Gerenciamento de Projetos PMI/PMBoK 4ª Edição Parte 3: Gerenciamento do Escopo Copyright 2008 | Instituto de Pesquisas Eldorado

Robson Assis Paniago Formação: Graduado em Administração de Empresas na Universidade São Marcos – SP (1985)  Especialista em Marketing na ESPM-SP (1989)  Mestrado em Administração na PUC-SP (1993)  Doutor em Ciências Empresariais na UMSA – Argentina (2006) Experiência Profissional: Atualmente Diretor da ANEFAC – Campinas, sócio-diretor da Consultee e da CEC – Clínica de Estética e Pilates de Capivari Profunda experiência em organizações e na área acadêmica. 

Conceitos: recapitulando...

Projeto “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” Temporário: Início e Final Definidos Progressivo: Desenvolve-se em etapas Exclusivo: Cria entregas exclusivas

Perguntas Premiadas Quais as diferenças entre Projeto e Trabalho Operacional? Cite exemplos de Projeto e Trabalho Operacional

Projeto X Trabalho Operacional Ambos são realizados por pessoas, planejados, executados e controlados Projetos são temporários e exclusivos,com a finalidade de atingir seus objetivos Operações são contínuas e repetitivas, com a finalidade de manter o negócio. Normalmente seguem procedimentos já existentes na organização.

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui: Identificar os requisitos Atender às expectativas das partes interessadas Balancear as restrições conflitantes de escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos

Gerente de Projetos (GP ou PM) O Gerente de Projetos é a pessoa designada pela organização para alcançar os objetivos de um projeto Responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto Perfil de empreendedor Tem deveres e responsabilidades Não é o dono do projeto Facilitador e integrador

Gerente de Projetos

Partes Interessadas São os indivíduos e as organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser positivamente ou negativamente afetados pela execução do projeto ou pela sua conclusão. Podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados.

Partes Interessadas Associações Usuários Governo Mídia Patrocinador Gerência Superior PMO Equipe GP Família Cliente Organização executora Usuários Fornecedores

Processo Processo é o conjunto de ações e atividades inter-relacionadas para se obter um produto, resultado ou serviço pré-especificado O Gerenciamento de Projetos é realizado através de processos, utilizando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas Processo de Gerenciamento de Projetos Ferramentas e Técnicas Entradas Saídas

Grupos de Processos de GP

Limites do Projeto

Áreas de Conhecimento Tempo Custo Escopo Qualidade Integração Aquisições Comunicação Recursos Humanos Riscos

Áreas de Conhecimento X Grupos de Processos

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO Coletar os requisitos Definir as atividades Sequenciar as atividades PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE INICIAÇÃO Definir o escopo Estimar os recursos da atividade Estimar as durações da atividade Desenvolver o cronograma Criar a EAP Estimar os custos Determinar o orçamento Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Desenvolver o plano de recursos humanos Planejar a qualidade Planejar as comunicações Planejar as aquisições Identificar as partes interessadas Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejar as respostas a riscos PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE Realizar a garantia da qualidade Verificar o escopo Controlar o escopo Controlar o cronograma Reportar o desempenho PROCESSOS DE ENCERRAMENTO PROCESSOS DE EXECUÇÃO Distribuir informações Mobilizar a equipe do projeto Encerrar o projeto ou fase Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Orientar e gerenciar a execução do projeto Gerenciar as expectativas das partes interessadas Desenvolver a equipe do projeto Encerrar as aquisições Controlar os custos Realizar o controle da qualidade Monitorar e controlar os riscos Administrar aquisições Realizar aquisições Gerenciar a equipe do projeto

Gerenciamento do Escopo do Projeto Tempo Custo Escopo Qualidade Integração Aquisições Comunicação Recursos Humanos Riscos

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Gerenciamento do Escopo do Projeto O gerenciamento do escopo do projeto é o processo de definir qual trabalho é necessário e garantir que todo esse trabalho, e apenas esse trabalho, seja executado.

