Gestão da Produção Industrial Revisão

Industrialização País desenvolvido é sinônimo de país industrializado A indústria melhora a qualidade de vida da população Aumenta a renda per capta Gera emprego

Administração Clássica Capítulo 1

Estudo das tarefas Taylor(1856-1915) Eliminar improvisação Selecionar operadores de acordo com as características das tarefas Controlar a execução da tarefa Padronização

Pérolas de Taylor “O perfil do trabalhador ideal para aquele tipo de trabalho de manusear o gusa regularmente é o de ser tão estúpido e fleumático que mais se pareça mentalmente com um bovino do que com qualquer outra espécie de animal” Considerava os trabalhadores preguiçosos por natureza Contava com a autoridade

Contribuição Melhoria da produtividade Eliminação do desperdício Melhores condições para os trabalhadores

Estrutura da Organização Clássica Teorias de Taylor e Henry Fayol: Divisão do trabalho Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direção Remuneração pessoal Centralização da coordenação Hierarquia Equidade Estabilidade Iniciativa Espírito de equipe

Escola humanista Psicologia Social e Industrial, Organização informal Motivação Incentivos Sociais Dinâmica de Grupo Comunicação Liderança

Teoria X & Y Visão tradicional X Visão Humanista Teoria X e Y, Douglas McGregor (1906-1964)

Produção sob o enfoque Sistêmico Capítulo 2

TGS – Teoria Geral dos Sistemas Existe um Problema Pensamento linear Tem uma causa Necessita de uma solução A solução pode ser avaliada sobre seu impacto no problema A solução permanece estável

Pensamento sistêmico A solução não será estável Uma vez que a situação É dinâmica Existe um problema Faz parte de uma situação A solução poderá ser avaliada Pela identificação e Ponderação da mistura de Efeitos pretendidos e esperado Requer uma solução A solução apresentará Efeitos diversos Além do impacto esperado Sobre o problema Faz sentido antecipar esses efeitos

Diagrama de Ishikawa

Estrutura Organizacional Capítulo 3

Níveis básicos da organização Alta administração Nível Gerencial Nível Operacional

Funções de Pessoal Mão de obra Horista Mão de Obra Mensalista Mão de Obra Direta Mão de Obra Indireta Mão de Obra Mensalista

Setor MOD MOI Mensal Total Fabricação 195 12 207 Montagem 240 10 250 Produção Total 435 22 457 Manutenção 2 14 Materiais 21 13 34 Qualidade 15 3 18 Engenharia Ind 9 11 20 57 51 543

Estrutura Organizacional Divisão de Produto Divisão de Marketing e Vendas Divisão Administrativa Financeira Divisão Industrial

Funções por Departamentos Departamento de Manufaturas Setor de Fabricação Setor de Montagem Setor de Manutenção Departamento de Materiais Setor de Almox Setor de Compras Setor de PCP Departamento de Garantia da Qualidade

Tecnologia de Produção Capítulo 4

Tipos de Produção Tipo de Produção Processo Inicial Intermediário Final Unitária Vendas Desenvolvimento Produção Em Massa Contínua

Tipos de Produção Artesanal Sob projeto ou encomenda Em massa Contínua

Produção por encomenda Sistemas de Produção Tecnologia Utilizada Resultado da Produção Produção por encomenda Habilidade manual ou operação de ferramentas. Artesanato. Pouca padronização e automatização. Mão de obra intensiva e especializada Produção em unidades. Pouca previsibilidade dos resultados e incerteza quanto a sequência das operações Produção em Massa Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos). Mão de obra intensiva e barata, utilizada com regularidade Produção em quantidade conforme cada lote. Razoável previsibilidade dos resultados. Certeza quanto à sequência das operações Produção Contínua Através de máquinas especializadas e padronizadas, dispostas linearmente. Padronização e automação. Tecnologia intensiva. Produção em grande quantidade. Forte previsibilidade dos resultados. Certeza absoluta quanto a sequência das operações

