Gerenciamento Pelas Diretrizes Gerência de Planejamento e Gestão Junho 2010

Objetivos: Habilidades e Competências Capacitar os participantes para o estabelecimento e desdobramento das metas anuais da organização. Capacitar os participantes a comunicação das metas em todos os níveis da organização. Capacitar os participantes a inovação dos processos organizacionais, obtendo ganhos expressivos relativos à Qualidade, Produtividade, Custos e Entrega, Segurança e Meio Ambiente. Apresentar a metodologia do Gerenciamento Pelas Diretrizes

Conteúdo Programático 1. Análise da Pesquisa Interna 2. Nivelamento de entendimento 3. Gerenciamento Pelas Diretrizes 4. Introduzindo o GPD 5. Planejamento do GPD 6. Execução, Controle e Ação Corretiva 7. Exercícios

Estratégia de Ensino Aulas Expositivo-Dialogadas; Exercícios em Equipe (Atividades práticas); 50% de Teoria e 50% de Prática; Apresentação das atividades; Discussões; Filmes.

Referências Pesquisa Interna Regulamento do Gerenciamento Pelas Diretrizes CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. ___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 ___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. PESSOA, Gerisval A. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007.

FORÇA 1. Pesquisa Interna

Visão Geral da Pesquisa Participantes: 19 unidades Entrevistados: chefes das unidades Estrutura da pesquisa: Conhecimento Aderência Propostas

Resultados Conhecimento

Você fez alguma capacitação em GPD? SIM NÃO 10 9 Você conhece o manual do GPD? SIM NÃO 9 10

Resultados Aderência

Você acha a metodologia útil pra o dia-a-dia da sua área? Sim Não Não Usa 10 6 3 53% 32% 16%

Você conseguiria apontar a maior dificuldade da metologia? Desconexão com a prática e a rotina Falha na aplicação Cultura Organizacional 7 8 4 37% 42% 21%

Desconexão com a prática e a rotina A maior dificuldade é cultural. Para superar precisamos de capacitação permanente e persistência. Cultura Capacitação das lideranças / Cultura organizacional. Acredito que a maior dificuldade da metodologia é que existem coisas que não dependem só do nosso esforço e que mesmo assim há cobranças neste sentido. Quanto a metodologia não tem dificuldade. O Confea não se pauta administrativamente para dar consecussão ao GPD / No dia-a-dia as relações levam a outras prioridades que acabam virando uma demanda mais importante do que o GPD. A rotina da Unidade é pesada / Dificuldade em desmembrar as metas em medidas, fica muito longo e trabalhoso / Precisa de todo entendimento da equipe / A rotina não deixa. Desconexão com a prática e a rotina A maior dificuldade é separar a rotina das metas de melhoria e os indicadores de avaliação de resultados. Complexidade da metodologia. Sinto uma sincera dificuldade em enxergar a utilidade prática no dia-a-dia. Afasta a realidade. Existe novas melhorias que não são medidas pelo GPD. Existe lacunas entre as metas previstas e a rotina. Existe descompaço entre o planejado e a rotina. As metas estipuladas estão distantes da rotina / realidade. Conciliar rotina com planejamento. Utilização da ferramenta. Mudanças constantes das metas. Não aceitação das metas escolhidas pela área e falta de retorno. A mensuração não retrata a realidade de execução e causa frustração. Prejudicado por não ter colocado em prática, pelo menos de forma constante. Falha na aplicação. Muito subjetiva / Sem assossiação do esforço para atingir as metas / Falta acompanhamento da gerência responsável pela gestão da ferramenta / Falta suporte. Não é possível visualizar os resultados / As atividades não aparecem nos resultados das atividades dos planos de ação. Ferramenta burocrática / Dificuldade de acesso a ferramenta / Muitas páginas / Complexa / Muitas mudanças de versões / Muitas mudanças no lay out da ferramenta. Linguagem complexa e prolixa. O GPD não é prioridade. Existem coisas/atividades da Unidade que são prioritárias. A metodologia não foi bem implantada. Não vingou. Nivelamento de conhecimento de todos os envolvidos no processo. Ferramenta não é eficaz para as metas do dia-a-dia. Não funciona no estratégico e nem no operacional. Falta o cruzamento/interações dos planejamentos impactando nas atividades prioritárias das áreas e sua execução de acordo com as diretrizes estabelecidas. Para atender uma diretriz do Confea, cada Unidade faz seu planejamento individual, quando ele deveria ser em conjunto entre todas.

