Construção de Equipes Caroline Martins Masso

Apresentação em tema: "Construção de Equipes Caroline Martins Masso"— Transcrição da apresentação:

1 Construção de Equipes Caroline Martins Masso
Lilian Grazielly G. Da Silva Mariana Cristina P. de Souza

2 SOLUÇÃO: CONSTRUÇÃO DE EQUIPES!
O cenário competitivo, tem como foco atender de forma rápida e eficiente o consumidor final. Os recursos humanos da empresa precisam ser mais participativos, criativos e inovadores, dando competitividade ao ambiente e aumentando o desempenho organizacional. SOLUÇÃO: CONSTRUÇÃO DE EQUIPES!

3 POR QUE IMPLANTAR UMA EQUIPE?
Ninguém está livre de dificuldades e problemas. Uma equipe madura encontrará com mais facilidade maneiras de enfrentar e superar as diversas situações com rapidez e agilidade.

4 A EMPRESA COMO UM SISTEMA SOCIOTÉCNICO
Combinação administrada de tecnologia e de pessoas. Subsistema técnico características para ingresso e DETERMINA: permanência na empresa; o que fazer, quando e onde;

5 Subsistema Social Pessoas que ingressam e permanecem na empresa, com suas características próprias de personalidade. - Organização informal.

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7 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
A participação é um processo compartilhado entre o empreendedor e sua equipe de trabalho. Envolve três aspectos fundamentais: Envolvimento mental e emocional das pessoas; Motivação para contribuir; Aceitação das responsabilidades; A ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA, baseada nas pessoas, tem sido apontada como alavanca para o crescimento da empresa.

8 Para desenvolver uma equipe coesa e altamente eficiente, o empreendedor precisa conhecer os itens a seguir: Como formar a equipe; Como preparar a equipe; Como remunerar a equipe; Como desenvolver clima e cultura; EVOLUÇÃO DO PROCESSO DEMOCRÁTICO;

9 DESENVOLVIMENTO E CONSTRUÇÃO DE EQUIPES
Uma equipe de alto desempenho apresenta um grupo planejado, estruturado e montado. Discussão entre os membros Preferência de tarefas Competências

10 Estágio 1: Teste Definir metas e missão do grupo.
- Encorajar os componentes da equipe a apresentarem novas ideias e sugerirem maneiras de abordar a tarefa; LÍDER - Garantir que a opinião de todos sejam ouvidas; - Criar um clima em que se sintam seguros em dar opinião;

11 Estágio 2: Organização Estabelecer uma estrutura.
- Frisar o papel da tarefa e instituir normas e padrões; - Ter líderes informais, uns centrados LÍDER na tarefa outros na manutenção do grupo; - Incentivar a questionar e avaliar as sugestões e soluções dadas; - Resolver diferenças;

12 Estágio 3: Estabelecimento da interdependência
Talentos individuais são identificados e explorados. Atenção em como coordenar os esforços individuais. (Jamais permitir destaque a custa de outros) - Desestimular a competição; LÍDER - Levantamento dos pontos de vista, ideias e sugestões;

13 Estágio 4: Produção e Avaliação
Membros comprometidos com o objetivo. Claro entendimento dos diversos papéis e responsabilidades destes. Avaliação das metas e resultados das tarefas. - Encorajar a questionar e dar sugestões LÍDER para aprimorar; - Fornecer feedback ;

14 Clima positivo O que fazemos bem?
Quais as barreiras para esse aprimoramento? O que fazemos bem? Que áreas que necessitam de aprimoramento?

15 Boa equipe! Garantir que cada membro saiba o seu papel
Peso do papel sobre as atividades do grupo como um todo Boa equipe!

16 Técnica de análise de papel (TAP)
Investiga um a um todos os papeis existentes no grupo. Só funciona, quando os membros possuem funções muito diferentes. Aplicada pela KP Engineering Corporation Responsável pela função descreve-a como a vê os demais componentes fazem comentários e sugestões de mudança. O responsável enumera as expectativas dos colegas que tenham impacto sobre a realização do seu trabalho.

17 PAPÉIS DOS MEMBROS DA EQUIPE
Conjunto de expectativa quanto a como o sujeito em questão deve agir em determinadas situações Cada um possui um papel especializado Responsabilidade central do gerente é esclarecer o papel de cada um dos funcionários

18 CLAREZA AMBIGÜIDADE e CONFLITOS DE PAPÉIS
AUSÊNCIA DE AMBIGÜIDADE e CONFLITOS DE PAPÉIS (condições causadoras de estresse)

19 Ambigüidade Consideremos a seguinte história sobre quatro personagens:
Todo-Mundo, Qualquer-Um, Ninguém e Alguém. Havia um importante trabalho a fazer, e Todo-Mundo foi encarregado de levá-lo a cabo. Qualquer-Um poderia ter sido encarregado daquilo, mas Ninguém o fez. Alguém ficou furioso porque era uma atribuição de Todo-mundo, e, embora Todo-Mundo pensasse que Qualquer-Um poderia fazê-lo, Ninguém percebeu que Todo-Mundo a deixaria de lado. No fim das contas, Todo-mundo culpava alguém quando, na verdade, Ninguém pediu a Qualquer-Um.

