Planejamento Realização Avaliação PROCESSODANEGOCIAÇÃO

Agora... 1a Sessão Uma negociação relax

Aquecimento Apresentação de posições Conclusão ou rompimento Abordagem

Clima de hospitalidade Primeira visão geral das questões Propostas de abertura Troca de argumentos e posições Coleta de informações Estabelecimento de desejos e necessidades Busca de soluções construtivas Negociação de detalhes Escolha de uma das alternativas Assinatura do contrato (ou) Rompimento da negociação I. Aquecimento II. Apresentação das posições III. Abordagem IV. Conclusão ou rompimento Fases ou rodadas

Qual é sua autoridade? Estão eles autorizados a assinar? O que queremos? O que eles querem? O que é negociável? Porque eles estão negociando? Que soluções serão aceitáveis para ambas as partes? O que devemos oferecer em troca? Que alternativas são possíveis Quais são as melhores opções? Quando o contrato será assinado? I. Quem II. O quê? III. Por quê? IV. Como? Quando? Fases e perguntas básicas

Administração da Informação e Fases da Negociação Obtendo mais informações Fornecendo mais informações Início: Tartaruga Pergunte sobre objetivos Pergunte sobre necessidades Pergunte qual a solução preferida Revele suas necessidades Comunique seus objetivos Reação: Tartaruga Proponha sua solução preferida

Aquecimento Apresentação de posições Conclusão ou rompimento Abordagem

Aquecimento

Ética e confiança; Lembra do ACM?

Capacidade de realização Ética Criatividade / Inovação Iniciativa Motivação Energia e dinamismo Quociente emocional Autonomia Solução de problemas Relacionamentos O perfil ideal Características mais valorizadas no ambiente de trabalho (escala de pontuação de 0 a 100) Fonte: PricewaterhouseCoopers

Estabeleça confiança mútua Confiança: propensão para acreditar no que o outro prometeu. Seja digno de confiança Difícil de estabelecer, fácil... Reputação é importante Relacionamento é importante Exxon x J.J.

Estabeleça confiança mútua Crie confiança no processo inclua os interessados avise antes de agir Adote medidas que fortaleçam a confiança

Medidas concretas que você pode tomar que eles podem tomar

Aquecimento Apresentação de posições Conclusão ou rompimento Abordagem

Negociação baseada em princípios Pessoas: Separe as pessoas do problema Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições Opções: Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições Não se estresse com as Posições !!!

O papel da informação a Janela de Johari Coisas que eu seiCoisas que eu não sei Coisas que o outro sabe Coisas que o outro não sabe “Arena”“Ponto cego” “Fachada”Desconhecido Inconsciente

Dar e receber Obtenção de informações “Arena”“Ponto cego” “Fachada”Desconhecido Fornecimento de informações Dar informações amplia a arena da janela para baixo Obter informações amplia a arena da janela para a direita

Vá para o Balcão Pare e pense Conte até dez “Quero ter certeza que entendi” Faça intervalos frequentes Use um colega como seu “balcão” Suspenda sua reação 3 reações naturais Especifique seus sentimentos Especifique a tática e neutralize-a Um lugar onde você pode ir... em qualquer momento da negociação “Quando você está com raiva, você vai fazer o melhor discurso do qual irá se arrepender” - Responder na mesma moeda - Romper - Ceder Lembre-se do Ali !

Aquecimento Apresentação de posições Conclusão ou rompimento Abordagem

Passe para o Lado Deles De Cara a Cara para Lado a Lado.

Passe para o lado deles ver a situação como eles a vêem! A Teoria do Chico e a vantagemcompetitiva.

Passe para o lado deles Coloque-se no lugar deles O que você vê depende de onde você senta! Ouça e considere cada questão ! entenda como eles se sentem! você já viajou? Lembre-se: MAPA não é MUNDO!

Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições Como se identificam os interesses? “Por quê? ???? “Por que não?”

Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições Como se identificam os interesses? “Considere que cada lado tem interesses múltiplos”

Foque os interesses por trás das posições Lembre-se das 3 mesas

Pergunte e afirme Perguntar e Falar : Não esqueça das crianças! a respeito de interesses!

CONCESSÕES CONCESSÕES Não faça concessões cedo demais Obtenha a primeira concessão importante Valorize suas concessões – Faça-o argumentar Reciprocidade para cada concessão Pressione para obter concessões

CONCESSÕES QUE NADA CUSTAM ESCUTAR ATENTAMENTE DAR PROVAS E EXPLICAÇÕES FUNDAMENTADAS TRATAR COM DELICADEZA ACENAR COM TRANSAÇÕES FUTURAS MOSTRAR VANTAGENS OFERECIDAS JÁ OFERECIDAS FAZÊ-LO CONFIDENTE DAS SUAS DIFICULDADES NÃO TIRAR CONCLUSÕES ANTES DE OUVIR TODOS OS FATOS

ANTONIO ANTUNES MATRIZ DE CONCESSÕES POUCAMUITA IMPORTÂNCIA PARA MIM POUCA MUITA IMPORTÂNCIA PARA O OUTRO

 planeje sempre suas concessões.  adote o referencial da matriz de concessões.  estabeleça sua margem de negociação, do desejável até o valor limite além do qual você não fará mais concessões e, se for o caso, se retirará da negociação.  tenha em mente sua MAPAN ANTONIO ANTUNES CONCESSÕES CONCESSÕES

 utilize a escada de concessões, degraus que vão desde o valor desejável até o valor limite.  procure ter justificativas para as concessões.  referencie sua autoridade limitada (argumento impessoal, não é você que diz não)  lute, de forma realista, pelo desejável. ANTONIO ANTUNES CONCESSÕES CONCESSÕES

 O tempo limite de uma negociação força uma decisão, e as maiores concessões acontecem quando está chegando o tempo limite.  Utilize o mecanismo do Se... Então (concessões condicionais)  tenha em mente que é sempre possível tirar proveito de suas concessões. Faça de suas concessões uma oportunidade e não um problema. ANTONIO ANTUNES CONCESSÕES CONCESSÕES

Recados para os

Falando sobre interesses... Seja específico!

