TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC-Theory of Constraints) UNIDADE 2 TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC-Theory of Constraints)

O QUE É Uma filosofia global de gerenciamento empresarial, desenvolvida por Eliyahu Goldratt, com o propósito de promover a contínua otimização do desempenho esperado de qualquer organização que tenha uma META bem definida, através do enfoque das ações gerenciais nos elementos que a restringem.

O QUE É Esta filosofia global parte do princípio que toda organização (excetuando-se as filantrópicas, sem fins lucrativos) possui um objetivo, uma meta que é a de ganhar dinheiro não só no presente, como também no futuro, isto é, os acionistas investem dinheiro esperando ter este dinheiro de volta e, de preferência, multiplicados por um fator maior que 1.

O QUE É Se o objetivo é fazer dinheiro, devemos tomar ações que levam a empresa nesta direção e , portanto, temos uma redefinição do que é produtividade. Ser produtivo é fazer com que a empresa se aproxime cada vez mais de sua meta.

MEDIDAS DA OBJETIVIDADE OPERACIONAL A TOC define 3 medidas operacionais que, em conjunto, são absolutamente suficientes para avaliar ações. São elas: Ganho (G) : O Índice pelo qual a empresa gera dinheiro através das vendas. Investimento (I) : Todo o dinheiro que a empresa investe na compra de coisas que pretende vender. Despesa Operacional (DO): Todo o dinheiro que a empresa gasta para transformar Investimento em Ganho.

MEDIDAS DA OBJETIVIDADE OPERACIONAL Analisando as definições anteriores, você poderá concluir com certa facilidade que a ação ideal é aquela que consegue, de forma simultânea, aumentar o Ganho, reduzir o Investimento e reduzir a Despesa Operacional. Dessa forma teremos o melhor impacto possível nas medições financeiras.

E QUAL A MEDIDA MAIS IMPORTANTE Uma dúvida que pode surgir em você é: qual das três medidas é a mais importante? Suponha que a você fosse dada a opção de escolher uma delas para melhorar primeiro, qual seria a sua escolha? O enfoque tradicional de Custos diria: Corte as despesas e reduza os investimentos. Sem dúvida, este enfoque leva a uma melhoria no desempenho, porém estão restritos a um limite inferior (você reduz custos até um patamar mínimo necessário para operar a empresa).

E QUAL A MEDIDA MAIS IMPORTANTE Por outro lado, aumentar o Ganho significa promover vendas, melhorar o desempenho de entregas, aumentar participação no mercado e , com certeza, o limite por este lado é muito mais elástico. Assim sendo, devemos, de forma prioritária, melhorar o Ganho mesmo que num primeiro momento tenhamos que aumentar o Investimento e Despesa Operacional e, em seguida, num processo de melhoramento contínuo, tentar reduzir os últimos dois.

ENTENDENDO O PROCESSO Considere a sua empresa como sendo uma Corrente. Cada departamento ou setor corresponde a um elo desta corrente e todos os elos estão interligados, presos uns aos outros da mesma forma que os vários setores da empresa são interdependentes, isto é, o trabalho de cada um influencia no outro.

ENTENDENDO O PROCESSO A função da corrente é fornecer uma determinada resistência à tração, esta é a sua meta. Quanto maior for a sua resistência, mais ela se aproxima da meta. Todos nós sabemos que qualquer corrente sempre possui um, e um único, elo mais fraco. Se a submetermos à uma tração limite, fatalmente ela irá se romper, em um único ponto.

ENTENDENDO O PROCESSO Este é seu ponto fraco, sua restrição, o que define sua resistência como um todo. Não adianta nada reforçarmos qualquer outro elo que não terá nenhum impacto na resistência global.

ENTENDENDO O PROCESSO Esta analogia simples pode facilmente ser transportada aos complexos ambientes de manufatura, onde encontramos vários departamentos, cada um se relacionando com os outros, vários recursos disponíveis no chão de fábrica, materiais, mão-de-obra, máquinas e equipamentos destinados a produzirem vários produtos com configurações completamente distintas, cada um dependendo do trabalho do outro, e por aí vai.