20 Conflito de papéis OCORRE QUANDO:
Um ou mais indivíduos com quem o empregado interage enviam mensagens conflitantes acerca do que dele se espera. A moral e valores entram em choque com a missão da organização, ou com suas políticas e procedimentos.

21 Os esforços de construção de equipes que
se concentram no esclarecimento dos papéis ajudam todos os componentes da unidade ou equipe de trabalho a compreender os que esperam os outros.

22 O EMPOWERMENT Os cinco pilares do Empowerment:
1. Delegar responsabilidade as pessoas pelo alcance de metas e responsabilidade. 2. Dar liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho, programas de ação , com ajuda e apoio do empreendedor.

23 3. A equipe deve estar coesa, integrada, tudo deve ser feito em conjunto ( trabalho em equipe orientado e apoiado pelo empreendedor). 4. Participação da equipe nas decisões: quando participam das decisões as pessoas se sentem responsáveis por elas. 5. Auto-avaliação do desempenho, para melhorar o trabalho.

24 TRABALHO EM EQUIPE É A MULTIPLICAÇÃO DOS ESFORÇOS DOS MEMBROS, NO QUAL CADA UM AJUDA E INCENTIVA OS DEMAIS.

25 COMO LIDERAR UMA EQUIPE DINÂMICA
LIDERANÇA - Autocrática: coercitiva e impositiva - Liberal: extrema liberdade, apenas sugestão -Democrática: líder expõe a ideia e a equipe discute

26 RECIPROCIDADE - Favorecimento mútuo - Parceiros de negócios

27 CONCLUSÃO Os líderes de equipe precisam aprender como
compartilhar seu poder, como decidir quando lhes cabe “assumir o comando” e quando deixar que os outros façam, além de entender que é aceitável que não saibam tudo. O grupo deve estar comprometido com um propósito comum.

28 Os membros do grupo necessitam de
papéis e responsabilidades claros e interdependentes. Tirar proveito da diversidades de ideias sem estar atacando outros membros da equipe. Deve haver um senso de prestação mútua de contas.

29 ESTUDO DE CASO EMPRESA: CATTANI SUL TRANSPORTES E TURISMO LTDA.
Questões feitas para verificar a viabilidade do trabalho em equipe na empresa: 1) Os empregados dependem um dos outros, extensivamente, nas funções do departamento? 2) Como e onde o trabalho de equipe poderá melhorar produtividade, qualidade ou serviços a clientes? 3) Como e onde poderiam equipes de trabalho beneficiar sua organização?

30 4) Como se adequariam equipes de empregados e estratégias e objetivos de longo prazo de sua empresas? 5) Que influência teriam equipes de trabalho sobre a satisfação no trabalho e o engajamento de empregados? 6) Como uma organização baseada em equipes afetaria seus recursos? Primeiro passo foi criar 7 equipes de 10 a 11 membros. Sendo a classificação dos membros feitas pelos que já possuem habilidades necessárias e os que precisavam desenvolvê-las. Foram decididas datas e horários das reuniões.

31 Na primeira reunião definiu-se que:
1. Líder: Todos escolheram de forma democrática o Líder da equipe; 2. Facilitador: A empresa determinou que o facilitador seria o gestor de pessoas 3. Missões da Equipe: A partir da necessidade de criar-se equipes, conforme a 1ª fase foi criado um tema comum a todas as equipes, enfocando de maneira geral o seu objetivo e então os membros juntamente com o facilitador estabeleceram a missão da equipe;

32 4. Regras: Junto com o facilitador as equipes criaram regras de
comportamento entre os membros durante as reuniões, tais como: não chegar atrasado nas reuniões, participar até o seu término, que todos se esforcem para contribuir nas discussões, que não haja conversas paralelas, que os membros não conversem sobre outros assuntos durante a reunião, não censurem as idéias dos membros e somente uma pessoa fala de cada vez; 5. Reuniões: O facilitador definiu algumas regras para as reuniões como uso de pauta e registro em ata das questões levantadas e decisões tomadas.

33 Referências Competências gerencias: principios e aplicações - Robert E. Quinn Empreendorismo - dando assas ao espírito empreendedor - Idalberto Chiavenato > estudo/processoscivilizadores/portugues/sitesanais/anais9/artigos/comunicacao_or al/art15.pdf< acessado em 02 maio