1Ana Esgaio-ISCSP Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar Lagoa III- Planeamento, gestão e avaliação de parcerias educativas

Planeamento 2Ana Esgaio-ISCSP

Perigos e acções a empreender (Ander-Egg, 1980): – estudos demasiado prolongados e pormenorizados, que podem ter efeitos negativos: síndroma de paralisia por análise efeito de vacina – Não é necessário terminar a investigação para iniciar a acção- Ander-Egg (Alguns problemas são evidentes e urgentes- ex: fome, habitação) intervenção preliminar intervenção geral Estudo e diagnóstico 3Ana Esgaio-ISCSP

Analisar a organização; Analisar a comunidade (aspectos geográficos, económicos, sociológicos e ideológicos); Lançar pontes; Investigar experiências anteriores; Identificar necessidades; Identificar recursos. Estudo e diagnóstico Estudo e diagnóstico (adaptado de CARMO, 2007) 4Ana Esgaio-ISCSP

Planeamento e organização da intervenção O que é planear? – É definir rumos, uma vez que “não há ventos favoráveis quando não se conhece o rumo” (in Raul Caldeira, Gestão de Recursos Humanos, Oeiras, INA). 5Ana Esgaio-ISCSP

Integra acções de programação, ou seja, um processo dedutivo que parte da explicitação de grandes orientações (estratégias, políticas, quereres comuns), fruto do diálogo entre sistema- interventor e sistema-cliente, para a sua operacionalização sob a forma de resultados a alcançar claramente mensuráveis, e acções de organização, ou seja, de identificação, hierarquização e articulação, de recursos a afectar (humanos e materiais) para alcançar tais objectivos e metas. 6Ana Esgaio-ISCSP

Este plano deve procurar: 1.definir rumos de solução (estratégias, finalidades, objectivos, alvos hierarquizados e articulados), identificando os meios necessários à acção e articulando-os para atingir os objectivos; 2.definir aspectos práticos de funcionamento das actividades; 3.antecipar as formas a utilizar de registo de informação; 4.equacionar modos de avaliar a acção empreendida. O desenho do plano de acção 7Ana Esgaio-ISCSP

Erros comuns no planeamento (adaptado de Jacobs, Harvill e Masson,1994: 71-74): – conteúdo irrelevante ou insignificante para os parceiros; – fraco planeamento do tempo e da ordem das actividades a realizar; – fraca flexibilidade. O desenho do plano de acção 8 Ana Esgaio-ISCSP

Definição de objectivos, estratégias de intervenção e actividades coerência dos objectivos da intervenção com as necessidades identificadas, mas também com os recursos disponíveis, de forma a serem realistas; definição de objectivos gerais para a intervenção, que indicam as grandes linhas de orientação (ex: promover o sucesso escolar); operacionalização dos objectivos gerais através de objectivos específicos, que, ao apresentarem maior detalhe, concretizam os resultados a que se pretende chegar (ex: reduzir o insucesso escolar em x %); O desenho do plano de acção 9Ana Esgaio-ISCSP

Definição de objectivos, estratégias de intervenção e actividades (cont.) priorização dos objectivos com base na priorização das necessidades a que respondem; definição da estratégia de intervenção (metodologia de implementação das acções): tipo de participação dos parceiros e destinatários da acção; papéis a desempenhar (ex: mediação pelo elemento x); tipo de grupo a constituir para tentar solucionar um determinado problema (A/ D); recursos a utilizar (já existentes/ criação de novos). definição das actividades e técnicas a adoptar mais adequadas aos objectivos e estratégia definidos. O desenho do plano de acção 10Ana Esgaio-ISCSP

11 interessadosOrganizadosGruposInstituiçõesProjectos orientada participação orientada para prossecução de resultados para envolvimento dos interessados Desenvolvimento Económico e Social Coesão Social Dinamização e Adequação (Empowerment)

O desenho do plano de acção Definição de objectivos, estratégias de intervenção e actividades (cont.) Sistematização do Plano de Acção: Objectivos Gerais Objectivos Específicos Estratégias (como?) RecursosActividadesCalendariza- ção Indicadores de avaliação 12 Ana Esgaio-ISCSP

13  Que tipo de necessidades?  Que tipo de respostas/serviços ?  Para quem ?  Com quem?  Como?  Estrutura de Prioridades?