ENTENDENDO O PROCESSO E com um agravante, a ocorrência de interrupções totalmente aleatórias, a famosa “Lei de Murphy” que pode aparecer a qualquer momento, sem o menor sinal e causar muitos transtornos, como por exemplo, quebra de máquina, material fora de especificação, atraso no fornecimento, problemas com os funcionários, falta de embalagem etc.

ENTENDENDO O PROCESSO A TOC reconhece, na sua abordagem, a existência desses dois fenômenos que ocorrem em todos os ambientes de manufatura : Eventos Dependentes Determinadas operações ou atividades só acontecem após a realização de outras operações ou atividades. Eventos Aleatórios Atividades imprevisíveis e inesperadas ocorrem a intervalos irregulares e causam interrupções no processo produtivo. E, como será visto adiante, este reconhecimento é de vital importância para se implementar uma metodologia efetiva de programação.

OS 5 PASSOS DA FOCALIZAÇÃO Na TOC, os 5 passos no processo de focalização onde se busca, através de um processo interativo, um melhoramento contínuo, são: Identificar. Explorar. Subordinar. Elevar. Retornar ao Passo 1.

OS 5 PASSOS DA FOCALIZAÇÃO Identificar. Encontrar, no sistema, a restrição primária, seu elo mais fraco. Neste contexto, restrição significa “qualquer elemento que limita a organização no seu objetivo de fazer mais dinheiro”. Ela pode se manifestar de várias formas, sendo as mais comuns: Mercado, Material, Capacidade e Política.Considerando que o mercado em muitos casos é a primeira restrição existente, já que é limitado, normalmente este processo de identificação com o uso de software se destina a encontrar a restrição interna, relacionada à capacidade e/ou materiais. Restrições de política devem ser identificadas pela gerência e simplesmente substituídas.

OS 5 PASSOS DA FOCALIZAÇÃO Explorar. Já que o elo mais fraco da corrente define a sua resistência, a restrição primária, dentro da empresa, irá definir o ganho máximo, ou seja, a empresa não poderá vender mais do que é possível “fluir” pela restrição. Este, portanto, é o recurso mais precioso e sobre ele devem ser voltadas todas as atenções. Explorar a Restrição significa extrair o máximo de sua capacidade de forma a maximizar o Ganho. Para este fim, qualquer ação que otimiza a restrição será bem vinda. Se for o caso de Recurso (Máquina ou Equipamento), valem ações de aplicação de hora-extra, ou sub-contratação de determinadas operações.

OS 5 PASSOS DA FOCALIZAÇÃO Subordinar. Uma vez que estabelecemos o nível máximo em função da Restrição, a próxima etapa significa sincronizar todos os outros recursos de forma que trabalhem pelo ritmo da Restrição, nem mais nem menos do que ela pode “digerir”. A subordinação é a etapa responsável por garantir um nível de atividade com o mínimo estoque possível, reduzindo, dessa forma, o Investimento e Despesa Operacional.

OS 5 PASSOS DA FOCALIZAÇÃO Elevar. No processo de Exploração, definimos como otimizar o uso da Restrição. Se mesmo após a exploração, continuar havendo restrições de capacidade, é possível que a empresa decida quebrar a restrição, através da aquisição de novos equipamentos, contratação de mais funcionários ou introdução de um outro turno. Uma vez que se quebra uma restrição, fatalmente aparecerá outro elo mais fraco, uma nova Restrição.

OS 5 PASSOS DA FOCALIZAÇÃO Retornar ao Passo 1. Quebrada uma Restrição, retornar ao ponto inicial, num processo de melhoramento contínuo, sem que haja acomodação. Neste passo é importante não deixar que a inércia, por si só , se transforme em Restrição.

