM practice, and, in the authors opinion, they can be consolidated to four: Apply, Generate, Store and Distribute Knowledge. Without any other academic pretension, I will adopt this as the KM cycle for our analysis. Indispensable Less important Important Mean Not relevant

Ciclo de Processos de Conhecimento Distribuir Conhecimento Gerar Conhecimento Aplicar Conhecimento Ciclo de Processos de Conhecimento Guardar Conhecimento Distribuir Conhecimento Source: Heising; Vorbeck 2001

Ciclo de Processos de Conhecimento Gerar Conhecimento Aplicar Conhecimento Ciclo de Processos de Conhecimento Distribuir Conhecimento Guardar Conhecimento Proteger Conhecimento Source: Heising; Vorbeck 2001

Desafios Atuais da AVIBRAS Possibilitar a formação de novos profissionais Manter o turnover baixo e aumentar atratividade da empresa Aumentar a eficiência de contratação e integração Mitigar perda de talentos e se preparar a cultura organizacional para absorver ou ser absorvida Saída do Fundador: Reaprendizado Organizacional

Atuação do Profissional de GC Uma Visão Industrial O profissional de GC e sua atuação. Paralelo com Gestão da qualidade Medir, controlar, elaborar (normalizar), comunica e educa, cria os processos e os administrativo o executor gerir o conhecimento na ponta.

Uma Analogia Não Tão Grosseira Fazer um paralelo com a gestão da qualidade Profissionais e cargos consagrados Medir, controlar, elaborar (normalizar) Comunicar e educar Explicita os processos e os administra Executor gere o conhecimento na ponta.

Competências do Profissional de GC Visão do Profissional Avibras Quais as competencias necessarias para um profissional de GC. Qual? Herry Potter Aprender a moderar equipes multidiciplinares Saber adm/liderar para cima Aprendenda a aprender Convívio com os baluartes do conhecimento (pontos quentes) Geração Y, in good time, not realtime.

Competências para GC Aprender a moderar equipes multidiciplinares Saber administrar & liderar para cima Aprendenda a aprender coisas alienígenas Convívio direto e pessoal com pontos quentes do conhecimento Geração Y, no tempo certo, não em tempo real

Como melhorar? Ser peripatético e conhecer pessoas e processos no ponto de vista da execução Comhecer os processos reais (não os documentados Aprender como tais processos evoluem e porquê Aprender sobre o máximo sobre o negócio Como o profissional de GC poderia ampliar a suas competencias Ser peripatético para poder conhecer pessoalmente pessoas e os processos reais (não os documentados) e como eles estão evoluindo e porquê. Entenda o maximo possível sobr o negócio. Estude gestão por processos de negocio, gestão de talentos e competencias, e Arqitetura empresarial e os efeito da Web 2.0 nas empresas

E as Empresas? Certas Empresas são baluartes de GC A maioria não fez nada! Outras ficaram com suas ferramentas legadas Algumas são totalmente manuais! O que as empresas tem feito para desenvolver competências em GC Algumas não fizeram nada! Ferramenrtas manuais que ainda funcionam Voltar ao DNA original.  

Conclusão As Empresas precisam de GC tanto quanto Tualidade Total Deverá haver descrições de cargo formais para os profissionais GC TI é plataforma, meio, e não fim.

João Brasil Carvalho Leite Joao.brasil@spemsa.com 11 21652363 FIM João Brasil Carvalho Leite Joao.brasil@spemsa.com 11 21652363