Gerenciamento de Custos Prof. Elimar R. Alexandre UNISANTOS Gerenciamento de Custos em Projetos Prof. Elimar R. Alexandre Material adaptado. Fonte: Prof. Murilo Alambert - MBA em Gerência de Projetos, curso in company

Programa da Disciplina Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projetos Gestão de Custos Conceitos Fundamentais Classificação dos custos: Custo Direto/Indireto e Fixo/Variável; Composição dos custos unitários. Custo padrão Estimativa de Recursos e Orçamento Controle dos Custos Análise de Valor Agregado

Programa da Disciplina Objetivos Ao final da disciplina o aluno deverá ser capaz de: Planejar os custos do projeto Identificar a importância do custo unitário Preparar um estimativa dos custos do projeto Elaborar o orçamento de custos do projeto Controlar os custos do projeto a partir do custo padrão Controlar os custos do projeto pela técnica do Valor Agregado – Earned Value

Programa da Disciplina Metodologia A metodologia utilizada será de exposição dialogada, debates e estudos de casos. Serão criadas situações onde os alunos poderão absorver o aprendizado vivenciando situações de gerenciamento de custos em projetos.

Programa da Disciplina Critérios de avaliação Prova – 70% Trabalho final – 30%

Programa da disciplina Bibliografia Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (guia PMBOK®) 2005 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.5ª edição. Brasport. Rio de Janeiro, 2003. BARBOSA, C.; FARHAD, A. DIAS, P.R.V.; LONGO, O.C. Gerenciamento de custos em projetos. 3ª edição. FGV. Rio de Janeiro, 2009 OLIVEIRA, L.M.; PEREZ, J.H. Contabilidade de custos para não contadores. Atlas. São Paulo, 2007

Programa da disciplina Bibliografia complementar MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. 2ª edição. Atlas, São Paulo – SP. 2006. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos : inclui o ABC. Edição 7ed. Atlas. São Paulo, 2000 NAKAGAWA, Masayuki - Gestão estratégica de custos: conceitos, sistemas e implementação. Editora Atlas, São Paulo, 1991.

Currículo resumido do professor Elimar Rodrigues Alexandre Graduado em Ciências Econômicas pela UNISANTOS, especialista em Administração Contábil e Financeira pela FGV e mestre em Administração, com ênfase em Administração Contábil e Financeira, pelo UNIMONTE. Atualmente é Professor da UNISANTOS, da UNIMES e da UNIP; Gerente de Custos na Usiminas. Experiência na área de Economia, Contabilidade, Finanças e Administração, atuando principalmente nos seguintes temas: Administração Financeira, Elaboração e Análise de Projetos, Análise das Demonstrações Contábeis, Contabilidade Gerencial, Sistema de Informações Contábeis, Contabilidade e Análise de Custos, Finanças Internacionais, Microeconomia, Macroeconomia, Economia Internacional e Empreendedorismo.

Gerenciamento de Custos em Projetos: A Visão do PMBok

Definições... Gerenciamento de Custos do Projeto “O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.” PMBOK® Guide 2004, pág.: 157 Estimativa de Custos: “Envolve o desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma.” PMBOK® Guide 2004, p. 161

Gerenciamento de Custos Objetivo: Garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos necessários para o projeto. Processos envolvidos no planejamento e gerenciamento de custos: Etapas fundamentais para conseguir terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

ESTIMATIVA DE CUSTOS X PLANEJAMENTO DE RECURSOS Necessidades de Recursos J F M A Engenheiros (h) 57 34 56 23 11 12 10 3 Técnicos (h) 24 21 26 27 Gerente de Projeto (h) 13 14 Computadores (h) 98 96 78 87 65 Plotters (h) 7 8 6 9 Tonner (und) 5 4 2 Papel (500 fls) Serviços de Terceiros ($) 32 Número de horas J F M A M J J A 12

Responsabilidade do Gerenciamento de Projeto “Conseguir a conclusão do trabalho dentro de um cronograma e orçamento definidos e de acordo com as especificações determinadas”. Figura 2 – Tripla Restrição

Responsabilidade do Gerenciamento de Projeto Este trinômio foi evoluindo, à medida que a responsabilidade do gerenciamento de projeto foi se estendendo.

Responsabilidade do Gerenciamento de Projeto Identificação das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e Custo; Não esquecer dos Riscos; Adaptação das especificações e planos às preocupações e expectativas das partes interessadas.

Gestão de Custos

Custo é o valor em dinheiro, ou equivalente em dinheiro, sacrificado para produtos e serviços que se esperam que tragam um benefício atual ou futuro para a organização

Conceitos Gerais sobre Custos GASTO: Qualquer evento econômico ou financeiro que a entidade arca para obtenção de bens ou serviços quaisquer. DESEMBOLSO: Saída monetária referente a um gasto. INVESTIMENTO: Gasto relativos a bens ou serviços que proporcionarão benefícios ou expectativa de benefícios futuros, e por isso são “ativados”. DESPESA: Gasto relativo a bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para obtenção de receitas. Podem ser Administrativas, de Vendas ou comerciais e Financeiras. CUSTO: Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços PERDA: Bem ou serviço consumidos de forma anormal e involuntária. ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8 4

Exemplos Gasto: Custo: Despesa: Investimento: Desembolso: Perda: Gasto com compra de Matéria-prima; Gasto com mão-de-obra; Gasto com compra de um imobilizado. Custo: Matéria-prima; Energia Elétrica; Mão-de-obra. Despesa: Comissão do vendedor; Juros Salários da administração da empresa. Investimento: Gastos com um projeto Aquisição de móveis, imóveis, Equipamentos Desembolso: Saída de Dinheiro Perda: Projetos Fracassados Perdas com incêndio; quebras, refugos e defeitos

Objetos de Custos... ... Um objeto de custo é um item, como produtos, clientes, departamentos, processos, atividades, etc... para os quais custos são medidos e atribuídos.

