ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL CAPÍTULO 5 DESENVOLVENDO A ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL

PARA ALÉM DO AJUSTAMENTO ESTRUTURAL: CAPÍTULO 5.1. PARA ALÉM DO AJUSTAMENTO ESTRUTURAL: PERSPECTIVA DOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO

EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO E DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA: A PERSPECTIVA CLÁSSICA DE STOPFORD & WELLS (1972)

IMPERATIVOS LOCAIS, GLOBAIS E ESTRUTURA DA OPORTUNID. VANTAGENS GLOBAIS OPORTUNIDADES PARA VANTAGENS DE BASE LOCAL IMPERATIVOS LOCAIS, GLOBAIS E ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO: A PERSPECTIVA DE WHITE & POINTER (1990)

NECESSIDADE DE ESTIMULAR A FLEXIBILIDADE ESTRATÉGICA E ORGANIZACIONAL OS PROBLEMAS DA ESTRUTURA MATRICIAL DUPLICAÇÃO DE CHEFIAS: LEALDADES CONFLITUANTES E DILUIÇÃO DA AUTORIDADE EFECTIVA NEGOCIAÇÃO INTER-DIVISIONAL PERSPECTIVA ESTÁTICA DAS RESPONSABILIDADES NECESSIDADE DE ESTIMULAR A FLEXIBILIDADE ESTRATÉGICA E ORGANIZACIONAL

‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’ CAPÍTULO 5.2. O CONCEITO DE ‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’

‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’ Os atributos actuais da organização são o resultado de um processo histórico de acumulação selectiva de capacidades A ‘Herança Administrativa’ como conjunto de competências específicas da organização Constitui simultaneamente Um Activo e um Passivo Um factor de orientação da mudança organizacional e um factor de rigidez

‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’ : RELACIONAMENTOS TEÓRICOS ‘Herança Administrativa’ e Resource – Based View ‘Herança Administrativa’ e Perspectivas Evolucionistas ‘Herança Administrativa’ e Dissonância Estratégica

HERANÇA ADMINISTRATIVA: PRINCIPAIS FACTORES O Papel dos Líderes: Liderança, Valores, Comportamentos e Visão de Futuro O Peso da Cultura Nacional: A origem nacional como molde de comportamentos e de perspectivas de acção A História da Organização: Vicissitudes Internas, Respostas, Mitos e Forças Morais

‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’: MOLDANDO COMPORTAMENTOS E LÓGICAS ORGANIZACIONAIS Federação Descentralizada e Lógica Multinacional Federação Coordenada e Lógica Internacional ‘Centro da Roda’ e Lógica Global

MODELO DE ORGANIZAÇÃO MULTINACIONAL FEDERAÇÃO DESCENTRALIZADA Mentalidade Multinacional Operações no estrangeiro como uma carteira de negócios independentes Relações Sede - Filiais Controlo pessoal, informal complementado com controlos financeiros simples Muito Activos, Responsabilidades e decisões chave descentralizadas Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

MODELO DE ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL FEDERAÇÃO COORDENADA Mentalidade Internacional Operações mo estrangeiro como apêndices de uma actividade central no país de origem Controlo Sistemas formais de planeamento e controlo Há activos, recursos, responsabilidades e decisões descentralizadas, mas controlados pela sede Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

MODELO DE ORGANIZAÇÃO GLOBAL “CENTRO DA RODA” Mentalidade Global Operações no estrangeiro encaradas como canais de distribuição para um mercado global unificado Controlo Operacional Forte controlo central das decisões, recursos e informação A maioria dos activos, recursos responsabilidades e decisões estratégicas está centralizada Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

O DESAFIO TRANSNACIONAL CAPÍTULO 5.3. O DESAFIO TRANSNACIONAL

A “Rede Integrada” Significativos fluxos de componentes, produtos, recursos, pessoas e informação entre unidades inter-dependentes Processo complexo de coordenação num ambiente de decisão partilhada Recursos e capacidades distribuídas e especializadas Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

CARACTERÍSTICAS DA TRANSNACIONAL Perspectivas Multidimensionais Capacidades Distribuídas e Interdependentes Processos Flexíveis de Integração

PERSPECTIVAS MULTIDIMENSIONAIS Escutando os diversos stakeholders internos: evitando a dominância de grupos específicos Balanceando as diferentes áreas funcionais, geográficas e de produto Compreendendo as vantagens da integração de diferentes perspectivas

CAPACIDADES DISTRIBUÍDAS E INTER-DEPENDENTES A Transnacional como Rede Integrada Interligando Capacidades e Partilhando Conhecimentos Tirando partido da Dispersão Geográfica das Unidades Especialização de Activos e de Responsabilidades Uma perspectiva ‘Aberta’ da Gestão Internacional