Tipos de Produção Alta Variedade Nenhuma padronização Vários Produtos Baixo Volume Poucos produtos Altos volumes Alto Volume Alta padronização Manufatura Artesanal Produção unitária Produto sob medida Produção seriada baixa (lotes) Colheitadeira Produção em série Automóveis Produção contínua Fábrica de Cerveja

Projeto do produto adequado ao uso Especificações corretas para a Cliente quer Que o produto Funcione e pelo Período de tempo esperado Que seja bonito Que a entrega E a oferta de Modelos sejam adequados O produto ao Menor preço possível Ter design Agradável E as especi Ficações De acabamento atendidas Para Tanto Ser confiável Oferecer rapidez Na entrega E na reação De alteração Dos modelos Ter o custo Mais baixo possível Projeto do produto adequado ao uso Especificações corretas para a Produção Baixo custo De material Mo Custo fixo Capacidade Flexibilidade De produção Que se Resume em Ciclo produtivo rápido Qualidade No processo Flexibilidade De produção Alta produtividade

Capítulo 5

Qualidade Edwards Deming Joseph M. Juran Kaoru Ishikawa Taiichi Ohno

Qualidade ISO 9.000 ou semelhantes TCQ (Controle total da Qualidade) TQM (Gerenciamento Total da Qualidade

Ciclo de Deming

As 7 ferramentas da Qualidade Folhas de Verificação Diagrama de Processos Gráfico de Pareto Diagrama causa-efeito Diagramas de correlação Histograma Cartas de Controle de Processos

Folhas de Verificação É uma planilha preparada para o levantamento de dados de um determinado problema. É o primeiro passo de qualquer atividade

Diagrama de Processos Representações Gráficas dos processos

Gráfico de Pareto Interpretação dos dados prioritários em um dado problema 80% dos problemas provêm de 20% das fontes Vilfredo Pareto

Diagrama de Pareto

Diagrama Causa-Efeito Ishikawa Espinha de Peixe

5W2H Perguntas Problemas Soluções O quê / What é o problema? vai ser feito? Qual a ação? Por quê / Why ocorre ? foi definida esta solução? Quando / When (desde quando) ele ocorre? será feito? Onde / Where ele se encontra? será implantada? Quem / Who está envolvido? será o responsável? Como / How surgiu o problema? vai ser implementada? Quanto Custa / How Much ter este problema? esta solução?

Diagrama de Correlação

Histograma

Cartas de Controle Acompanhar as variações dos processos

Produtividade Capítulo 6

Produtividade As empresas, na busca constante por vantagens competitivas, aprimoram seu processos, inventam dispositivos, melhoram sua relação com os colaboradores, para conquistar melhores índices de produtividade e, consequentemente, melhores resultados.

Definições Produtividade = output input Output= produto obtido Input = recursos utilizados

Exemplo Para produzir 800 tratores/mês, são necessários 200 homens trabalhando 8,8 horas por dia e 23 dias. 200 homens x 8,8 horas dia x 23 dias = 40480 horas –homem 800/40480 = 0,0197 trator por hora-homem 40480/800 = 50,6 horas por veículo

Eficiência X Eficácia Eficiência: é a razão entre os insumos empregados no processo Eficácia: relaciona-se diretamente com os objetivos finais da empresa

Gestão da Produtividade Estudar o Processo Medir Avaliar Planejar a Melhoria Realizar / Padronizar novamente

5 Ss

Introdução O 5S ou House keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da família na administração e organização do lar. No final dos anos 60, quando os industriais japoneses começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico para o sucesso da QT.

Introdução Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porém 5S é o mais utilizado e vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe: Seiri – organização, utilização, liberação da área; Seiton – ordem arrumação; Seiso – limpeza; Seiketsu – padronização, asseio, saúde; Shitsuke – disciplina, autodisciplina.

Alguns objetivos desse programa são: Melhoria do ambiente de trabalho; Prevenção de acidentes; Incentivo à criatividade; Redução de custos; Eliminação de desperdício; Desenvolvimento do trabalho em equipe; Melhoria das relações humanas; Melhoria da qualidade de produtos e serviços.