Objetos de Custos Custo para desenvolver um produto: objeto de custo é o projeto de desenvolvimento; Custo para operar o depto. de manutenção: objeto de custo é o departamento de manutenção; Qual é o objeto de custo relevante para analisar a operação da rota (aérea, marítima ou terrestre) Belém – São Paulo? Quais são os recursos consumidos por um objeto de custo?

Atividade é uma unidade básica de trabalho dentro de uma organização. Atividades Atividades são os objetos de custos considerados mais relevantes nos últimos anos! Atividade é uma unidade básica de trabalho dentro de uma organização. Exemplos: preparar o equipamento para produção, pagar faturas, comprar peças, faturar clientes, expedir produtos, entregar produtos, etc... Atividades: verbo e objeto

Atribuições dos Custos aos Objetos de Custo Custos dos Recursos Rastreamento Direto Direcionadores de Recursos Atividades Direcionadores de Atividades Objetos de Custo

Gestão de Custos O custo é o termômetro para avaliar a eficiência e o desempenho dos projetos nas empresas. O custo tem que ser Planejado, Gerenciado e não somente controlado.

Classificações dos Custos 1° Quanto à Alocação ao Produto 2° Quanto ao Volume 3° Quanto à Ocorrência

Classificação: Alocação ao Produto Custos Diretos: São os custos que podem ser diretamente apropriados aos produtos fabricados. Ex.: Matéria Prima; Mão-de-obra Direta;

Classificação: Alocação ao Produto Custos Indiretos: São os custos que beneficiam toda a produção, mas não são identificados com cada produto ou serviço específico. Ex.: Podem ser todos os custos de produção exceto MP, MOD: Depreciação, Aluguéis, Supervisão, Energia elétrica, etc.

Métodos de Atribuição de Custos Custos dos Recursos Direcionador de Recursos Rastreamento Direto Rastreamento por Direcionador Alocação Observação física Direcionador de Atividades Ligação presumida Objetos de Custo

Rastreabilidade e Métodos de Rastreamento Relacionamento dos custos com os objetos de custos Capacidade de se atribuir um custo ao objeto de custo Custos indiretos são àqueles que não podem ser rastreados fácil e acuradamente para os objetos de custos Rastreamento direto: observação física Rastreamento por direcionadores (causal) Alocação: crio um critério (justo!)

Classificação: Volume Custos e Despesas Fixas: São aqueles que independem do volume de atividade do projeto, produção ou vendas. Ex.: Aluguel, supervisão, segurança.

Classificação: Volume Custos e Despesas Variáveis: São aqueles que são relacionados (variam) diretamente com o volume de produção e vendas. Ex.: Mat. Diretos, M.O.Direta, Comissão Vendedores.

Classificação dos Custos Custo Total: Representa a somatória dos custos Fixos e Variáveis Graficamente, temos o custo total:

Classificação dos Custos Custos de Transformação: Representa o custo incorrido para transformação da matéria prima em produto. Custo de Transformação = MOD + CIF Custo Primário: Representa o custo de matéria prima e de mão de obra direta. Custo Primário = MP + MOD Custos de Produção: Representa o custo de matéria prima, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação. Custo de Produção = MP + MOD + CIF

E.I.MAT + COMPRAS - E.F.MAT = MATÉRIA PRIMA CONSUMIDA MPC + MOD + CIF = CUSTO DE PROD. DO PERÍODO MOD + CIF = CUSTO DE TRANSFORMAÇÃO MPC + MOD = CUSTO PRIMÁRIO E.I.P.P. + CUSTO DE PROD. DO PERÍODO - E.F.P.P. = CUSTO PROD. ACABADOS E.I.P.A. + CUSTO PROD. ACABADOS - E.F.P.A. = CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS

CUSTOS CUSTO TOTAL VERSUS CUSTO UNITÁRIO

CÁLCULO DE CUSTO DE UMA ATIVIDADE CUSTO UNITÁRIO Taxa padrão de cada tipo de recurso utilizado para a execução do trabalho do projeto (atividades) CÁLCULO DE CUSTO DE UMA ATIVIDADE Recurso Custo unitário Tempo necessário Custo da atividade Analista de Sistemas R$ 40,00/hora 80 horas R$ 3.200,00 Operador R$ 20,00/hora 40 horas R$ 800,00 Compra do Servidor R$ 4.000,00 - Custo Total da Atividade: R$ 8.000,00 36

COLETA DE PREÇOS DE MATERIAIS CUSTO UNITÁRIO - MATERIAIS Envolve vários componentes: COLETA DE PREÇOS DE MATERIAIS Projeto: Fornecedor: Telefone: Cliente: Vendedor: Descrição Unidade Quantidade Preço Base Unitário Total Endereço de Entrega: Impostos (%): Frete: Embalagem: Desconto (%): Observações: Preço Total: Prazo Entrega: Condições de Pagamento: CSLL – Contribuição Social sobre Lucro Líquido 37