Gestão de Parcerias 14Ana Esgaio-ISCSP

– Sentido etimológico: – Administrar (minister ou ad manus trahere): auxiliar, trazer à mão, comandar – Gerir= comandar Pré-requisitos pessoais: conhecimentos e maturidade emocional Estratégias básicas: coesão e condução 15Ana Esgaio-ISCSP O conceito de gestão

Perfil do Gestor no século XXI Perfil do Gestor no século XXI (adaptado de CARMO) Especialista Capacidade para: – planear – organizar – controlar – motivar – criar uma rede comunicacional aceitável – desenvolver os recursos que tem ao seu dispor Generalista – Conhecimentos multidisciplinares – Conhecimentos de línguas e informática Animador – Dominar técnicas de entrevista, animação de pequenos grupos e técnicas de negociação – Possuir maturidade emocional 16Ana Esgaio-ISCSP

Exigências do trabalho em parceria Exigência pessoal – Pressuposto ético: humildade, controlo do narcisismo pessoal (e institucional) em função do bem comum – Maturidade emocional das pessoas Exigência colectiva – Orientação: estilo democrático de liderança – Coesão: regras justas – Legitimação externa: viabilização de jure e de facto da rede, pelas organizações parceiras 17Ana Esgaio-ISCSP

Gestão de Parcerias: O papel da comunicação 18Ana Esgaio-ISCSP

Fluxos de comunicação e interacção Comunicação – Intra-organizacional – Inter-organizacional – Intra-parceria – In-out 19Ana Esgaio-ISCSP

Fluxos de comunicação e interacção Comunicação entre parceiros com base na sua participação democrática na construção de um projecto que é sócio-político; Sinergias e complementaridades (o todo é diferente da soma das partes); Princípio da reciprocidade (o que afecta um parceiro afecta todos os parceiros). 20Ana Esgaio-ISCSP

A definição da estratégia de comunicação A definição da estratégia de comunicação (adaptado de ESGAIO; GOMES, 2008) 1. Quem somos? 2. O que pretendemos? 3. Qual a imagem e a mensagem que queremos transmitir? 5. Porquê esta imagem/ mensagem? 6. Para Quem? 7. Qual o Papel da Parceria? 9. Qual a nossa abordagem comunicacional? 9.1. Abordagem local 9.2. Abordagem nacional e internacional 10. Concepção da Imagem do Projecto (logótipo, linha de comunicação) 11. Os Meios de Comunicação utilizados (websites, newsletters, press releases, mailing lists, redacção de artigos para a imprensa local, regional ou nacional, seminários, divulgação em iniciativas levadas a cabo pelos parceiros). 21Ana Esgaio-ISCSP

22 mercado valoriza Propostas estruturadas Packages de serviços para cada segmento alvo Alvos cada vez mais sofisticados Frustrações instaladas anteriores experiências Comunicação seu custo Logística do serviço Capacidade de concretização do serviço  junto ao Local de intervenção Variaçõessistemáticas nos alvos Formação, informação, experiência  cada vez maior Variáveis que diferenciam os serviços Conjuntos de serviços concentrados em Conjuntos de serviços concentrados em locais únicos locais únicos Rapidez na prestação dos serviços Rapidez na prestação dos serviços Qualidade de serviço (e transacional) elevada Qualidade de serviço (e transacional) elevada Ao menor custo possível Ao menor custo possível

Ana Esgaio-ISCSP23 Critérios de segmentação Características dos serviços Onde se transaccionam / disponibilizam Como se transaccionam / prestam Quando se transaccionam / prestam 1. Critérios demográficos, sócio económicos Lealdade/fidelização aos serviços e/ou aos seus prestadores Frequência de utilização Personalidade, estilos de vida 2. Benefícios trazidos pelos serviços Atitudes que provocam Percepções e preferências 3.

