DISCIPLINA: ANÁLISE ORGANIZACIONAL PROF.: JOSÉ LUÍS PRIOSTI BATISTA

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1 DISCIPLINA: ANÁLISE ORGANIZACIONAL PROF.: JOSÉ LUÍS PRIOSTI BATISTA
CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: ANÁLISE ORGANIZACIONAL Joseluispriosti.wordpress.com PROF.: JOSÉ LUÍS PRIOSTI BATISTA 2014.1 1

2 Conteúdo Programático
UNIDADE I - Administração Estratégica. 1.1. O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada Conceitos Básicos da Administração Estratégica A Natureza e Evolução da Administração Estratégica.

3 Conteúdo Programático
UNIDADE II - As Escolas do Pensamento Estratégico A Escola do Design A Escola do Planejamento A Escola do Posicionamento A Escola Empreendedora A Escola Cognitiva.

4 Conteúdo Programático
UNIDADE III - As Escolas do Pensamento Estratégico A Escola do Aprendizado A Escola do Poder A Escola Cultural A Escola Ambiental A Escola da Configuração.

5 Conteúdo Programático
UNIDADE IV -  Análise Ambiental Ambiente Externo Ambiente Interno. UNIDADE V - Missão e Objetivos Formulação da missão A Natureza dos Objetivos Organizacionais.

6 Conteúdo Programático
UNIDADE VI - Formulação de Estratégias Organizacionais. 6.1. Estratégia de Concentração Estratégia de Crescimento Estratégia de Estabilidade Estratégia de Redução de Despesas Estratégias Combinadas.

7 Conteúdo Programático
UNIDADE VII - Formulação de Estratégias de Negócios Estratégias Genéricas de “Porter”: Liderança de Custos Diferenciação Enfoque. UNIDADE VIII - Formulação de Estratégias Funcionais Estratégias de Marketing Estratégias de Operações.

8 Conteúdo Programático
UNIDADE IX - Formulação de Estratégias Funcionais. 9.1. Estratégias de Recursos Humanos Estratégias Financeiras. UNIDADE X -  Restrições e Critérios de Seleção na Formulação de Estratégias. 10.1. Restrições para a Adoção de Estratégias Critérios para a Escolha da Estratégia.

9 Conteúdo Programático
UNIDADE XI - Implementação de Estratégia Análise das Mudanças na Implementação da Estratégia. UNIDADE XII - Controle Estratégico O Processo de Controle Estratégico.

10 Conteúdo Programático
UNIDADE XIII - Responsabilidade Social nos Negócios As Influências da Responsabilidade Social nos Negócios: Influência Legal Influências Políticas Influências da Concorrência Influências Éticas.

11 Conteúdo Programático
UNIDADE XIV - Operações Internacionais Fundamentos da Administração Internacional Negócios Internacionais As Corporações Multinacionais Fusões e Aquisições, Alianças Estratégicas, “Joint Venture” e Acordos de licenciamento

12 Conteúdo Programático
UNIDADE XV - Projetos e Planos de Ação As Fases de um Projeto e a Interligação com os Planos de Ação. UNIDADE XVI -  Plano Estratégico Roteiro para a Elaboração do Plano Estratégico

13 Bibliografia Básica BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, ex-1999/14ex- 2004/02ex-2008/04ex-2009 KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Org). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.  OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004. ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas,   OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas ed. São Paulo: Atlas, 1999.  CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005

14 Bibliografia Complementar
BARNEY; HESTERLY. Administração Estratégica, vantagem competitiva KLUYVER; PEARCE. Estratégia ESTACIO. Administração Estratégica FISCHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Planejamento estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, ex  

15 Empresas/Mundo Competitivo
Não há recursos suficientes para sustentar todos os indivíduos no mesmo ambiente As empresas tem natureza competitiva – disputam recursos(insumos e cliente). Desta necessidade de sobrevivência surge a competição onde os indivíduos estarão buscando ter vantagens sobre seus competidores para obter a maior quantidade de recursos e torna-se um sobrevivente a longo prazo

16 O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada
Aspectos que define empresa dentro da classe social: Concorrência é cada vez mais global. Tornar-se uma das melhores do mundo naquilo que fazem Alcançar uma alta competitividade: Excelência em todas as dimensões da competitividade Qualidade Custo Velocidade Inovação