EXEMPLO - CUSTO UNITÁRIO - SERVIÇOS   SERVIÇOS Comp/Alt Descrição Unidade Qtde Planilha Preço Unitário Total 11101/01 Forn. e inst. de armadura p/ concreto T 37.270,00 1.717,64 64.016.442,80 11105/01 Preparo e lançamento de concreto M3 384.600,00 117,22 45.082.812,00 11007/01 Escavação em rocha 2.367.800,00 8,55 20.244.690,00 11008/01 Linha de Transmissão KM 135,00 86.700,00 11.704.500,00 11304/01 Montagem / Desmontagem Equipamentos G 1,00 6.737.455,00 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 11039/01 Proteção talude 0,97 11006/01 Remoção de ensecadeira 0,01 7,00 0,07 11403/01 Juntas M2 39.400,00 0,00 Total: 38

EXEMPLO - CUSTO UNITÁRIO - INSUMOS   INSUMOS Código Descrição Unidade Quantidade Custo Unitário Custo Total Insumos 24249 Energia elétrica (canteiro) KVAXH 57.100,000000 160,00 9.136.000,00 --- ---- Total: 39

Custo padrão

Custo padrão - conceito Custo-Padrão é um sistema de custeamento de produtos e tem filosofia de controle das atividades de projetos e operações da empresa. É o custo estabelecido pela empresa ou gerente de projeto como meta para os produtos de sua linha de fabricação, levando-se em consideração a quantidade, os preços dos insumos necessários para a produção e o respectivo volume. É utilizado como forma de controle, é essencial para a elaboração de orçamentos e serve como instrumento psicológico para a melhoria de desempenho do pessoal.

Custo padrão - finalidade A grande finalidade do Custo-Padrão é o controle dos custos, tendo como objetivo o de fixar uma base de comparação entre o que ocorreu de custo e o que deveria ter ocorrido. O custo padrão não elimina o Real, nem diminui sua tarefa, aliás, a implantação do padrão só pode ser bem sucedida onde já exista um bom Sistema de Custo Real. Uma outra grande finalidade do Custo-Padrão, decorrente da adoção de qualquer base de comparação fixada para efeito de controle, é o efeito psicológico sobre o pessoal.

Custo padrão - tipos Custo-Padrão ideal a) Os cálculos relativos a tempo de fabricação (de homem ou máquinas) seriam com base em estudo minucioso de tempos e movimentos, com experiências, usando o operário mais habilitado, sem se considerar sua produtividade oscilante durante o dia, mas aquela medida num intervalo de tempo observado no teste feito; b) As perdas de material seriam apenas as mínimas admitidas como impossíveis de serem eliminadas pela Engenharia de Produção; c) No final, Custo-Padrão Ideal seria um objetivo da empresa a longo prazo, e não uma meta fixada para o próximo ano ou para um determinado período; d) Só é possível comparação deste custo de período a período, para se ter uma idéia de quanto se evoluiu com relação aos anos anteriores.

Custo padrão - tipos Custo-Padrão Corrente Mais válido e prático, diz respeito ao valor que a empresa fixa com custo de produção para o próximo período para um determinado produto ou serviço. Buscam-se padrões de custos e produção que, mesmo calculados cientificamente, consideram as eventuais condições de imperfeições ambientais, empresariais e de mercado.

Custo padrão - variações Variações de preços Assim compreendido qualquer desvio entre o preço estabelecido e o preço realizado. O mercado é o responsável por tais variações e o critério de reduzí-las ao mínimo é através de estudo econômico baseado no conceito de preço de mercado na forma em que se encontra a indústria em questão(monopólio, oligopólio, concorrência). Deve-se eliminar o efeito da inflação imbutido no preço.

Custo padrão - variações Variações de quantidades É a relação entre a quantidade de insumo estabelecida para a produção sob análise e aquela efetivamente incorrida. São variações de natureza técnica, e a melhor forma de controle é aquela realizada concomitante ao processo de fabricação, e sua eliminação se torna relativamente fácil, salvo casos de matérias-primas deficientes qualitativamente ou mão-de-obra despreparada.

Custo padrão - variações Variação mista Neste caso ocorre o efeito das variações de preço na variação de quantidades e seu isolamento deve ser realizado, dado sua importância nas análises. Sua eliminação depende das medidas tomadas quanto às variações de preço e eficiência.

Exemplo de variação de preço e quantidade Custo padrão Exemplo de variação de preço e quantidade Real Padrão Variações Quantidade consumida 12 kg 10 kg 2 kg Preço unitários R$ 4,00 R$ 3,00 R$ 1,00 Custo da matéria-prima no produto R$ 48,00 R$ 30,00 R$ 18,00

Variação de quantidade Custo padrão: 10 kg x R$ 3,00 = R$ 30,00 Exemplo de variação de preço e quantidade Preço em R$ Variação mista: (12 – 10) x (R$ 4,00 – R$ 3,00) = R$ 2,00 4,00 Variação de preço: (R$ 4,00 – R$ 3,00 x 10 kg = R$ 10,00 3,00 Variação de quantidade (12 – 10) x R$ 3,00 = R$ 6,00 Custo padrão: 10 kg x R$ 3,00 = R$ 30,00 Custo real: 12 kg x R$ 4,00 = R$ 48,00 10 12 Kg