Escopo do Produto x Escopo do Projeto Escopo do Produto (Requisitos) As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. Escopo do Projeto O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

Plano de Gerenciamento do Escopo Parte do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), criado no processo Desenvolver o PGP (Gerenciamento da Integração) Fornece diretrizes de como o escopo será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado

Processos do Gerenciamento de Escopo Áreas de Conhecimento Grupos de Processo de Gerenciamento de Projeto Inicia-ção Planejamento Execu-ção Monitora-mento e Controle Encerra-mento Gerenciamento de Escopo Coletar requisitos Verificar escopo Definir o escopo Controlar escopo Criar a EAP

Ciclo no Gerenciamento do Projeto Planejar o trabalho Executar o trabalho Controlar o trabalho

Processos do Gerenciamento do Escopo Planejamento Coletar requisitos Definir o escopo Criar a EAP Planejar o trabalho Executar o trabalho Controlar o trabalho

Coletar os Requisitos Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Entrevistas Dinâmicas de grupo Oficinas Técnicas de criatividade em grupo Técnicas de tomada de decisão em grupo Questionários e pesquisas Observações Protótipos Termo de abertura do projeto Registro das partes interessadas Documentação dos requisitos Plano de gerencia-mento dos requisitos Matriz de rastreabi-lidade de requisitos

Requisitos

Requisitos Requisitos são as funcionalidades do produto e do projeto, solicitadas pelas partes interessadas Necessidades e expectativas quantificadas e documentadas A coleta de requisitos é importante para definir e gerenciar as expectativas do cliente Requisitos de projeto: negócios, gerenciamento de projeto, entregas de produto: funcionais e não-funcionais

Requisitos - Exemplo

Entradas do Processo Termo de Abertura do Projeto Registro das Partes Interessadas Termo de Abertura do Projeto Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Coletar os Requisitos Identificar as Partes Interessadas Registro das Partes Interessadas

Termo de Abertura do Projeto Título e Descrição do Projeto: (o que é o projeto) Gerente do Projeto e autoridade: Necessidade Empresarial: Principais produtos do projeto: Justificativa para realização: Recursos pré-designados: Partes Interessadas: Descrição do produto/entregas: Premissas e Restrições: Aprovado por: ___________________ Cargo: Diretor Executivo

Registro das Partes Interessadas Informações de identificação (nome, localização, papel, contato) Informações de avaliação (requisitos essenciais, principais expectativas, influência no projeto) Classificação (interna/externa, apoiadora/neutra/resistente)

Ferramentas e Técnicas Entrevistas Dinâmicas de grupo Oficinas Técnicas de criatividade em grupo Técnicas de tomada de decisão em grupo Questionários e pesquisas Observações Protótipos

Técnicas de Criatividade em Grupo Brainstorming Técnica de grupo nominal Técnica Delphi Mapas mentais Diagramas de afinidade

Técnicas de Tomada de Decisão em Grupo Unanimidade Maioria Pluralidade Ditadura

Saídas do Processo Documentação dos requisitos Plano de gerenciamento dos requisitos Matriz de rastreabilidade de requisitos

Documentação dos Requisitos Descreve como os requisitos atendem às necessidades de negócio Os requisitos devem ser não-ambíguos, mensuráveis, completos, consistentes e aceitáveis Lista de requisitos categorizados por parte interessada e prioridade

Exemplo de Documento de Requisitos – Novo Telefone Móvel Identificação Descrição Parte interessada Prioridade R1 O telefone móvel deve utilizar a plataforma Android Alta gerência Alta R2 A bateria deve durar mais de 120 horas Gerente de marketing Média R3 Deve suportar sincronização com Gmail R4 Deve suportar sincronização com MS Exchange R5 Sincronização com outros servidores de email Baixa R6 Utilizar o ambiente integrado desenvolvimento Time do projeto

Plano de Gerenciamento dos Requisitos Documenta como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados Componentes do plano: Como as atividades dos requisitos serão planejadas, relatadas e rastreadas Atividades de gerenciamento de configuração Processo de priorização dos requisitos Métricas do produto Estrutura de rastreabilidade

Matriz de Rastreabilidade Rastreia os requisitos desde sua origem durante todo o ciclo de vida do projeto Utilizado no gerenciamento de mudanças

Perguntas Premiadas Por quê o registro das partes interessadas é importante para a coleta dos requisitos? Quem deve estar envolvido nas atividades de coleta dos requisitos? Para que serve a matriz de rastreabilidade?

Exercício em grupo Estudo de caso: Sistema de Automação de Biblioteca Dividir o grupo em clientes e time do projeto (incluindo o GP) Coletar os requisitos, documentando-os da melhor maneira possível (identificação, descrição, origem, prioridade)

Definir o Escopo Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto Define o que está e o que não está incluído no projeto e suas entregas Baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições documentadas na iniciação do projeto Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Termo de abertura do projeto Documentação dos requisitos Ativos de processos organizacionais Opinião especializada Análise do produto Identificação de alternativas Oficinas Declaração do escopo do projeto Atualizações dos documentos do projeto

Entradas do Processo Termo de Abertura do Projeto Documentação dos Requisitos Ativos de processos organizacionais Termo de Abertura do Projeto Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Definir o Escopo Coletar os Requisitos Documentação dos Requisitos