17 O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada
“ As pessoas sempre me perguntam”: “ A Mudança acabou? Podemos parar agora?” E eu tenho que lhe dizer: “ Não estamos apenas começando” Jack Welch

18 O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada
Mudança Reativa: Ocorre quando no ambiente já afetaram o desempenho da empresa Movidas por problemas Imitam outras mudanças Resolvem problemas tardiamente Mostram que a empresa é Seguidora e não Líder

19 O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada
Mudanças Proativa Iniciada pela direção antes que o problema ocorra Ainda não existe a necessidade óbvia ou urgente de mudança Antes dos Concorrentes Melhoria Contínua Obsolência Planejada Busca Crescimento(aumentar receita e não cortar custo) Antever o futuro / Cria o Futuro

20 O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada
“ A capacidade que tem uma organização de superar os concorrentes, por meio de desenvolvimento de uma ou mais vantagens ou atributos de superioridade”. (Maximiano, 2004) “ Capacidade de uma empresa ser bem- sucedida na concorrência com outras”. Mariotto, 1991)

21 O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada
“ A essência da formulação estratégica é lidar com a competição”. Michael Porter Estratégia Competitiva Vantagem Competitiva Competitividade Retorno acima da média (desempenho superior final)

22 O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada
A empresa só se caracteriza competitiva em relação aos concorrentes. A estratégia é a maneira de lidar com a competição. Vantagens competitivas ajudam aumentar a competitividade A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo

23 O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada
A globalização é o fenômeno mais recente da economia capitalista mundial. É o resultado da evolução da técnica e da ciência, da eficiência dos meios de transportes e comunicações e da construção de instituições supranacionais que lhe dão sustentação, como a OMC (Organização Mundial do Comércio) e os diversos blocos econômicos regionais que, há pouco mais de uma década, estão em processo de consolidação. Caracteriza-se pela liberdade de circulação de mercadorias, capitais e serviços entre os países.

24 O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada
Hoje, mais do que nunca, o mercado é controlado pelas grandes corporações multinacionais, que têm investimentos espalhados pelos cinco continentes, e o Estado acaba sendo um instrumento de expressão dessas corporações. O mundo globalizado definiu uma nova organização do espaço geográfico, com impacto em todas as regiões do mundo, ampliando as diferenças entre os países desenvolvidos e sub-desenvolvidos e entre as classes sociais no interior de cada um deles. As conquistas técnicas e científicas promovidas por essa nova fase do capitalismo mundial ficaram fora do alcance de muitos.

25 O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada
Diversos movimentos surgiram em todo o mundo, em razão das conseqüências negativas ocasionadas pela globalização, as quais atingiram todos os países, incluindo os desenvolvidos. Tais movimentos partem do princípio que as multinacionais conquistaram tanto poder que estão moldando o mundo segundo seus interesses econômicos. Existem normas rígidas que organizam o comércio mundial de mercadorias e de serviços. Essas normas são definidas e controladas pela OMC, que, teoricamente, tem poder de decisão sobre todo o comércio mundial, embora prevaleçam na aplicação dessas normas, os interesses das grandes potências mundiais.

26 O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada
As regras da OMC têm por objetivo promover maior fluxo de mercadorias e serviços entre os países que dela fazem parte, principalmente pela redução das barreiras tarifárias, já que a globalização exige mercados mais abertos à circulação de bens e serviços.

27 Conceito de Estratégia
O estudo de estratégias empresariais está fundamentado historicamente nos conceitos militares sobre como vencer os inimigos. O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo O segundo, a avaliar os recursos do inimigo. O terceiro alvo dizia respeito à sua disposição para lutar.

28 Conceito de Estratégia
..... A arena empresarial não se ocupa apenas de “competição” e “vencer inimigos”. Amplia-se no sentido de concretizar uma situação futura desejada, tendo em conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, e os recursos de que a organização dispões, por outro.