Contabilidade e projetos Métodos de custeio Plano de contas Coletores de custo: - Centro de custo / elemento de projeto Contabilização dos gastos do projeto - Durante a execução do projeto - Após a execução do projeto

Estimativa de Recursos e Orçamento

Processos Envolvidos Determinar quais recursos e que quantidades devem ser usadas para executar as atividades do projeto. Desenvolver estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho. Controlar as mudanças no orçamento do projeto. Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado

Visão Geral dos Processos Estimativa de Custos Estimativa – fica mais precisa no decorrer do projeto. (ocorre variação) Expressas em R$. (horas, h/máquina, equipe/dia, etc) Custos das atividades do cronograma são estimados para todos os recursos necessários. Além de verbas para inflação, contingências,... Avaliadores de custos – próprios ou terceiros

PRECISÃO DAS ESTIMATIVAS Utilizada para propostas, estimativas de contratação, alterações no contrato e trabalho adicional. Pode ser utilizada para obter verba e aprovação de projetos. Pode ser utilizada para estimativas iniciais, onde só se quer ter uma idéia dos custos. Porcentagem de informação para estimativa de custos Fonte: International Cost Engineering Council (ICEC) 54

EAP E O PLANO DE CONTAS Pacotes de Trabalho Nível 1 – Resultado Fábrica Nível 1 – Resultado Nível 2 – Sub-resultado Nível 3 – Sub-resultado Nível 4 – Sub-resultado Projeto Aquisições Projeto de Engenharia Projeto Elétrico Módulo A Módulo B Módulo C Organização Funcional Teste Baseado em Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. por Harold Kerzner, pág.: 574 – 8ª edição Depto de Engenharia centro de custos centro de custos Pacotes de Trabalho Empresa Construção projeto Depto. Elétrico centro de custos Depto. Mecânica centro de custos Revisão Técnica; Auditoria 55

Visão Geral dos Processos Estimativa de Custos Entradas Fatores ambientais da empresa; (Condições do mercado e banco de dados comerciais) Ativos de processos organizacionais; (políticas e modelos de estimativas, informações históricas, lições aprendidas e equipe) Declaração do escopo do projeto; (Restrições, premissas e requesitos da lista de entregas) EAP e Dicionário da EAP; Planos de gerenciamento do projeto: Plano de gerenciamento do cronograma; Plano de gerenciamento de pessoal; Registro de riscos (Condições do mercado e banco de dados comerciais) cdasdfasdfasdfasdfas

Visão Geral dos Processos Estimativa de Custos Ferramentas Estimativa Análoga; Estimativa Top-Down Estimativa por Ordem de Grandeza Estimativa Paramétrica; Estimativa Bottom-up; Análise de proposta de fornecedor; Análise das reservas; Custo da qualidade (retrabalho)

Técnicas de Estimativas de Custo Estimativa Análoga Enxerga o projeto ou grandes atividades como um todo Requer opinião especializada Amplamente usado, porém, com baixa precisão Sem informações detalhadas sobre o projeto atual e, por esse motivo, o suporte de opinião especializada é necessário. A exatidão aumenta quando: os projetos anteriores são realmente semelhantes; os avaliadores que elaboram a estimativa são experientes e possuem habilidade para realizar esta tarefa. 58

Usadas no início do projeto ou para estudos de viabilidade! Técnicas de Estimativas de Custo Tipos de Estimativas Top-Down Partem do projeto como um todo para estimar produtos intermediários e pacotes de trabalho, calculando valores proporcionais ao valor total do projeto. São elas: Estimativa Análoga Estimativa Ordem de Grandeza Estimativa Paramétrica Nível de detalhamento da informação Top-Down pouca informação Bottom-Up muita informação Usadas no início do projeto ou para estudos de viabilidade! 59

Técnicas de Estimativas de Custo Estimativa da Ordem de Grandeza Poucos dados disponíveis Mesmo assim somos obrigados a apresentar uma estimativa Utilizamos experiência e dados históricos, ajustando-os por indicadores paramétricos, fatores de escala, curvas de capacidade, etc. 60

Técnicas de Estimativas de Custo Estimativa Paramétrica Modelo matemático para prever os custos do projeto Mais confiável quando: Os projetos envolvidos são similares As informações históricas utilizadas no modelo são precisas O modelo é “escalável”; por exemplo, funciona tanto para os projetos pequenos como para os grandes Exemplo: custo por linha de código, por metro quadrado 61

Usadas quando já houve progresso no conhecimento do projeto! Técnicas de Estimativas de Custo Tipos de Estimativas Bottom-up Inicia pelo nível mais baixo da EAP e continua até obter todas as estimativas do projeto Baseado nos pacotes de trabalho da EAP ou nas atividades individuais Método mais detalhado Atividades menores permitem: Estimativa de custos unitários Precisão Nível de detalhamento da informação Top-Down pouca informação Bottom-Up muita informação Usadas quando já houve progresso no conhecimento do projeto! 62

Técnicas de Estimativas de Custo Estimativa Top-down Extremamente difícil para projetos com elevado grau de incerteza Custos gerais do projeto são cobertos As expectativas da alta gerência podem ser irreais Fornece ao GP uma idéia das expectativas da alta gerência Requer uma considerável experiência para ser bem feita Custo menor Estimativas são preparadas com poucas informações detalhadas Tarefas não precisam ser identificadas Menos precisa Rápida Desvantagens Vantagens 63