SEIRI – Organização, liberação da área Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e informações desnecessárias, existentes no local de trabalho. Seu conceito chave é a utilidade, porém, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para não perdermos informações e / ou documentos importantes.

As principais vantagens do Seiri são: conseguir liberação de espaço; eliminar ferramentas, armários, prateleiras e materiais em excesso; eliminar dados de controle ultrapassados; eliminar itens fora de uso e sucata; diminuir risco de acidentes.

SEITON ‑ Ordem, arrumação É uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu conceito chave é a simplificação. Os materiais devem ser colocados em locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora de lugar. Vantagens: rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos; economia de tempo; diminuição de acidentes.

SEISO ‑ Limpeza Nesta etapa devemos limpar a área de trabalho e também investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio ­ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação deficiente, mau cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc). Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela manutenção da limpeza. A prática do Seiso inclui: não desperdiçar materiais; não forçar equipamentos; deixar banheiros e outros recintos em ordem após o uso, etc.

SEIKETSU ‑ Padronização, asseio, saúde Após termos cumprido as três primeiras etapas do programa 5S devemos partir para a padronização e melhoria continua das atividades. Essa etapa exige perseverança, pois se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo voltaremos à situação inicial, antes da implantação do 5S.

SEIKETSU ‑ Padronização, asseio, saúde Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos: equilíbrio físico e mental; melhoria do ambiente de trabalho; melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc) melhoria nas condições de segurança.

SHITSUKE ‑ Disciplina ou autodisciplina O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse programa. Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas do 5S estão se consolidando. Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina. Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S.

SHITSUKE ‑ Disciplina ou autodisciplina As vantagens são: trabalho diário agradável; melhoria nas relações humanas; valorização do ser humano; cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.

IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S Embora composto por técnicas simples, a implantação do programa deve seguir alguns passos. Sensibilização ‑ é preciso sensibilizar a alta administração para que esta se comprometa com a condução do programa 5S. Definição do gestor ou comitê central ‑ quando a direção da empresa adota o programa 5S, deve decidir quem irá promovê-lo. O gestor deve ter capacidade de liderança e conhecimento dos conceitos que fazem parte desse programa.

Confiabilidade na Entrega Capitulo 7

Identificação de Gargalos Vertical X Horizontal Capacidade/Demanda Layout por processos Identificação de Gargalos Produto Final 9 peças p/hora Maquina 1 12 pç p/hora Maquina 2 9 pç p/hora Maquina 3 15 pç p/hora

Flexibilidade Capítulo 8

Flexibilidade Mudanças no produto, novos produtos, volume e modelos A flexibilidade é um dos complicadores mais sérios para o gestor da produção, pois significa alterar todo o processo produtivo Exemplo Ford Modelo “T”

Efeito do tamanho do lote de fabricação em função do set up Quantidade Peças no lote 1 10 100 200 400 500 Tempo de execução cada pç 20 800 1000 Tempo preparação 300 Tempo Total 302 320 700 1100 1300 Tempo por peça 32 5 3,5 2,75 2,6 Valor de cada peça R$ 70,00 por hora 352,33 37,33 5,83 4,08 3,2 3,03

Set up T e m p o Maquinas 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 A peça 1 Set up Peça 2 Espera B C Peça 2

Planejamento da Operação Capítulo 9

Função do PCP (planejamento e controle da produção) Prever demandas, Criar plano mestre Adequar a fábrica e fornecedores Executar a produção planejada

Muito Obrigado! Baseado no livro Gestão da Produção Industrial do prof. Moacyr Paranhas Filho, Ed IBPEX, 2007 LEONARDO AUGUSTIN 51- 99830650 http://leonardoaugustin.blogspot.com 51 – 36322022 - Científico leonardo@cientificomontenegro.com.br Leonardo.cientifico@yahoo.com.br 06:01:39