Aponte até 5 vantagens do GPD: Oferece Diretriz Acompanhamento 75% 25%

Aponte até 5 desvantagens do GPD: Complexidade Não contempla rotina Inadequada a organização 47% 53% 33%

Por que sua unidade não usa? Realidade da rotina Falta de conhecimento 65% 35%

Propostas

Propostas de melhoria Capacitação 85% Acompanhamento 65% Domínio da ferramenta 60% Definição das metas 50%

Conclusão 01: Percepção dominante A metodologia não é aderente a realidade do dia a dia e a ferramenta de apoio usada é muito complexa.

Conclusão 02: Causas Presumidas Falhas na aplicação: capacitação e acompanhamento

É só no Confea?!?

Antídotos

Ações GPG Capacitação mais freqüente Instrumentalização prática Coaching

Nivelando entendimentos

FORÇA 2. Gerenciamento

Funções da Pessoas na Empresa As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funções dentro de uma estrutura hierárquica. Essas funções são divididas em dois grupos: operacionais e gerenciais. Direção Gerenciais Gerenciamento Funções Supervisão Operacionais Operação

Responsabilidade de Cada Função

Qual a “rotina” de uma função gerencial?

Quais as faces da função gerencial? Líder Chefe Gerente

Gerente Gerenciamento de recursos – pessoas, dinheiro, tempo, espaço, etc. Foco na ação planejada

Líder Liderança de pessoas – motivação, trabalho em equipe, desenvolvimento de talentos. Foco na persuasão

Chefe Chefia de posição – tomar decisão, delegar, autoridade, disciplinamento Foco no cargo

O segredo é o equilíbrio Nenhuma das faces é inadequada!!

Como ter uma visão do equilíbrio? Caneta e papel!!

Teste de Liderança: Sua equipe está motivada? Como você sabe?

Teste de gerenciamento Qual a finalidade, as competências e as metas de sua unidade? Você sabe o porquê de cada um deles? Você conhece as habilidades e conhecimento de todos os empregados de sua área? Você saberia responder o que cada um de seus empregados fará essa semana? E semana que vem? Você sabe com está a execução orçamentária de sua unidade? Você orienta com clareza como cada um de seus empregados irá realizar sua demanda? Você sabe os prazos necessários e os disponíveis para que sua unidade atenda seus resultados?

Teste de chefia Penso que meu papel é coordenar as pessoas para que façam o que tem que ser feito? Após receber uma diretriz discuto com a equipe ou delego as tarefas para serem cumpridas? Vejo os empregados como pessoas ou como recursos para atingir o resultado? Busco me afirmar com líder pelo que faço ou pelo que as pessoas pensam que faço? O que mais me preocupa: os resultados do ponto de vista da organização ou da alta administração?

Qual a “rotina” de uma função gerencial?

Rotina!? Gerenciar recursos(GERENTE) e liderar pessoas(LÍDER) para o fiel cumprimento(CHEFE) de ações(METAS E ROTINAS) planejadas!

funções gerenciais é padronizável ou gerenciável? Para o travesseiro.. Pra você a rotina das funções gerenciais é padronizável ou gerenciável?

Gerenciamento Pelas Diretrizes Gerência de Planejamento e Gestão Junho 2010

FORÇA 2. Conceitos Básicos

Sistema de Gestão - Conceito Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.

Sistema de Gestão 5 anos Plano de Trabalho FES 1 ano Operação 1 dia FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas Ações Objetivos Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Metas anuais Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovações SIX SIGMA Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia RESULTADOS Sistema de Padronização Orçamento 5 anos 1 ano 1 dia Operação Plano de Trabalho FES Sistema de Gestão

Definição de Meta É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo Componentes de uma meta: Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplo: Reduzir o índice de ocorrências ferroviárias na Estrada de Ferro Horizonte em 30% até dezembro de 2009.

Meta - Exemplos É um alvo a ser atingido. Uma meta deve ser clara, concisa, estar definida no tempo, ser mensurável e, preferencialmente, ser numérica. Exemplos: Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final de 2009” Aumentar a venda da empresa em 20% no ano de 2009.