Normalmente baseado nos modelos de EAP já existentes na empresa Técnicas de Estimativas de Custo Estimativa Bottom-up Competição entre os membros da equipe para conseguir parte do trabalho maior/mais importante Fornece uma base de referência (baseline) para monitoração e controle Requer que todo o projeto seja definido e entendido Baseado na análise detalhada do projeto Tendência da equipe para superestimar Obtém o comprometimento maior da equipe Consome tempo e recursos para ser desenvolvido Mais preciso Desvantagens Vantagens Normalmente baseado nos modelos de EAP já existentes na empresa 64

Técnicas de Estimativas de Custo... Software de gerenciamento de projetos Software para estimativas de custos, planilhas computadorizadas e ferramentas estatísticas e de simulação. Determinar os valores de custo de recursos Determinar o custo unitário para cada recurso. Coleta de cotações é um método de obtenção de valores. Análise de proposta de fornecedor Análise de quanto o projeto deve custar a partir de proposta de fornecedores. Análise das reservas Muitos avaliadores de custos incluem as reservas, também denominadas provisões para contingências Agregação de custos As estimativas de custos da atividade do cronograma são agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP nas contas de controle, e finalmente para todo o projeto. A análise das reservas estabelece as reservas para contingências. O gerente de projetos deve obter aprovação antes de comprometer ou gastar essa reserva.

Visão Geral dos Processos Estimativa de Custos Saídas Estimativas de custos da atividade; Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade;(documentação e premissas) Mudanças solicitadas; Plano de gerenciamento de custos - atualizações;

Visão Geral dos Processos Orçamentação “Envolve a agregação dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medição do desempenho do projeto.” PMBOK® Guide 2004, pág.: 167

Linha de base dos custos – Orçamento ORÇAMENTAÇÃO Linha de base dos custos – Orçamento A Curva “S”: Utiliza a base de referência (“baseline” de custos) para comparar planejado e realizado Indica o progresso real Mede e prevê o desempenho do projeto 68

AGREGAÇÃO DE CUSTOS Alçada da Organização Alçada do GP Orçamento de Custos Reserva de Gerenciamento Linha de Base de Custos Reserva de Contingência Custo do Projeto Conta de Controle Pacote de Trabalho Atividades $1.423 +$68 $1.355 +$105 $1.250 $850 $100 $250 $500 $25 $400 Alçada do GP Orçamento de Custos Fonte: PMP® Exam Prep - Rita Malcuhy,PMP – 2005® 69

Visão Geral dos Processos Orçamentação Entradas Declaração do escopo do projeto; Estrutura analítica do projeto; Dicionário da EAP; Estimativas de custos das atividades; Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade; Cronograma do projeto; Calendário de recursos; Contrato; Plano de gerenciamento de custos

Visão Geral dos Processos Orçamentação Ferramentas Agregação de custos; Análise das reservas; Estimativa paramétrica; Reconciliação dos limites de financiamento;

Visão Geral dos Processos Orçamentação Saídas Linha de Base dos custos; Necessidade de financiamento do projeto; Plano de gerenciamento de custos; Atualizado Atualizações e mudanças solicitadas – implicações nos demais planos.

RISCOS & ESTIMATIVA DE CUSTOS Agregação de custos As estimativas de custos de cada atividade devem ser agregadas por pacotes de trabalho, de acordo com a EAP São então, levadas para os níveis mais altos de componentes da EAP, como contas de controle, e finalmente para todo o projeto. Análise das reservas A análise das reservas estabelece as reservas, que são provisões para mudanças não planejadas mas potencialmente necessárias. Essas mudanças podem resultar de riscos identificados no registro de riscos 73

RISCOS & ESTIMATIVA DE CUSTOS Reserva de Contingência “Known unknowns” – situações que podem ser previstas apenas parcialmente ou para riscos que serão aceitos ativamente Exemplo: neve no Rio Grande do Sul Pode envolver custos e/ou cronograma Gerenciada dentro da alçada do projeto (não necessita aprovação adicional) É incluída na base de referência do projeto, mas deve ser discriminada como reserva Não deve ser usada para: Alterações no escopo ou na qualidade Estimativas mal feitas, catástrofes ou inflação Replanejamento pode exigir ou não alteração no Plano do Projeto IMPORTANTE 74

RISCOS & ESTIMATIVA DE CUSTOS Reserva de Gerenciamento “Unknown unknowns” – para situações impossíveis de prever Exemplo: neve em Pernambuco Para riscos que serão aceitos passivamente Pode envolver custos e/ou cronograma Gerenciada fora da alçada do projeto (necessita aprovação de um “sponsor” ou da alta gerência) Deve requisitar alteração na base de referência (“baseline”) do projeto Não deve ser usada para: Alterações no escopo ou qualidade Estimativas mal feitas Replanejamento pode exigir ou não alteração no Plano do Projeto 75

Visão Geral dos Processos Controle de Custos Procurar as causas das variações positivas e negativas. Inclui: Controlar fatores de mudanças na linha base; Garantir que houve acordo nas mudanças solicitadas; Monitorar as mudanças; Monitorar desempenho e variações nos custos; Registrar todas as mudanças; Agir para manter os estouros nos custos dentro dos limites aceitáveis;

Visão Geral dos Processos Controle de Custos Entrada Linha de base dos custos; Necessidade de financiamento do projeto; Relatórios de desempenho; Informações sobre o desempenho do trabalho; Solicitação de mudança aprovadas; Plano de gerenciamento do projeto.