29 Conceito de Estratégia
Drucker e Ansoff A idéia de mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos que possui estabelecer políticas, definir caminhos a serem percorridos, efetivar ações para viabilizar esses desejos

30 Conceito de Estratégia
Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização

31 Estratégico, Tático e Operacional
O uso comum da palavra estratégia está associado às grandes decisões tomadas em uma empresa, normalmente pelo grupo diretivo. O presidente e seus diretores. Fala-se de “decisões Estratégicas”. Exemplos de Estratégicas: Construir um nova fábrica. Iniciar operações em outro país. Montar um aliança com um concorrente. Vender parte do negócio. Adquirir outra empresa.

32 Estratégico, Tático e Operacional
As decisões estratégicas são contrapostas à decisões táticas e operacionais. As decisões táticas se dão normalmente no nível gerencial e geralmente consistem em decisões para operacionalizar as grandes decisões estratégicas tomadas pela direção da organização. Ou ainda, no caso de construir uma nova fábrica, escolher o processo produtivo e o grau de tercerização são exemplos de decisões estratégicas

33 Estratégico, Tático e Operacional
As decisões operacionais, de certa forma, representam a materialização das decisões estratégicas e táticas. São decisões cotidianas e seu impacto, em teoria reduz-se no curto prazo. São exemplos: A decisões de se comprar determinado fornecedor. A Adoção de uma política de descontos em um curta temporada para diminuir estoque.

34 Estratégico, Tático e Operacional
Estratégia como Meio A palavra estratégia também pode ser entendida como um meio para se chegar a um fim. A estratégia nunca é um fim em si, mas um caminho. Diz respeito aos métodos e recursos utilizados para chegar a um objetivo. Por exemplo, uma empresa pode investir em treinamento para aumentar a qualificação do seu quadro

35 Administração Estratégica
Segundo Certo, A administração estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado com o seu ambiente. Por sua vez Oliveira(1991a) define a administração estratégica como o estabelecimento de providências a serem tomadas pelo administrador para que a situação futura seja diferente da situação passada

36 Administração Estratégica
Juntando os processos administrativos e as áreas de administração, pode-se ter uma compreensão mais abrangente da administração estratégica: “ A administração estratégica é o processo de planejar, executar e controlar conduzindo a organização por meio de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de operações, de pessoal e de finanças.”

37 Administração Estratégica e Planejamento estratégico
Como nas situações anteriores, também não existe consenso. De fato, alguns autores consideram os termos idênticos. Outros procuram estabelecer diferenças sutis. Por exemplo, alguns consideram a administração estratégica como um administrar olhando para a estratégia, sem a obrigação de formalizar plano de ação.

38 Administração Estratégica e Planejamento estratégico
Por sua vez, o planejamento estratégico busca sistematizar o pensamento estratégico, formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir. Ansoff vê o planejamento estratégico como “uma abordagem essencialmente cartesiana”, “uma estrutura mais amarrada, presa ao que foi definido pelo planejamento e documentado nos planos da empresa.

39 Administração Estratégica e Planejamento estratégico
Ansoff vê o planejamento estratégico como “uma abordagem essencialmente cartesiana”, “uma estrutura mais amarrada, presa ao que foi definido pelo planejamento e documentado nos planos da empresa. Descartes tinha uma visão que o mundo funcionava como um relógio, composto por várias peças, que eram faceis de entender e ao passo que estas partes são analisadas, passa-se a entender o todo. Ele disse:”vejo o corpo como mais nada que uma maquina” esse pensamento foi introduzido a partir do seculo XVII em todas as areas da sociedade , como politica , ciências e artes.

40 Administração Estratégica e Planejamento estratégico
Vasconcelos destaca que o principal fator de planejamento estratégico é o processo de planejar e não o produto final, plano de ação propriamente dito. Pode-se entender a administração estratégica como um processo mais amplo, que envolve planejar, executar e controlar. O planejamento, nessa concepção, refere-se unicamente ao primeiro processo, planejar.

41 Um processo Emergente ou um Processo Formal e Deliberado ?
A essência dessa distinção refere-se a quanto uma estratégia pode ser delineada racionalmente a priori ou quanto é algo que acontece em um processo de tentativa e erro e aprendizado. A primeira abordagem, chamada prescritiva, examina “onde estamos agora” e, a seguir, concebe as estratégias para o futuro. Os principais objetivos são estabelecidos antes de se iniciar a ação para o futuro.