Ativos de Processos Organizacionais Políticas, procedimentos e modelos para a declaração do escopo de um projeto Arquivos de projetos anteriores Lições aprendidas

Ferramentas e Técnicas Opinião especializada Análise do produto Decomposição do produto Análise de sistemas Análise de requisitos Engenharia de sistemas Análise de valor Identificação de alternativas Oficinas

Saídas do Processo Declaração do escopo do projeto Atualizações dos documentos do projeto Registro das partes interessadas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Declaração do Escopo do Projeto Define o trabalho que será executado e o que será excluído Inclui: Descrição do escopo do produto Critérios de aceitação do produto Entregas do projeto Exclusões do projeto Restrições do projeto Premissas do projeto

Criar a EAP Processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Declaração do escopo do projeto Documentação dos requisitos Ativos de processos organizacionais Decomposição EAP Dicionário da EAP Linha de base do escopo Atualizações dos documentos do projeto

Definição de EAP Estrutura Analítica do Projeto, também conhecida como WBS (Work Breakdown Structure) Decomposição hierárquica do trabalho a ser realizado, orientada às entregas do projeto Decomposição deve ser feita até o nível de pacotes de trabalho, mais facilmente gerenciáveis (custo e tempo) Serve como base para a elaboração do cronograma A EAP é uma ferramenta para entendimento e visualização de todo o trabalho do projeto e das entregas do projeto, para as partes interessadas

Decomposição da EAP Recomenda-se decompor até no máximo em 5 níveis Projeto Fases ou Áreas Agrupamentos ou Produtos Pacotes de Trabalho Recomenda-se decompor até no máximo em 5 níveis “Tamanho” do pacote de trabalho: 8 a 80 horas

Exemplo de EAP

Benefícios da EAP Subdivide o projeto em partes menores, mais fáceis de gerenciar Melhora a precisão das estimativas de custo e tempo Facilita a comunicação Previne a omissão de entregas Diminui os riscos de gerenciamento Ajuda no comprometimento dos envolvidos no projeto Ajuda no gerenciamento de mudanças

Dicionário da EAP Contém descrições mais detalhadas de cada componente da EAP, inclusive dos pacotes de trabalho Para cada pacote de trabalho, pode incluir: identificador, conta de controle relacionada (para custos), descrição do trabalho, recursos necessários, estimativa de custos, marcos do cronograma, etc

Linha de base (baseline) do escopo O PGP contém uma série de linhas de base, em relação às quais o desempenho pode ser medido A linha de base do escopo inclui: Declaração do escopo do projeto EAP Dicionário da EAP A linha de base do escopo é monitorada, verificada e controlada durante todo o projeto

Processos do Gerenciamento do Escopo Monitoramento e Controle Planejar o trabalho Executar o trabalho Controlar o trabalho Verificar o escopo Controlar o escopo

Perguntas Premiadas Pra quê serve a EAP? Quem utiliza a EAP, e como?

Exercício em grupo Estudo de caso: Sistema de Automação de Biblioteca Decompor o trabalho em componentes menores até os pacotes de trabalho, utilizando o documento de requisitos previamente criado Criar a EAP

Verificar o Escopo Processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. Revisão das entregas com o cliente ou patrocinador para conseguir a aceitação formal das mesmas. Deve ser realizada ao término de cada fase do projeto. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gerenciamento do projeto Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Entregas validadas Inspeção Entregas aceitas Solicitações de mudança Atualizações dos documentos do projeto

Entradas do Processo Plano de Gerenciamento do Projeto Documentação dos Requisitos Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos Entregas Validadas Realizar o Controle da Qualidade Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Linha de base do escopo Verificar o Escopo Entregas Validadas Requisitos Matriz de Rastreabilidade Coletar os Requisitos

Pergunta Premiada O que é a linha base do escopo, do que é composta, e para quê serve?

Verificação do Escopo X Controle de Qualidade Verificar o Escopo do Projeto – Trata da aceitação das entregas (feito junto ao cliente, ele assina) Realizar o Controle da Qualidade – Trata do atendimento aos requisitos da qualidade especificados para a entrega (feito pela equipe, ela atesta)

Ferramentas e Técnicas Inspeção Medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação Também chamada revisão, revisão de produto, auditoria ou ensaio Documentos de Requisitos Aceitação Inspeção Entregas

Saídas do Processo Entregas aceitas Solicitações de mudança A aceitação formal é encaminhada ao processo “Encerrar a fase ou projeto” (Encerramento) Solicitações de mudança Entregas rejeitadas podem exigir uma solicitação de mudança visando o reparo de defeitos (processo “Controle Integrado de Mudanças”) Atualizações dos documentos do projeto

Perguntas Premiadas Deve-se entregar mais do que o cliente pediu (gold plating)? O que acontece se o cliente não aprovar a entrega, mas está conforme os documentos de requisitos?