Visão Geral dos Processos Controle de Custos Ferramentas Sistema de controle de mudanças nos custos; Análise de medição de desempenho; Previsão; Análise de desempenho do projeto; Software de gerenciamento de projetos; Gerenciamento das variações.

Visão Geral dos Processos Controle de Custos Saídas Estimativas de custos - Atualizadas; Linha de Base dos Custos – Atualizadas; Medições de desempenho; Previsão de término; Mudanças solicitadas; Ações corretivas recomendadas; Ativos de processos organizacionais – atualizados Plano de gerenciamento do projeto - atualizado

Gerenciamento de Custo do Projeto Plano de Custo do Projeto O esforço de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos precede os três processos. O Plano de Gerenciamento do Projeto determinar o formato e estabelecer os critérios para planejar, estruturar, estimar, orçar e controlar os custos do projeto. Prevê o custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. Considera o efeito das decisões do projeto. Revisões. Por exemplo, a limitação do número de revisões pode reduzir o custo causando um aumento nos custos operacionais do cliente depois do projeto.

O plano de gerenciamento de custos deve estabelecer: Nivel de precisão. Arredondamentos. (por exemplo, $100, $1.000), e podem incluir uma quantia para contingências. Unidades de medida. Unidades usadas nas medições, como equipe-horas, equipe dias, semanas, preço global, etc., para cada um dos recursos. Ligações entre procedimentos organizacionais. O componente da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto é denominado conta de controle ( CC ). Este é Informatizado e integrado com o sistema contábil da empresa. Limites de controle. Os limites de variação dos custos ou outros indicadores para indicar a quantidade definida de variação permitida.

Plano de gerenciamento de custos Regras do valor agregado. 1) fórmulas de cálculo do gerenciamento de valor agregado para a estimativa de termino. 2) Os critérios de crédito de valor agregado. 3) Define o nível da EAP que será realizada a análise da técnica do valor agregado. Formatos de relatório. São definidos os formatos dos relatórios de custos. Descrições de processos. Documentadas descrições dos três processos de gerenciamento de custos. O planejamento do gerenciamento de custos ocorre no início do planejamento do projeto. O plano de gerenciamento de custos pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico.

Ferramentas e Técnicas de Custos Controle de Custos Sistema de controle de mudanças nos custos É documentado no plano de gerenciamento de custos, define como realizar mudanças na linha de base dos custos. Inclui os formulários, a documentação, etc.. Análise de medição de desempenho Técnica do valor agregado (TVA) - útil para controle de custos, gerenciamento de recursos e produção. Custo Padrão - análise das variações, a extensão da variação e decidir se a variação exige ações corretivas. Previsão Realizar estimativas ou prognósticos do futuro do projeto com base nas informações e no conhecimento disponíveis no momento da previsão.

Ferramentas e Técnicas de Custos Controle de Custos Análise de desempenho do projeto Compara o desempenho de custos no tempo. Em reuniões avalia: Análise da variação; Análise das tendências. software de gerenciamento de projetos Monitora o VP (valor planejado) em relação do CR (custo real) e para prever os efeitos de mudanças ou variações. Gerenciamento das variações O plano de gerenciamento de custos descreve como as variações de custos serão gerenciadas.

Controle dos Custos “O controle de custos inclui: Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto.” PMBOK® Guide 2004, pág.: 171 85

Controle dos Custos Passos do processo de Controle de custos: Tomar uma ação (de acordo com o tamanho e com a causa do desvio) Calcular a variação ou desvio Estimar o desempenho futuro Registrar o desempenho atual 86

Controle dos Custos O que fazer após calcular o desvio: Continue sem alterações Zero ou insignificante Qual é o tamanho do desvio? Está de acordo com os indicadores de qualidade de custos? Planeje a recuperação Significante mas recuperável Revise as estimativas Grande 87

Continue com as mesmas estimativas Controle dos Custos Qual é a causa do desvio? Continue com as mesmas estimativas Atípica Qual é a causa do desvio? Revise as estimativas Típica 88

Diagrama de Pareto Princípio também conhecido como “poucos significativos e muitos insignificantes” À primeira vista, muitos itens devem ser controlados no projeto Como escolher os que serão controlados? 89

Controle dos Custos Medição do trabalho realizado Regra 0/100 – uma tarefa não ganha créditos pela conclusão parcial, somente pela conclusão total Regra 20/80 – uma tarefa é considerada 20% concluída quando começa e obtém os outros 80% somente quando for concluída Regra 50/50 – uma tarefa é considerada 50% concluída quando começa e somente recebe os demais 50% quando for concluída 90

Análise do Valor Agregado em Projetos Earned Value Management

Motivação Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) Orçamento 1000 750 500 PV = $250 Custo realizado: $ 230 250 Valor Agregado: $ 200 1 2 3 4 Tempo (trimestres)

Introdução Valor Agregado: Medida de quanto do trabalho planejado foi alcançado até um determinado momento. Método para medir progresso, prever prazos e custos finais e indicar variações em relação ao que foi planejado. Ferramenta gerencial que identifica antecipadamente desvios no projeto. Método para relato do status do projeto em termos de custo e tempo Permite uma visão mais precisa do progresso do projeto

