Resolução do caso da empresa ParaLógica

Tanto o consultor como o novo gerente puderam perceber que a empresa nunca se preocupou em desenvolver as condições básicas para motivar seus funcionários. Sua política de pessoal é “higiênica” e limitada exclusivamente aos fatores insatisfatórios. Unicamente com esse tipo de incentivadores torna-se difícil motivar as pessoas e torná-las satisfeitas com seu trabalho.

A forte concorrência no mercado exige que a ParaLógica seja uma empresa extremamente dinâmica e ágil. Pedro Fernandes e o consultor tentaram mapear, com a ajuda das teorias da motivação, uma maneira de tornas os funcionários a mais forte vantagem competitiva da empresa diante dos seus concorrentes. A ideia era transformar as várias abordagens da motivação em meios concretos para obter uma forte atuação das pessoas no negócio da empresa. A ideia de Maslow, Alderfer, McClelland e Herzberg foram viradas pelo avesso à procura de novos caminhos para a empresa incentivar, motivar e alavancar seu pessoal.

Uma das primeiras providencias de Pedro foi a introdução de uma nova forma de administração participativa por objetivos. Pedro achou que as teorias de processo da motivação poderiam ser melhor aplicadas na empresa. Os objetivos devem ser consensuais e negociados entre os funcionários e seus respectivos gerentes. A intenção de Pedro é fazer com que todas as pessoas participem na tomada de decisões, principalmente no que se refere aos objetivos de trabalho.

Pedro quer redesenhar os cargos atuais, transformar os órgãos em equipes integradas e multifuncionais. Quer que as pessoas passem a participar na fixação dos objetivos e nos resultados alcançados através do trabalho individual ou grupal e que ganhem com os ganhos da empresa. Um esquema de remuneração variável cairia bem nessa situação, com a parte variável dos salários paga a cada dois ou três meses.

Pedro estava ficando entusiasmado com as ideias que o consultor lhe dava. Queria aplicá- las imediatamente. Mas isso implicava desenvolver novos padrões de expectativas nas pessoas. Em outras palavras, como os funcionários haviam se acostumado a uma administração tradicionalista, rígida e meramente “higiênica”, o desafio inicial seria mudar a mentalidade dos gerentes para, em seguida, mudar a mentalidade dos seus subordinados.

Pedro percebeu que precisava aumentar a expectância, a instrumentalidade e a valência dentro da organização. Isso envolve um grande trabalho a ser feito dentro de toda a companhia, o qual deve ser feito através dos gerentes, como agentes multiplicadores do processo motivacional na empresa. O nível intermediário deve ser o ponto de entrada da intervenção na empresa. O desafio está em como fazer os gerentes iniciarem esse processo.

Pedro percebeu o quanto é difícil para um administrador acostumado a um trabalho convencional e tradicional iniciar um processo de renovação organizacional. O desafio maior é engatar a primeira marcha no motor das mudanças e faze-lo funcionar a alta rotação para poder sair da inercia, acordar as pessoas e arrancar rumo a competitividade.