Renovação Tecnológica ou Renovação na Gestão de Operações? Carlos Filipe Gomes Bispo Instituto de Sistemas e Robótica Instituto Superior Técnico

Agenda Introdução O que é Gestão de Operações? Um Modelo para as Organizações Métricas de Avaliação Instrumentos de Análise Exemplos Conclusões 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Introdução De que factores depende a produtividade? Tecnologia? Legislação laboral? Formação da mão-de-obra? Só, ou exclusivamente? Algumas multinacionais em Portugal atingem cá os seus melhores níveis de produtividade Luxemburgo é um dos países com maior taxa de produtividade, com uma forte percentagem de mão-de- -obra portuguesa Dá que pensar... 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Introdução E para a Administração Pública o que é preciso? Tese Tecnologia: computadores, internet, etc.? Mais legislação: melhor, mais completa, mais precisa, mais exigente? Terão os funcionários públicos necessidade de mais formação? Tese Todos aqueles componentes são relevantes mas pouco eficazes se não acompanhados por reformas ao nível da Gestão de Operações 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

O que é Gestão de Operações? Os três pilares de qualquer organização Capital Marketing Operações 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

O que é Gestão de Operações? De forma simplificada As operações realizam trabalho no sentido de satisfazer a procura de bens ou serviços gerada pelo marketing, usando recursos e matérias-primas financiados pelo capital. À gestão de operações compete Definir a arquitectura do sistema e sua capacidade; Gerir existências e disponibilidades; Planear e controlar a produção; Implementar planos de melhoria continuada; Aferir da adequabilidade entre recursos existentes e solicitações. 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Um Modelo para as Organizações Manufactura ou Serviços; Pública ou Privada; Com ou sem fins lucrativos. O que têm em comum? Há entidades que entram vindas do exterior; Uma vez no sistema, são submetidas a um determinado conjunto de operações de transformação; Concluídas estas operações, saem do sistema transfor-madas. 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Um Modelo para as Organizações Uma organização é um processo de transformação Gestão de Operações Retroacção Entradas Saídas Recursos Matérias-primas, Pessoas, Informação, etc. Bens, Serviços Mão-de-obra e Capital 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Métricas de Avaliação Como se avalia a qualidade de uma decisão operacional? Aumenta a liquidez? Aumenta as vendas? Aumenta o retorno sobre o capital investido? Difícil aferir a qualidade de decisões micros-cópicas com métricas macroscópicas É preciso outro tipo de medidas 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Métricas de Avaliação Existem três grandezas essenciais na caracteri-zação de qualquer sistema A que taxa saem os clientes/produtos do sistema (R) – a que taxa se produz dinheiro; Qual a quantidade de clientes/produtos dentro do sistema em graus intermédios de processamento (I) – quanto dinheiro está empatado no sistema (despesa operacional); Quanto tempo demora a transformação de entradas para saídas (T) – quanto tempo para transformar despesa operacional em vendas. 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Métricas de Avaliação Lei de Little – válida para qualquer sistema to-mando os valores médios daquelas três grandezas I = R  T. Logo, uma boa decisão operacional é aquela que Reduz I, para R constante – reduz despesa operacional mantendo as vendas; Aumenta R, para I constante – aumenta vendas man-tendo a despesa operacional; Reduz T, para R constante – reduz o tempo de trans-formação de despesa operacional em vendas; Etc. 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Instrumentos de Análise A Adminstração Pública insere-se essencialmente no contexto da Indústria de Serviços Para este tipo de ambientes a Teoria das Filas de Espera fornece o enquadramento formal de análise Desta teoria sabe-se (como exemplo) mais variabilidade nos tempos de serviço e nos padrões de chegada, pior desempenho operacional; servidores paralelos devem ter fila única; a menos que existam classes distintas de clientes que justifiquem segmentação. 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Exemplos – () A revolução silenciosa dos CTT Adopção de fila única no atendimento, regulada por emissores electrónicos de número de ordem Para uma mesma taxa de produção é o que reduz o tempo de permanência no sistema – logo, pela Lei de Little, reduz o número de pessoas em espera Segmentação de procura entre encomendas e outros – já existente antes da adopção de fila única A tecnologia utilizada permitiu também acesso a dados estatísticos Com estes está em curso um programa de controlo de qualidade e melhoria continuada 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Exemplos – () Protocolo de Manchester Sistema de segmentação de procura em bancos de urgência de hospitais; Um triagem inicial faz a segmentação; Diferentes graus de urgência têm associados também diferentes tempos de serviço; Logo, a separação em diferentes filas cria três sistemas de variabilidade mais reduzida que o sistema global; Havendo dados estatísticos, é possível dimensionar convenientemente cada fila em termos da capacidade que lhe é alocada, garantindo tempos de espera por atendimento dentro de parâmetros pré-definidos. 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Exemplos – () Ministério da Defesa Aquisições passarão a ser centralizadas; Medida que tira partido da redução de custos por agregação de procura; Não apenas por se poder negociar melhores preços; Essencialmente porque os stocks de segurança agre-gados são menores que a soma dos stocks de segurança do sistema distribuído – facto suportado pela teoria do controlo de existências; Logo, reduz-se a despesa operacional. 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Exemplos – () Recebimento de declarações de IRS nas Finanças O atendimento é feito por fila única para quem entrega em mãos; O problema é a existência de procuradores que entregam grandes volumes de declarações; Tal facto, combinado com a fila única, devido à variabilidade introduzida, implica que o tempo médio de permanência no sistema aumente para todos (previsibilidade); Seria aconselhável ter uma fila diferenciada para procuradores – segmentação; Assim como a definição de um horário para estes libertando depois os recursos para os restantes – influência nos padrões de procura. 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Exemplos – () Departamentos de Urbanismo em Autarquias 30 dias para elaborar parecer; Quando o prazo se aproxima emite-se ofício solicitando mais documentos; O prazo é renovado por isto; Palavras para quê? Aumenta a variabilidade, logo o número médio de processos no sistema e o tempo médio de pro-cessamento; Atrasa o instante de início de cobrança de taxas para os pedidos que acabam sendo aprovados; Feito com recurso a tecnologia!!! 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Conclusões Dos exemplos retira-se A tecnologia pode contribuir para o melhor e para o pior; Melhorias significativas no desempenho podem ser conseguidas sem grandes investimentos e sem alte-rações nas leis laborais; A Gestão de Operações não é neutra no desem-penho das organizações; Sem modernização ao nível das operações, todo o esforço de investimento tecnológico e legislativo pode ser uma perda em termos de oportunidade. 1º CNAP, 10-11 Nov 2003

Renovação Tecnológica ou Renovação na Gestão de Operações? Entradas Saídas Recursos Gestão de Operações Retroacção Capital Marketing Operações Carlos Filipe Gomes Bispo 1º CNAP, 10-11 Nov 2003