Elementos Básicos A Análise de Valor Agregado está fundamentada em 3 elementos básicos: PV (Planned Value) Valor Planejado EV (Earned Value) Valor Agregado (Justo) AC (Actual Cost) Custo Autal

EVM – Termos PV EV AC BAC EAC ETC VAC Termo Descrição Interpretação Valor Planejado – Planned Value Quanto trabalho DEVE ser feito. EV Valor Agregado – Earned Value Quanto foi ORÇADO pelo trabalho realizado. AC Custo Realizado – Actual Cost Quanto CUSTOU o trabalho realizado BAC Orçamento ao Término Quanto ORÇAMOS pelo TRABALHO TOTAL EAC Estimativa ao Término Com base no que já foi feito, quanto ESTIMAMOS GASTAR ao final do trabalho total ETC Estimativa para terminar Daqui para frente, quanto ESPERAMOS GASTAR para CONCLUIR o trabalho VAC Variação ao término Quanto, ACIMA ou ABAIXO do ORÇADO, ficaremos ao final dos trabalhos Não adianta você ter uma voz maravilhosa, se você fala errado, se conjuga os verbos de forma errada. Sófocles foi um poeta grego.

PV (Planned Value) Valor Planejado Elementos Básicos PV (Planned Value) Valor Planejado Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo da baseline da atividade, atribuição ou recurso

Elementos Básicos Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) PV 1000 750 500 250 1 2 3 4 PV

EV (Earned Value) Valor Agregado Elementos Básicos EV (Earned Value) Valor Agregado Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuição ou recurso É o valor agregado propriamente dito!!!

Elementos Básicos Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) PV 1000 750 500 250 1 2 3 4 PV EV = $200 PV = $250

AC (Actual Cost) Custo Atual Elementos Básicos AC (Actual Cost) Custo Atual Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros. É quanto você já gastou!

Elementos Básicos Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) PV 1000 750 500 PV = $250 AC = $230 250 EV = $200 1 2 3 4 Tempo (trimestres)

Variações Fornecem outras informações a respeito do desempenho do projeto a partir dos elementos básicos São derivadas a partir de 5 índices: CV (Cost Variance) Variação do Custo SV (Scheduled Variance) Variação do Plano TV (Time Variance) Variação do Tempo SPI (Schedule Performance Index) Índice de Performace do Plano CPI (Cost Performance Index) Índice de Performace do Custos

Variações CV (Cost Variance) CV = EV - AC Diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC), até a data de status, ou a data atual. CV = EV - AC

Variações CV (Cost Variance) Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) PV 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 250 AC = $230 Tendência a estouro do orçamento!!! CV = ($ 30) 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

SV (Scheduled Variance) Variações SV (Scheduled Variance) Diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor orçado (PV) SV = EV - PV

Variações SV (Scheduled Variance) Despesas ($ milhares) PV 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 250 PV = $250 O projeto está atrasado!!! SV = ($ 50) 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

Variações TV (Time Variance) Diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado

Variações TV (Time Variance) Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) PV 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 PV em 02/02/2006 250 AC em 20/02/2006 EV em 20/02/2006 O projeto está atrasado!!! 1 2 3 4 TV = 18 dias Tempo (trimestres)

SPI (Schedule Performance Index) Variações SPI (Schedule Performance Index) Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado (PV) Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado EV PV SPI =

Variações: SPI (Schedule Performance Index) PV 1000 Apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho que gerou entregas “agregadas”. Houve uma perda de 20% do tempo! 750 Despesas ($ milhares) 500 PV = $250 250 SPI = (200/250) = 0,8 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

CPI (Cost Performance Index) Variações CPI (Cost Performance Index) Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o Custo Atual (AC) Mostra a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período EV AC CPI =

Variações: CPI (Cost Performance Index) Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 PV AC = $230 EV = $200 CPI = (200/230) = 0,87 Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 estão sendo convertidos fisicamente em produto. Há uma perda de $0,13 por $1 gasto!

Variações O CPI e o SPI obedecem o gráfico abaixo:

Qual será o custo final do projeto? Quando o projeto terminará? Forecasting com o EVM Qual será o custo final do projeto? Quando o projeto terminará? É possível projetar os custos e prazos finais para o projeto a partir da performance obtida pelo projeto até o momento!

Forecasting com o EVM A previsibilidade ou forecasting de projetos é baseada em mais 6 índices: ETC (Estimated to Complete) EAC (Estimated at Completion) VAC (Variation at Completion) PAC (Plan at Completion) TAC (Time at Completion) DAC (Delay at Completion)

Forecasting com o EVM BAC - EV índice ETC = ETC (Estimated to Complete) Valor financeiro necessário para se completar o projeto. Fórmula Genérica: onde BAC é o orçamento final do projeto e Índice é o índice de desempenho do projeto BAC – Budget at completion BAC - EV índice ETC =

ETC (Estimated to Complete) através do índice de desempenho constante Forecasting com o EVM ETC (Estimated to Complete) através do índice de desempenho constante Assume que o trabalho restante será em conformidade com o plano original Um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração ou recuperação do orçamento previsto (estimativa otimista) Índice = 1 ETC = BAC - EV

Forecasting com o EVM ETC (Estimated to Complete) BAC = $1000 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 ETC otimista = $800 250 EV = $200 1 2 3 4 Tempo (trimestres)