Falando sobre interesses... Reconheça os interesses do outro como parte do problema!

Falando sobre interesses... Coloque o problema antes de oferecer sua solução

Falando sobre interesses... Olhe para a frente, não para trás!

Falando sobre interesses... Seja objetivo, mas flexível

Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições Falando sobre interesses... Seja rigoroso com o problema e afável com as pessoas

Aquecimento Apresentação de posições Conclusão ou rompimento Abordagem

Conclusão ou rompimento

Tomada de decisão Dez erros mais comuns - armadilhas Russo & Schoemaker  Precipitar-se – decisões na coleta de dados  Cegueira estrutural – resolver o problema errado  Falta de controle estrutural – não definir o problema de forma consciente  Excesso de confiança em seu julgamento – não considerar evidências factuais  Atalhos míopes – absolutismo das “regras práticas” e “práticas de mercado”  Atirar no meio – acreditar que obtem informações improvisando  Fracasso em grupo – acreditar que o grupo chegará à melhor decisão  Enganar a si mesmo a respeito do feedback – proteger o ego  Falta de acompanhamento – confiar no aprendizado pela experiência  Deixar de conferir o processo decisório

Conclusão ou rompimento Criatividade!

Conclusão ou rompimento

Exercício Escreva títulos para a história 4 min

Escreva o maior número possível de títulos para a história abaixo: Após um naufrágio nas costas da África, o único sobrevivente, um típico representante do Vaticano – padre gordo e saudável – foi capturado por canibais típicos da África: magros e esfomeados. Já no caldeirão, com seus brancos e secretos dotes expostos, tornou-se alvo de incontida paixão por parte da filha do chefe que pediu ao pai poupasse o digno sacerdote e o fizesse seu esposo. Depois de graves entendimentos mímicos, foi dado ao padre a oportunidade de escolha...

Negociação baseada em princípios Pessoas: Separe as pessoas do problema Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições Opções: Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo

o acordo deve refletir algum padrão justo Critérios Objetivos: A separação do casal.

Exercício Negociação na internet 5 min

Justiça percebida é importante! “Se não for justo,... eu vou me lembrar!” Use critérios objetivos Critérios: padrões independentes para decidir o que é justo

Use critérios justos  Valor de mercado  Precedentes  Custos  Leis  Reciprocidade Use critérios objetivos Quais se aplicam ao seu caso ?

Liste os critérios objetivos que se aplicam à sua situação  Use critérios objetivos

DO OUTRO NEGOCIADOR. IDÉIAS IDÉIAS OPINIÕES OPINIÕES NECESSIDADES NECESSIDADES MAIOR OU MENOR CAPACIDADE CONSIDERANDO AS NÍVEISDEFLEXIBILIDADE 4MAIOR 1MENOR

ANTONIO ANTUNES Tem dificuldades em cooperar com os outros. Prefere fazer as coisas de acordo com sua vontade. Níveis de Flexibilização Nível 1 Quando não realiza suas tarefas de acordo com sua preferência pode sentir-se frustrado ou desencorajado. É muito resistente a mudanças, prefere fazer as coisas como as conhece. Pode até ser visto como uma pessoa com mentalidade estreita.

ANTONIO ANTUNES COOPERA COM OS OUTROS ATÉ DETERMINADO LIMITE (QUANDO SENTE QUE LHE ESTÃO EXIGINDO MUITO). RETIRA-SE DO GRUPO OU OMITE-SE E SEGUE SOZINHO EM SUA LINHA DE RACIOCÍNIO. É VISTO COMO INDECISO QUANTO A MUDANÇAS, PREFERE FAZER AS COISAS DO MODO TRADICIONAL. Níveis de Flexibilização Nível 2

ANTONIO ANTUNES GRANDE CAPACIDADE DE COMPREENSÃO E TOLERANTE COM OS SENTIMENTOS DOS OUTROS. ESFORÇA-SE POR COMUNGAR OS MESMOS INTERESSES E ATIVIDADES DOS OUTROS. É BEM FLEXÍVEL NAS SITUAÇÕES DE CONFLITO PESSOAL. Níveis de Flexibilização Nível 3

ANTONIO ANTUNES ALTAMENTE COMPREENSIVO E ADAPTÁVEL AOS SENTIMENTOS E NECESSIDADES DO OUTRO. PROCURA EXPLORAR CONSTANTEMENTE NOVAS IDÉIAS, ATITUDES E INTERESSES. Níveis de Flexibilização Nível 4

Construa-lhes uma ponte dourada Decidir Solução Comece a partir da visão/idéias do outro Satisfaça necessidades não atendidas Escreva o discurso da “vitória” deles papagaio de R$1milhão faça que ele se sinta vencedor! Redija o discurso de vitória do outro: Venda o papagaio! Venda o papagaio!

Após o fim das negociações já escolhidos é necessário conduzir a implantação do acordo Após as negociações é assinada uma carta de intenções que é seguida pela assinatura do contrato formal Contrato