42 Um processo Emergente ou um Processo Formal e Deliberado ?
Alegam-se que a estratégia é algo que não pode ser concebida em um escritório – ou em um laboratório – distante das operações da empresa e depois empurrada para os escalões hierárquicos inferiores para ser implantada. Até porque essa visão reforça a divisão do trabalho entre “aqueles que planejam” e “aqueles que executam”.

43 Um processo Emergente ou um Processo Formal e Deliberado ?
Uma abordagem alternativa para entender o processo estratégico é concebê-lo de forma emergente, como um processo evolutivo e incrementado ao longo do tempo. Ainda, muitas vezes a formulação pode propor(ou prescrever) estratégias em um sentido amplo, deixando espaço para o aprendizado no que se refere aos detalhes – outra maneira de conciliar as abordagens. Fig.1.2

44 A estratégia de Fora para Dentro ou de Dentro para fora?
Em linha gerais, o autor propõe que a estratégia consiste em identificar uma posição em um mercado competitivo, em que haja como se defender da competição atual e futura. Por recursos entende-se algo que a empresa possui ou algo a que ela tem acesso, ainda que temporariamente. Ex. prédios, equipamentos, grau de treinamento, experiência A ideia de competências organizacionais como recursos especiais que as organizações podem desenvolver e que estão na base de estratégias bem-sucedidas

45 Processo Estratégico: Integrando as Abordagens na prática
De um lado, ao recomendar uma reflexão estruturada na definição de estratégia, o processo não exclui a possibilidade do aprendizado e, desde já, vale insistir que a distinção em etapas sequenciais é mais didáticas que real. O processo também considera a necessidade de confrontar os resultados apreendidos do ambiente com as conclusões da avaliação dos recursos. Nessa medida, integrar a avaliação do ambiente com a análise da organização.

46 Grupos envolvidos na Estratégia
Entende-se por stakeholders todos aqueles com algum grau de relacionamento com a organização, incluindo o conjunto de administradores e funcionários, os seus proprietários(ou acionista), fornecedores, clientes, credores e membros da comunidades. A participação de diversos grupos é interessante, pois pr0vê uma base mais rica para enxergar novas alternativas à organização, além de minimizar a resistência por ocasião da implantação.

47 Grupos envolvidos na Estratégia
É evidente que esse processo deve ser customizado para cada empresa, de acordo com seu setor, seu mercado, sua cultura, sua estrutura e seu porte, porém, sua flexibilidade permite que seja utilizado na mais diversas circunstância.

48 Importância da Estratégia
Assumir o controle sobre o destino: Enxergar as oportunidades: Transformar ameaças em oportunidades: Definir novos rumos para a organização: Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo: Desenvolver um processo educacional e incentivar a interação e a negociação: Mobilizar recursos para objetivo comum: Promover a mudança: Vender Idéias:

49 Processo Estratégico ANÁLISE DO AMBIENTE NEGÓCIO Ambiente X
Macroambiente Setorial: Econômico: Modelo de Porter Social: Atratividade Político: Ciclo de Vida Tecnológico: Concorrência ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO Cadeia de valor Estratégias genéricas Competências Pontos Fortes Pontos fracos NEGÓCIO Ambiente X Organização Ameaças e oportunidades Pontos Fracos ANÁLISE Objetivos Gerais Missão e Visão Estratégias Marketing Produção RH Finanças I N T E G R A Ç Ã O FORMULAÇÃO I M P L E N T A Ç O R D Z G IMPLAN TAÇÃO

50 Matriz Produto-Mercado, de Igor Ansoff (1977)
Produtos existentes Novos produtos Mercados atuais Penetração de mercado Novos mercados Desenvolvimento de mercado Matriz Produto-Mercado Adaptada Desenvolvimento de novos Produtos Diversificação Novos Aumento da Linha de Produto Produtos Relacionados Penetração de Mercado Expansão de Mercado Desenvolvimento de Mercado Atuais Atuais Novos Mercados Relacionados

51 Pontos de Interrogação
Matriz BCG1 Taxa de crescimento do mercado Pontos de Interrogação Estrelas Alta Vacas leiteiras Abacaxis Baixa Alta Baixa Participação relativa de mercado 1 Boston Consulting Group