ETC através do índice de desempenho de custos Forecasting com o EVM ETC através do índice de desempenho de custos Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI) Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de CPI projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto (estimativa realista)

ETC através do índice de desempenho de custos Forecasting com o EVM ETC através do índice de desempenho de custos Índice = CPI BAC - EV CPI ETC =

Forecasting com o EVM ETC pelo CPI Despesas ($ milhares) BAC = $1000 1000 ETC Realista: ETC = (1000 – 200)/0,87 ETC = 800 / 0,87 ETC = $919,54 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 CPI = (200/230) = 0,87 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

ETC através do índice de desempenho de prazos Forecasting com o EVM ETC através do índice de desempenho de prazos Assume que o trabalho restante seguirá o mesmo desempenho de prazos obtido até o momento através do índice de desempenho de prazos (SPI) Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de SPI representará uma tendência idêntica para os custos finais do projeto

ETC através do índice de desempenho de prazos Forecasting com o EVM ETC através do índice de desempenho de prazos Índice = SPI BAC - EV SPI ETC =

Forecasting com o EVM ETC pelo SPI Despesas ($ milhares) BAC = $1000 1000 750 ETC via SPI: ETC = (1000 – 200)/0,8 ETC = 800 / 0,8 ETC = $1000 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

ETC através do índice de desempenho de prazos Forecasting com o EVM ETC através do índice de desempenho de prazos Problemas: O SPI somente é aplicável em projetos nas fases iniciais Próximo à conclusão do projeto, o SPI se aproxima de 1 (EV=PV), se assemelhando ao índice de desempenho constante O SPI não leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes não produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais

ETC através do índice futuro de prazo e custo Forecasting com o EVM ETC através do índice futuro de prazo e custo Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira determinada pelo CPI quanto a projeção de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI) Visa captar uma tendência humana natural de recuperar o atraso através de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)

ETC através do índice futuro de prazo e custo Forecasting com o EVM ETC através do índice futuro de prazo e custo Índice = SCI = SPI x CPI BAC - EV SPI x CPI ETC =

Forecasting com o EVM ETC pelo Scheduled Cost Index (SCI) Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 ETC pessimista: ETC = (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ETC = 800 / 0,696 ETC = $1.149,43 CPI = (200/230) = 0,87

EAC (Estimated at Completion) Forecasting com o EVM EAC (Estimated at Completion) Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concluído. Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores restantes estimados. EAC = AC + ETC

Forecasting com o EVM (Estimated at Completion) Despesas ($ milhares) BAC = $1000 1000 EAC (estimativa pessimista): EAC = 230 + [ (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ] EAC = 230 + [ 800 / 0,696] EAC = 230 + 1.149,43 EAC = $1.379,43 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

VAC (Variation at Completion) Forecasting com o EVM VAC (Variation at Completion) Diferença entre o custo orçado (BAC) e o custo projetado final (EAC) VAC = BAC - EAC

Forecasting com o EVM VAC (Variation at Completion) BAC = $1000 1000 VAC (estimativa pessimista): VAC = 1000 - 1379,43 VAC = ($ 379,43) 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

PAC (Plan at Completion) Forecasting com o EVM PAC (Plan at Completion) Duração prevista para o projeto

Forecasting com o EVM PAC (Plan at Completion) Despesas ($ milhares) BAC = $1000 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 PAC = 4 trimestres CPI = (200/230) = 0,87 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

TAC (Time at Completion) Forecasting com o EVM TAC (Time at Completion) Duração projetada para o projeto. Calculada como a razão entre a data prevista (PAC) e o SPI PAC SPI TAC =

Forecasting com o EVM TAC (Time at Completion) Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 PAC = 4 trimestres TAC: TAC = 4 / 0,8 TAC = 5 trimestres

DAC (Delay at Completion) Forecasting com o EVM DAC (Delay at Completion) Diferença entre a duração prevista (PAC) e a duração projetada (TAC) para o projeto DAC = PAC - TAC

Forecasting com o EVM DAC (Delay at Completion) Despesas ($ milhares) BAC = $1000 1000 DAC: DAC = 5 - 4 DAC = 1 trimestre 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 PAC = 4 trimestres CPI = (200/230) = 0,87 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

Resumo Estado atual do nosso projeto: EAV Trimestres Índices 1 2 3 4 PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000 AC $ 230 EV $ 200 CV ($ 30) SV ($ 50) TV 18 dias ( atraso) SPI 0,8 CPI 0,87 ETC (pessimista) $ 1.149,43 EAC $ 1.379,43 VAC ($ 379,43) PAC 4 trimestres TAC 5 trimestres DAC 1 trimestre (atraso) Estado atual do nosso projeto:

DESEMPENHO DO ESCOPO, TEMPO E ORÇAMENTO Relatório de Desempenho - Exemplo DESEMPENHO DO ESCOPO, TEMPO E ORÇAMENTO PMBOK® Guide 2004, p. 234 140

Conclusão O GP deve monitorar a baseline de custos para identificar variações do planejamento original Medidas de performance devem ser utilizadas como auxílio na identificação dos desvios e no fornecimento de informações aos stakeholders É importante entender as causas das variações de custo e tomar as medidas corretivas O GP nunca deve esquecer de incluir as informações de variação de custo nas lições aprendidas do projeto

“O valor das coisas não está no tempo em que elas duram, mas na intensidade com que acontecem. Por isso existem momentos inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas incomparáveis.” Fernando Pessoa