PROCESSOS FLEXÍVEIS DE INTEGRAÇÃO A necessidade de ajustamento a ambientes em mudança A adaptação dos modos de coordenação aos activos em questão Combinando mecanismos de Centralização, Formalização e Socialização

CENTRALIZAÇÃO, FORMALIZAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO Centralização: Decisões tomadas pela gestão de topo Aplica-se sobretudo a Recursos Estratégicos Formalização: Institucionalização de sistemas, procedimentos e rotinas definidas para orientar escolhas e comportamentos Aplica-se sobretudo aos fluxos de Bens (Produtos, Componentes, Materiais...) Socialização: Criação de um contexto de objectivos, valores e perspectivas comuns entre os membros da organização, para influenciar os seus juízos e comportamentos Aplica-se sobretudo à Partilha de Conhecimentos

NA EMPRESA TRANSNACIONAL CAPÍTULO 5.4. PAPÉIS DAS FILIAIS NA EMPRESA TRANSNACIONAL

The Old “Double-Faced” Affiliate Responding the market HQ C1 C3 C2 MNE NETWORK LOCAL

THE “DOUBLE-FACED” AFFILIATE

DESENVOLVIMENTO DA ACTIVIDADE DA FILIAL Fase 1 Conseguir Viabilidade Fase 2 Construir a Sustentabilidade Mandato Geográfico Aplicação Regional Criação da Filial Filial Viável Especialização Actividade Centro de Excelência Fonte: Construído com base em Birkinshaw & Hood (1997)

Desenvolvimento da Actividade da Filial Factores Conseguir Viabilidade Construir Sustentabilidade Mandato Geográfico Especialização Actividade Empresa Mãe Investimento Directo para a criação da filial: definição do contexto de actualização Definição de orientações Atribuição de margem de manobra para a filial desenvolver iniciativas de acção Definição de orientação e/ou Reconhecimento da acumulação de competências pela filial Filial Desempenho do mandato definido Desenvolvimento de rede de relações Ganho de quota de Mercado Afirmação no mercado local Aprofundamento da Iniciativa de desenvolvimento de Novos negócios/mercados Criação/Aprofundamento de competências novos negócios País de Localização Incentivos ao investimento Factores de adjudicação de projectos Desenvolvimento do mercado Clima genérico de Investimento Factores de adjunção de projectos Ritmos de investimentos e noivos projectos Influência/visibilidade Regional Relevância da procura local Especificidade/Exigência técnicas da procura local Ritmos de Exigências de investimento e novos produtos dos projectos Fonte: Construído com base em Birkinshaw & Hood (1997)

White & Poynter Âmbito do produto Dimensões Âmbito do mercado Valor Acrescentado Filial Réplica Marketing Satellite Produtor Racionalizado Especialista de Produto Strategic Independent

Martinez & Jarillo (I) Decisões Âmbito de Produto Âmbito Geográfico Decisões Âmbito de Produto Estratégicas Âmbito de Empresa Integração Dimensões Localização Estratégias das Filiais e Características do País de Implantação

Martinez & Jarillo (II) Subsidiária Passiva Autónoma Activa + - Localização Integração

Bartlett & Ghoshal

FOREIGN SUBSIDIARIES LIFE CYCLES (I) From the Uppsala Establishment Chain to Foreign Subsidiary Life Cycles Foreign Subsidiary Life Cycles: The Time-Bound Evolutionary Process of Subsidiary’s Roles and Competences Different Patterns: Decline Is Not Inevitable as Fortune Does Not Last Forever Subsidiary Life Cycle at the Crossroads of Four Factors: Corporate Recipient country Industry Subsidiary performance and behaviour

5. FOREIGN SUBSIDIARIES LIFE CYCLES (II) Ensuring Viability Gaining Sustainability Establishment Good Performance Increased Resource Committment Developing Capabilities Establishing Reputation Gaining new opportunities/ exploring opportunities Founding Conditions Resources Commited Performance Reaction to Challenges Towards Excellence – Specific competences servicing the MNC network Renewal Decline Business-as-Usual – Focusing on a specific domain (Geographic focus provides more sustainability...but does not ensure sustainability for ever) Declining – Path to divestment Source: Elaborated by the author, with insights from Birkinshaw & Hood (1998), Taggart (1998) and Reger & Zafrane-Bravo (2004)

CENTERS OF EXCELLENCE (II) AUTONOMY VERSUS INTEGRATION Autonomy is needed for the subsidiary to create, develop and strengthen its capabilities Integration is needed to have influence over other units of the MNE network “Too much autonomy makes the subsidiary mandate potentially vulnerable to divestment (as a spin-off company) or decline (because of a lack of corporate investment)” (Birkinshaw, 1996: 488) How to balance knowledge development with knowledge sharing?