Ana Esgaio-ISCSP24 Desafios à Gestão áreas inter-relacionadas Práticas Organizacionais Relações que estabelece Actividades que desenvolve contexto Tipo Âmbito Representação social Projecção de imagem CARDIM, 2009

O caso do Projecto Oeiras PRO 25Ana Esgaio-ISCSP

O desenvolvimento de parcerias na área da Responsabilidade Social: A experiência do Projecto Oeiras PRO 1. Escolha dos actores a envolver e sectores-chave da organização 2. Contacto com os diferentes actores e organizações 3. Diagnóstico das práticas de Responsabilidade Social das Organizações 4. Cooperação e aproximação das organizações 5. Elaboração de matrizes de cruzamento entre necessidades e recursos 6. Implementação e gestão das acções de cooperação inter-organizacional 7. Avaliação das acções desenvolvidas 26Ana Esgaio-ISCSP

Identificação de potenciais organizações parceiras para o desenvolvimento da Parceria e averiguação do seu interesse; Envolvimento de áreas-chave da organização (Educação, Acção Social, Gestão de Recursos Humanos, Comunicação,…); Identificar pessoas de referência na organização, que acompanhem as iniciativas em permanência e que possam mobilizar recursos internos; Envolvimento da gestão de topo; Feedback aos restantes colaboradores da organização. 27Ana Esgaio-ISCSP 1. Escolha dos actores a envolver e sectores-chave da organização

motivação das pessoas-chave das organizações (p. ex., através da realização de reuniões/sessões individuais); momento colectivo de apresentação da ideia de Projecto mais aprofundada e já com os contributos obtidos a partir das sessões individuais, inicialmente com um público homogéneo, para poder adequar da melhor forma a sua linguagem e para poder captar os interesses específicos de cada um dos tipos de organizações. 28Ana Esgaio-ISCSP 2. Contacto com os diferentes actores e organizações

avaliação das práticas/ experiências levadas a cabo pela organização. Não reinventar a roda Método das lessons learned 29Ana Esgaio-ISCSP 3. Diagnóstico das práticas/ experiências das Organizações na área de actuação da Parceria

comunicação dos resultados obtidos aos participantes; contacto entre organizações de natureza jurídica diversa; apresentação dos resultados por tipologia de organização, de forma a estimular o conhecimento mútuo e a identificar oportunidades de cooperação; elaboração de um Plano de Acção para a operacionalização da cooperação a estabelecer. 30Ana Esgaio-ISCSP 4. Cooperação e aproximação das organizações

cruzamento entre as necessidades e os recursos disponíveis nas várias organizações, operacionalizando as actividades concretas a desenvolver; este cruzamento tem por base a resposta a uma necessidade de uma determinada organização, numa área de especialidade de outra organização, utilizando o know-how próprio de cada uma; 31Ana Esgaio-ISCSP 5. Elaboração de matrizes de cruzamento entre necessidades e recursos

Centro Sagrada Família Centro Social e Paroquial de S. Romão de Carnaxide Associação de Moradores do Bairro 25 de Abril Nestlé Portugal Apoio na elaboração de ementas dos refeitórios das organizações Realização de sessões de educação alimentar para os utentes das organizações e suas famílias Ericsson Apoio na reorganização de espaços das organizações (ergonomia e decoração) Metropolitano de Lisboa Colaboração no desenvolvimento de um processo de gestão de stocks Colaboração no desenvolvimento de uma política/ práticas na área da Higiene, Saúde e Segurança no Trabalho Merck Sharp and Dohme Colaboração na formação dos activos das organizações sem fins lucrativos Formas do Possível Elaboração de linha de comunicação Centro Social e Paroquial de S. Romão de Carnaxide Colaboração na formação dos activos das organizações sem fins lucrativos 32Ana Esgaio-ISCSP 5. Elaboração de matrizes de cruzamento entre necessidades e recursos (cont.)

Desenvolvimento de um conjunto de acções de cooperação organizacional numa Rede; mediação das acções, que deverá ser mantida até que as organizações envolvidas estabeleçam um relacionamento mais directo e para que a cooperação possa evoluir no tempo; 33Ana Esgaio-ISCSP 6. Implementação e gestão das acções de cooperação inter-organizacional

Ana Esgaio-ISCSP34 7. Avaliação das acções desenvolvidas (…)