Controlar o Escopo Processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gerenciamento do projeto Informações sobre o desempenho do trabalho Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Ativos de processos organizacionais Medição do desempenho do trabalho Atualizações de ativos de processos organizacionais Solicitações de mudança Atualizações do PGP Atualizações dos documentos do projeto Análise da variação

Controlar o Escopo Para controlar um projeto, é necessário se concentrar em controlar o escopo, bem como identificar o impacto das mudanças no escopo em outras áreas (processo “Controle Integrado de Mudanças”). Monitorar o que está sendo executado através das Informações sobre o Desempenho do Trabalho, compará-las com o que é esperado no PGP por suas linhas de base, e controlar o projeto analisando e processando as variações encontradas e agindo sobre elas. Todos os componentes da “restrição tripla” (escopo, tempo, custo, qualidade, risco) têm um processo de controle para verificar se a linha de base está sendo seguida.

(Solicitação de Mudança) Processos de Controle O que foi Planejado (Linha de Base) Correção (Solicitação de Mudança) Comparação O que foi Realizado (Info de Desempenho)

Entradas do Processo Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) Informações sobre o Desempenho do Trabalho Documentação dos Requisitos Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos Ativos de Processos Organizacionais Orientar e gerenciar a execução do projeto Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto PGP Controlar o Escopo Informações sobre o Desempenho do Trabalho Requisitos Matriz de Rastreabilidade Coletar os Requisitos

Entradas do Processo Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) Linha de Base do Escopo Planos de gerenciamento (escopo, requisitos, mudanças, configuração) Informações sobre o desempenho do trabalho Informações sobre o progresso do projeto, tais como quais entregas foram concluídas Ativos de processos organizacionais Políticas, procedimentos e diretrizes sobre controle Métodos de monitoramento

Ferramentas e Técnicas Análise da Variação Medições do desempenho do projeto Determinação da causa da variação, e decisão de ações corretivas Medição de Desempenho Documentos de Escopo Análise da Variação Solicitação de Mudança Informações sobre Desempenho

Saídas do Processo Medição do desempenho do trabalho Desempenho técnico planejado x realizado Documentada e enviada às partes interessadas Atualizações de ativos de processos organizacionais Causa das variações Ação corretiva escolhida e suas razões Outras lições aprendidas Solicitações de mudança

Medição de Desempenho - Exemplo

Perguntas Premiadas Qual documento contém a descrição detalhada dos pacotes de trabalho? Quando a verificação do escopo é realizada? Para que serve o controle do escopo do projeto?

Bibliografia PMBoK 4ª Edição Mulcahy, Rita - Preparatório para Exame PMP

Dúvidas ?

Próximas palestras Definir as atividades • Sequenciar as atividades • 08/04/2010 - Gerenciamento de Tempo – William Vicente Definir as atividades • Sequenciar as atividades • Estimar a duração das atividades • Estimar os recursos das atividades • Desenvolver o o cronograma • Controlar o cronograma . 11/05/2010 - Gerenciamento de Custos - Loiberto Ararigboia Estimar os custos • Estimar o orçamento • Controlar os custos Concluir dentro do orçamento aprovado; Planejar os recursos

Próximas palestras (cont.) 08/06/2010 - Gerenciamento da Qualidade - Fernando Iria Planejar a qualidade • Realizar a garantia de qualidade • Realizar o controle da qualidade - Satisfazer às necessidades para as quais foi empreendido o projeto; Planejar a qualidade 11/08/2010 - Gerenciamento de Recursos Humanos – Luís Rogério Desenvolver o plano de RH • Desenvolver a equipe do projeto • Gerenciar a equipe do projeto • Mobilizar a equipe do projeto - Utilizar de maneira mais eficaz o pessoal envolvido no projeto;

Próximas palestras (cont.) 09/09/2010 - Gerenciamento de Comunicações – Ana Elisa Lobo Identificar as partes interessadas • Planejar as comunicações • Distribuir informações • Gerenciar as expectativas das partes interessadas • Reportar o desempenho 14/10/2010 - Gerenciamento de Riscos - Rafael Malagó Planejar os riscos • Identificar os riscos • Planejar as respostas aos riscos • Realizar a análise qualitativa e quantitativa dos riscos • Monitorar e controlar riscos Identificar 09/11/2010 - Gerenciamento de Aquisições - Cibele Coscione Planejar as aquisições • Realizar as aquisições • Administrar as aquisições • Encerrar as aquisições Encerrar o Projeto • Gerenciar as aquisições de bens e serviços de terceiros;

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