CENTERS OF EXCELLENCE (III) How to become a CoE? Local embeddedness matters: responding local challenges; leveraging local responses at group level Corporate involvement is essential for gaining influence Developing competencies: operational capabilities as a ‘launching’ tool; then, achieving design excellence Acquired CoE as a specific case: a significant part of subsidiary capabilities acquired earlier, under former ownership

CENTERS OF EXCELLENCE (IV) Losing the CoE Status The competence is no longer relevant for the corporation: Beware of specialisation traps Redesigning corporate boundaries Local advantages no longer relevant Insufficient refreshment/strengthening of capabilities: CoE status has to be continuously justified The challenge of newcomers: loosing a project may be the first step in the road to decline

8. CONCLUSIONS Divestment processes and CoEs as two faces of the same coin Fast change is central to life cycle analysis Founding conditions matter: lacking basic design and/or marketing capabilities as a restriction Local embeddedness is key: manufacturing platforms are short lived; local challenges may give rise to specific subsidiary capabilities Managerial initiative is central for achieving excellence and gaining status Corporate involvement is essential: only those that perform relevant activities are chosen; autonomy without involvement increases vulnerability Sustaining a CoE status is a never ending game: intra-corporation competition is at place Fortune may change fast: the exposure to corporate restructuring The role of national authorities in supporting foreign affiliates: the need for selectivity

ANATOMIA, FISIOLOGIA E PSICOLOGIA DA EMPRESA TRANSNACIONAL CAPÍTULO 5.5. ANATOMIA, FISIOLOGIA E PSICOLOGIA DA EMPRESA TRANSNACIONAL

UMA ANALOGIA BIOLÓGICA AS DIMENSÕES DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UMA ANALOGIA BIOLÓGICA ANATOMIA: Estrutura formal de activos, recursos e responsabilidades FISIOLOGIA: Sistemas e processos de decisão PSICOLOGIA: Cultura de empresa e mentalidade de gestão

ANATOMIA DA ORGANIZAÇÃO A estrutura organizacional como Quadro ‘Macro’ A necessidade de introduzir flexibilidade nas estruturas O papel das ‘Micro-estruturas’: a introdução de elementos de ‘ad-hocracia’ (Task Forces, Comités, Grupos multi-diciplinares)

FISIOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO Complexidade das tarefas e multiplicidade das inter-relações ‘Circulação’ e processamento da Informação e do Conhecimento As relações informais: “ The organisation behind the chart” ( redes informais e relações de confiança) ‘Toda a gente no mesmo comprimento de onda?’ Ortodoxia e Heterodoxia na organização

PSICOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO Valores Comuns como ‘Cola Aglutinadora’ O desenvolvimento de Valores e Objectivos Organizacionais e a sua ‘interiorização’como tarefa básica da gestão Os instrumentos de acção Compreensão clara e partilhada da Missão e dos Objectivos da empresa Comportamento e exemplo da gestão de topo Políticas, práticas e sistemas de gestão de Recursos Humanos

GERINDO PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL CAPÍTULO 5.6. GERINDO PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

DOIS MODELOS CONTRASTANTES Modelo I: Da Anatomia para a Psicologia Modelo II: Da Psicologia para a Anatomia

Modelo I: A Perspectiva Americana Tradicional O estabelecimento de uma nova estrutura organizacional como base para a mudança A Anatomia definindo a Fisiologia e orientando a mudança da Psicologia da Organização Os problemas: as lealdades anteriores, a inércia organizacional, a dificuldade de ‘esquecer’ o passado

Modelo II: A necessidade de mudar mentalidades para mudar comportamentos Ponto de partida: a mudança das percepções e dos entendimentos de indivíduos-chave A criação de uma coalição para a mudança: convencendo outros da necessidade de mudar A ‘gestão’ da crise como estímulo da mudança Os problemas: tempo, acomodação, capacidade de ‘vender’ a nova visão

Exemplos Práticos O que aprendemos com o caso ‘Philips vs. Matsushita’? A Nokia: reconfiguração como lógica organizacional ABB: o papel dos líderes A importância da ‘reorganização comedida’ Como conseguir o empenhamento da organização?

A ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL EM TRANSIÇÃO Desencantamento com as estruturas matriciais formais: como evitar que a matriz seja um colete de forças e uma restrição à adaptabilidade? Redefinição de dimensões organizacionais-chave: 1) Os Clientes: Global Accounts 2) Dos Produtos/ Serviços para as Soluções Alteração dos papéis da gestão funcional: 1) O renascer de funções tradicionais 2) CIO e CKO: podem informação e conhecimento ser ‘geridos’ por uma área funcional específica?