Avaliação de Parcerias 35Ana Esgaio-ISCSP

comprovar resultados... e não intenções ou propósitos; comparar o que se fez com o que se queria fazer, utilizando critérios objectivos (dados e factos)...e não opiniões; identificar factores, sabendo o que se alcançou...e não os objectivos propostos; Tomar decisões, propondo correcções e reajustes, que é a principal utilidade e finalidade da avaliação (feedback). 36Ana Esgaio-ISCSP Avaliação de Parcerias (Ander-Egg, 1985: )

a avaliação não deve ser um fim em si mesma, mas um meio que permita a melhoria contínua da acção levada a cabo; deve ser planeada numa fase inicial da intervenção, de forma a acompanhá-la continuamente; é muito importante para receber feedback sobre as intervenções e o programa que se levam a cabo, no sentido de uma melhoria contínua, mas é uma responsabilidade social e política, particularmente quando as actividades são financiadas por fundos públicos (SERRANO, 2004: 121). 37Ana Esgaio-ISCSP Avaliação de Parcerias

Tipologias de avaliação Quando se avalia? Avaliação diagnóstica ou ex-ante (corresponde ao diagnóstico);  Avaliação contínua, formativa ou on-going (resultados e processos e intermédios, para permitir melhorar continuamente a acção);  Avaliação final, sumativa ou ex-post (síntese, que contém a fase inicial e intermédia da avaliação e que, em termos gerais, indica se os objectivos do Projecto foram alcançados). Quem avalia?  Auto-avaliação (participação de todos os membros da parceria e destinatários das acções);  Avaliação interna (por parte da parceria);  Avaliação externa (por especialistas externos à parceria). Muitas vezes recorre-se a vários meios simultaneamente (avaliação mista). 38 Ana Esgaio-ISCSP Avaliação de Parcerias

O que se avalia? dados quantitativos: resultados e produtos obtidos e questões da eficácia e eficiência da acção, sendo que a primeira é a relação entre os objectivos definidos inicialmente e efectivamente atingidos, e a eficiência se traduz na relação entre o nível de execução dos objectivos e os recursos dispendidos (modelo clássico); dados qualitativos: processos inerentes aos resultados obtidos (tomada de decisão, repartição de tarefas, elaboração de normas, influências e pressão exercida para a conformidade), as transacções estabelecidas entre os membros da parceria e os impactos (efeitos potenciais e efectivos) a médio e longo prazo da acção. Será ainda relevante detectar eventuais efeitos não previstos no planeamento, mas decorrentes da acção levada a cabo (modelo alternativo/ paradigma de avaliação realista). 39 Ana Esgaio-ISCSP Avaliação de Parcerias Tipologias de avaliação (cont.)

avaliar é sempre comparar, pelo que tem de existir uma referência anterior à intervenção, que permita medir objectivamente se os objectivos foram atingidos (o retrato da situação que foi realizado no diagnóstico); implica a definição de indicadores quantitativos (ex: nº de participantes nas actividades, nº de sessões realizadas) e indicadores qualitativos (ex: grau de satisfação dos participantes, percepção de mudança pelos participantes). 40 Ana Esgaio-ISCSP Avaliação de Parcerias

avaliação numa dupla perspectiva: na perspectiva dos parceiros: Nº de acções que foram desenvolvidas Nº de organizações envolvidas resultados e impactos das acções desenvolvidas na perspectiva das organizações: resultados e impactos das acções desenvolvidas forma como a comunicação destas acções está a ser levada a cabo em relação à gestão de topo e restantes colaboradores. 41Ana Esgaio-ISCSP Avaliação de Parcerias

42 Em Suma… Importânciadecisiva sentidoclareza das trocas das trocas monitorização avaliaçãoreflexãosobre lições da experiência incorporação de inputs de inputs identificaçãode cada papel cada papel coordenação Formatos e Estratégias de parceria Mediação e negociação Ana Esgaio-ISCSP CARDIM, 2009

Ana Esgaio-ISCSP43 Escolas Em conjugação com comunidades locais TrabalhamIntegram Importante Componente de participação Optimização de recursos gestão dos programas gestão dos programas acções sociais EficiênciaEficácia ObjectivosImpactosSinergias CooperaçãoArticulaçãoParceria CARDIM, 2009

A sustentabilidade da parceria Sustentabilidade Económica Social Cultural Ambiental Ana Esgaio-ISCSP44 (ESGAIO; GOMES, 2008)