52 Pontos de interrogação (ou crianças-problema)
Estrelas Pontos de interrogação (ou crianças-problema) O líder de um mercado em rápida expansão, mas que ainda não gera muito caixa para a organização. São produtos em fase de crescimento no mercado e requerem estratégia de manutenção, isto é, aquela em que a empresa procura manter sua participação de mercado sem grandes gastos. Negócios ou produtos da empresa que operam em um mercado com altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa. São, em geral, produtos em fase de introdução e que demandam recursos para a continuidade no mercado. Significado das células Alimentadores de caixa ou vacas leiteiras Pesos ou Abacaxis Produtos ou negócios inseridos em mercados com pequenas taxas de crescimento, mas que possuem uma participação relativa muito boa. Nessa célula estão, geralmente, aqueles produtos em fase de maturação no ciclo de vida do produto. Negócios ou produtos que possuem participação fraca em mercados com baixo crescimento e estão em fase de declínio, gerando baixos lucros. A estratégia a ser adotada é a do desinvestimento, liquidando ou vendendo essa linha de negócios ou produtos.

53 Matriz GE

54 Matriz GE Fatores que influenciam a atratividade do mercado
Fatores que influenciam a força competitiva - Tamanho do Mercado - Segmentação do mercado - Preços e suas tendências - O crescimento do mercado - Rentabilidade do Mercado - Oportunidade de diferenciar produtos e serviços - Estrutura de distribuição e logística - A força da marca - A força da empresa - A participação de mercado - A fidelidade do cliente - A força da logística - A Inovação

55 Atratividade da Indústria
Matriz GE/Atratividade de mercado Atratividade da Indústria Alta Média Baixa Posição do Negócio Alta Média Baixa Tamanho do mercado Participação de mercado

56 Atratividade da Indústria
Matriz GE/Atratividade de mercado e Estratégias Sugeridas Atratividade da Indústria Alta Média Baixa Investimento e crescimento Crescimento seletivo Seletividade Colher/ desinvestir Posição do Negócio Alta Média Baixa

57 Produtos especializados
Matriz de Parentesco: o caso da Unilever Adequado entre os Fatores-chave de sucesso do Negócio e as Competências, Recursos e Características da Organização Alto Alimentos Detergentes Produtos pessoais Plantações de chá Produtos especializados Rações de animais Baixo Adequado entre as Oportunidades de Parentesco do Negócio e as Competências, Recursos e Características da Organização

58 Estratégia de nicho-custos baixos
Utilizada para unidades de negócio em que uma empresa menor mantém os custos gerais baixos e oferece produtos ou serviços sem sofisticação para um nicho de mercado que tem demanda elástica. Dois importantes ponto vulneraveis dessa estratégia são a intensa competição de preços que ocorre periodicamente em mercados com resultados sem sofisticação e a obsolência tecnologica Estratégia de nicho-diferenciação Uma empresa menor produz bens ou serviços altamente diferenciados e que satisfazem necessidades específicas de um pequeno grupo de clientes ou nicho de mercado. Estratégia de nicho-custos baixos/diferenciação Empregada quando uma empresa menor oferece produtos ou serviços altamente diferenciados, que satisfazem as necessidades especificas de um seleto grupo de clientes ou nicho de mercado, ao mesmo tempo, mantendo seus custos baixos.

59 Estratégia de custos baixos
Usada quando uma empresa maior produz, pelo menor custo possível, bens ou serviços sem sofisticação para todo o setor, atendendo a um mercado grande, com demanda relativamente elástica. Estratégia de diferenciação Utilizada quando uma empresa maior oferece produtos ou serviços diferenciados para todo o setor, atendendo a um mercado grande com demanda relativamente constante. Estratégia de custos baixos/diferenciação Empregada quando uma empresa maior mantém custos baixos e, ao mesmo tempo, oferece produtos ou serviços diferenciados para todos o setor, atendendo a um mercado grande, que tem demanda relativamente constante. Estratégias múltiplas Alternativa estratégica para as unidades de negocio maiores, em que a organização utiliza simultaneamente mais de uma estratégia genérica. n

60 Análise Externa analisar quais as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças considerar aspectos demográficos, legal, econômico - stakeholders

61 Análise Interna Implica a determinação das competências da empresa, que em certas circunstâncias se traduzem em pontos fortes (em comparação com os concorrentes) e a definição dos seus pontos fracos que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente.