Medidas São as ações estabelecidas para atingir as METAS. Exemplo: Meta - “ Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final de 2009” Medidas 1 - Reduzir o custo fixo. 2 - Reduzir o custo variável. 3 - Aumentar a disponibilidade dos equipamentos. 4 - Aumentar as vendas.

Definição de Método Método: Palavra de origem grega Método = Meta + Hodos (Caminho) MELHOR Meta É o caminho que leva a uma meta Método Situação atual

A P C D Método PDCA O PDCA é um método de gestão Meta MÉTODO Situação atual

Como? P - Planeje – tendo um problema ou uma meta conhecida, estude, analise, decida o que fazer, e faça um Plano de Ação. D - Execute – conforme o planejado. Total ou parcialmente. C - Verifique – confronte os resultados reais com os resultados esperados. A - Reaja – aja onde necessário. Faça ajustes onde preciso. Assegure o bom resultado. Recomece o ciclo.

P D C A Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria PROBLEMA: INIT Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria A P C D 1 2 3 4 5 EFETIVO ? PROBLEMA: Identificação do Problema OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema ANÁLISE: Descoberta das causas principais 7 6 8 PLANO DE AÇÃO: Contramedidas ás causas principais VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das causas CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro NÃO SIM 00 01 2002 J META MELHOR NÚMERO RECLAMAÇÕES DE EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o "Plano de Ação" 52

S C A D Gerenciando para Manter – Meta Padrão 1 2 3 4 5 INIT Gerenciando para Manter – Meta Padrão A S C D 1 2 3 4 5 EFETIVO ? NÃO SIM META PADRÃO: Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc. PADRÃO: Estabelecido para atingir as metas padrão EXECUÇÃO: Cumprir o PADRÃO VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade do PADRÃO AÇÃO CORRETIVA: Remoção do Sintoma Ação na causa (ANÁLISE) RELATO (Verbal ou Escrito) Treinamento OJT Supervisão Diagnóstico 53

P A C D A S C D PDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e Melhorar INIT PDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e Melhorar DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS METAS ANUAIS MELHORIA REVISÃO PERIÓDICA DOS PROBLEMAS CRÔNICOS A P C D AÇÃO CORRETIVA PADRONIZAÇÃO A S MANTÉM C D PRODUTOS 54

Ações Gerenciais na Busca da Excelência Melhorar a Excelência AC PD Plano PROCESSO EXISTENTE Alterar padrões para atingir novas metas Planejar a Excelência AC PD Plano PROCESSO NOVO Definir novos padrões ( produto novo ) para atingir metas Manter a Excelência Padrão PROCESSO EXISTENTE Cumprir os padrões estabelecidos verificando os resultados e corrigindo as anomalias AC PD

INOVAÇÃO (breakthrough) Melhoramento Contínuo NÍVEL DO RESULTADO TEMPO “PROCESSO EXISTENTE” “NOVO PROCESSO” INOVAÇÃO (breakthrough) AC SD PD

Ações sobre causas imediatas (bloqueio) PDCA no Gerenciamento Fluxograma Manutenção S Manter como está Padrão Executar OK ? N Resultado Ações sobre o sintoma Acompanhar Ideiasnovas Ações sobre causas imediatas (bloqueio) Melhorar Melhoria

Item de Controle - Meta São indicadores estabelecidos, a partir dos resultados do trabalho realizado, que deverão ser acompanhados, gerenciados. Exemplos: Índice de Reclamações, Taxa de Frequência de Acidentes com Afastamento, Ações no prazo, Volume de produção, etc.

Item de Verificação - Medidas São indicadores estabelecidos, entre os fatores causais que mais afetam os resultados do trabalho realizado, que deverão ser acompanhados, gerenciados. Exemplo: Se o volume de produção for um item de controle, a disponibilidade de equipamentos será um item de verificação.