O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-CORDA (TPC) TPC é uma metodologia aplicada à Programação e Controle da Produção que segue, à risca, os 5 passos de focalização anteriormente descritos. Ele permite sincronizar a produção através do balanceamento do fluxo produtivo e não da capacidade individual de cada recurso.

O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-CORDA (TPC) Pela aplicação do primeiro passo de focalização - identificar a restrição primária - chegamos ao Tambor. Como o próprio nome sugere, é o recurso que determina o ritmo da produção; a batida do Tambor define o passo para todos os outros recursos. É o elo mais fraco da corrente, definindo o nível máximo de produção para o mix considerado.

O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-CORDA (TPC) O ritmo do Tambor determina a velocidade com que os produtos entram na expedição assim como a velocidade com que as matérias primas são liberadas. No meio deste processo, entre liberar matéria prima, produzir e entregar os produtos, os eventos aleatórios que causam interrupções podem ocorrer a qualquer momento. A TOC reconhece a existência destes eventos aleatórios, isto é, sabe da existência e do ataque de Murphy a qualquer tempo e local.

O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-CORDA (TPC) Para neutralizar o seu efeito, introduz o conceito de Pulmão, que são intervalos de tempo destinados a oferecer proteção, em certas áreas, contra interrupções causadas por Murphy. Essa proteção é seletiva, sendo aplicada em áreas críticas da empresa, denominadas “Origens de Pulmões”. Os Pulmões servem para imunizar a empresa contra os ataques de Murphy (corresponde ao 2º passo do processo de focalização – Explorar).

O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-CORDA (TPC) São três os tipos de Pulmões: 1)Pulmão Expedição ou Pulmão Mercado 2) Pulmão Restrição 3) Pulmão Montagem

O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-CORDA (TPC) Pulmão Expedição ou Pulmão Mercado Tem por finalidade proteger a expedição de produtos acabados, fazendo com que os produtos cheguem a expedição com antecedência. A entrega de produtos no prazo, dentro da TOC, é a prioridade inicial absoluta e deve ser protegida.

O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-CORDA (TPC) Pulmão Restrição Antecipa a chegada de trabalho no Tambor (Restrição) de forma a proteger sua capacidade produtiva. Não se admite, neste caso, que a Restrição pare por eventuais interrupções em operações anteriores, com risco de atrasos na entrega de produtos.

O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-CORDA (TPC) Pulmão Montagem Protege as operações de Montagem que são alimentadas pela Restrição. Garante uma antecipação dos materiais não restritivos de forma a não interromper a montagem devido a pernas não restritivas da Estrutura de Produção do Produto.

O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-CORDA (TPC)

O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-CORDA (TPC) Entramos no terceiro passo do processo de focalização que é a subordinação, ou seja, sincronizar os outros recursos à batida do Tambor. Para este processo utiliza-se o mecanismo da Corda, que é uma entidade lógica que liga as operações de liberação de Matérias Primas às Origens dos Pulmões. As Cordas, dentro deste processo, assumem papel de fundamental importância já que são elas que estabelecem a aplicação dos Pulmões de Tempo dando a antecipação necessária à liberação de trabalho para a fábrica.

O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-CORDA (TPC) A partir deste ponto, os passos 4 e 5 (Elevar e Retornar ao passo 1) dependem da ação gerencial e tomada de decisões sobre a Restrição.

O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-CORDA (TPC) A LINHA DE CHEGADA Quando o trabalho é devidamente programado para atingir o máximo na restrição primária de capacidade (Tambor) e quando a liberação de materiais é controlada (Corda) e devidamente protegida (Pulmão) de forma a garantir um suprimento contínuo na Restrição sem criar filas desnecessárias nos outros recursos, então a empresa irá atingir o ótimo desempenho global.

O MÉTODO TAMBOR –PULMÃO-CORDA (TPC) A LINHA DE CHEGADA O Ganho será maximizado, o Investimento será minimizado e o nível de Despesas Operacionais para suportar essas posições será o menor possível. Este é, em suma, o objetivo primordial do TPC.