Gráfico Sequencial para Item de Controle Modelo Conceitual J F M A S O N D 20 10 VALOR MÉDIO (16) BENCHMARK META (8) (4) MELHOR LINHA DE 2006 2007 2008 2009 2010 NÚMERO DE ACIDENTES Elementos importantes do gráfico: 1. Indicador escolhido 2. Histórico (valor médio) dos 3 últimos anos 3. Benchmark atual 4. Valores das metas 5. Linha de meta

PDCA Gráfico de Controle de Processos Processo-Causas Problema 100 75 50 Resultado 25 J F M A M J J A S O N D Problema A meta no final de março não foi alcançada Ações Imediatas Ações tomadas sobre resultado (efeito) e as causas imediatas Importante Qualquer anomalia deve ser relatada pelo executante. Após ações sobre o sintoma e causas imediatas deve-se emitir um relatório , iniciando-se assim o PDCA”

Eliminação de Reincidência PDCA Gráfico de Controle de Processos Processo-Causas 100 75 50 Resultado 25 J F M A M J J A S O N D Reavaliação Ao reavaliar, por exemplo,no meio do mês de abril nota-se a tendência de cumprimento da meta. Ações complementares Simultaneamente a reavaliação, ações complementares decorrentes de estudo e analises estão sendo adotadas para eliminar a reincidência Eliminação de Reincidência Uma falha/defeito repetitivo deve ser vergonhosa para um empregado, assim toda anomalia deve ser priorizada para ser estudada e analisada para se descobrir suas causas fundamentais

Evite apreciar uma história ou Relatório com final feliz PDCA Gráfico de Controle de Procesos Processo-Causas 25 50 75 100 Resultado J F M A M J J A S O N D Expectativa Futura Em função das ações até aqui tomadas, pode-se ter a expectativa de que no final de abril a meta seja alcançada. Contudo, deve-se analisar o que os interessados fizeram relativo a este mesmo problema. Ações para o futuro Conhecer e analisar as soluções que os interessados deram para o mesmo problema . Adota-las se forem indicadas para o nosso processo Lembrete Evite apreciar uma história ou Relatório com final feliz

Plano de Ação Gerencial Os planos de ação gerencial devem conter as anomalias selecionadas para um estudo mais acurado. O planos de ação devem conter também as ações ou medidas definidas pelo nível hierárquico superior.

3. Gerenciamento Pelas Diretrizes INIT FORÇA 3. Gerenciamento Pelas Diretrizes 65

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD Significado e definição HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico KANRI = Gerenciamento, Controle HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos níveis gerenciais. É um método projetado para captar e concretizar os objetivos estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os meios para transformá-los em realidade. Ou seja, É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a organização na direção desejada.

Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

Diretriz: Conceito São temas importantes para a gestão dos negócios, cujas metas a serem atingidas estão determinadas pela Alta Administração. Exemplos: Aumentar a produtividade da Empresa Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE) Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA) Aumentar o EBITDA Aumentar o CFROGI Reduzir os índices de Acidentes

Diretriz: Conceito DIRETRIZ META MEDIDA OBJETIVO MÉTODO VALOR CAMINHO EFEITO RESULTADO PRODUTO PROCESSOS - MEIOS DIRETRIZ MEDIDA MÉTODO CAMINHO MEIOS META OBJETIVO VALOR PRAZO

Diretriz: Conceito Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta meta.

Diretriz: Método de Gerenciamento B EFEITO RESULTADO CONHECER A META PRODUTO PROCESSOS - MEIOS CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS IMPORTANTES ANALISAR O PLANO CAUSA MEDIDAS PLANOS ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES DIRETRIZ = META + PLANO

FORÇA 4. Introduzindo o GPD

Premissas para o GPD FIRME COMPROMETIMENTO BOA COMPETÊNCIA GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES BOA COMPETÊNCIA EM SOLUÇÃO DE PROBLEMAS BOM SISTEMA DE COLETA E ANÁLISE DE INFORMAÇÕES FIRME COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO BOM GERENCIAMENTO DA ROTINA

Sistema de Informações Gerenciais Estabeleça um Sistema de Informação da Organização. O Sistema deve ser tal que os itens de verificação do nível hierárquico superior, na medida do possível, tornem-se itens de controle do nível inferior. Ex: SIC, TAG, Implanta, Contex

UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES Domínio das Informações UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES FATOS = Informações Qualitativas Dados = Informações Numéricas COLETA PROCESSAMENTO Várias Ferramentas da Administração e do Planejamento Estatística e Ferramentas da Estatística DISPOSIÇÃO CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TÉCNICO ATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO . O QUE? . QUEM? . COMO? . PSICOLOGIA . ONDE . QUANTOS . QUANDO? . ADMINISTRAÇÃO . ENGENHARIA, ETC. META PROBLEMA ANÁLISE DO FENÔMENO ANÁLISE DO PROCESSO PLANOS DE AÇÃO ATINGIR A META

Qual é o problema?!?!?