62 Análise SWOT (Análise PFOA) Strenghts (Pontos Fortes)
Weaknesses (Pontos Fracos) Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças)

63 Análise SWOT Examina como se alinham as vantagens de desvantagens internas (forças e fraquezas) com os fatores externos positivos ou negativos (oportunidades e ameaças), no sentido de gerar valor. A expressão SWOT resulta das palavras strengths (pontos fortes), weakness (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e Threats (ameaça).

64 Ex. Análise SWOT

65 Ex. Análise SWOT

66 Análise SWOT

67 MATRIZ DE PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS,
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES – UM EXEMPLO NA INDÚSTRIA GRÁFICA INTERNAS 2 3 Capitalizar Melhorar Rapidez e flexibilidade no atendimento; Garantia de cumprimento de prazo de entrega; Capacidade produtiva e tecnológica; Disponibilidade de serviços diferenciados (pré-impressão); Parceria na definição de soluções em artes gráficas; Sistema de Qualidade Estruturada; Qualidade das instalações industriais e administrativas; Idoneidade e responsabilidade social da empresa; Gestão de marketing; Alianças estratégicas com clientes e fornecedores; Exploração de nichos de mercado (farmacêutico, autopeças, alimentício, brinquedos, editorial-promocional); Desenvolvimento de matérias-primas; Prospecção de novos produtos/Clientes; Controladoria como sistema de gestão econômica. 4 1 Monitorar Eliminar Especialização tecnológica; Desenvolvimento de novos mercados no Brasil e, principalmente, no exterior; Penetração da marca junto a Clientes especiais; Estoque estratégico de matéria-prima. Falta de comunicação; Ausência de planejamento nas áreas de vendas, finanças e estratégia; Baixo poder de negociação com fornecedores; Ausência de alianças estratégicas; Domínio inadequado dos idiomas inglês e espanhol pela estrutura gerencial; Baixa eficiência mão-de-obra impressão; Risco cambial, afetando preço do papel e inflacionando as amortizações dos investimentos em moeda estrangeira PONTOS FORTES PONTOS FRACOS OPORTUNIDADES EXTERNAS RISCOS E AMEAÇAS

68 Momento da Criatividade
Uma vez feito um autodiagnostico, analisado o negócio e o ambiente, a organização já tem elementos suficientes para traças suas estratégia. Uma estratégia que os concorrentes conseguem antecipar em seus mínimos detalhes e se organizar para uma contrafensiva não é uma boa estratégia. Mas a inovação pode acontecer em processos.

69 Momento da Criatividade
Os restaurantes que estrategicamente passaram a vender as refeições por quilo, em meados na década de 1980, para continuarem o negócio de refeições, constituem outro exemplo de inovação que perdura. Mas a criatividade também está na campanha promocional.

70 Momento da Criatividade
Todas as estratégias desenvolvidas por uma organização baseiam-se em fatos únicos. O macroambiente, o ambiente operacional, o mercado, os consumidores e os concorrentes sempre são diferentes de alguma forma. Depois o próprio ambiente interno varia. Os traços e valores dos fundadores, as peculiaridades da história, os episódios críticos, as estrutura-se estratégias passadas, entre outros, sempre acarretam diferenças que se cristalizam no modo de interpretar a realidade e de atuar.

71 Momento da Criatividade
Essa singularidade, porém, não impede a existência de alguns modelos ou tipologias que podem auxiliar o gestor na definição de uma estratégia, como será.

72 O Alinhamento Organizacional
Além dos níveis organizacionais, para funcionarem as empresas requerem uma conjunção de crenças, idéias, princípios que a dão identidade própria. Todo negócio deve ter uma missão a cumprir, uma visão de futuro que dê um norte ao direcionamento da empresa.

73 MISSÃO O QUE É MISSÃO? A missão responde à pergunta mais básica que uma organização(e, talvez uma pessoa) pode propor: Para que existimos?

74 MISSÃO Não se pode desprezar a necessidade humana de buscar sentido para a existência. Trata-se de um princípio básico, constitutivo da nossa condição humana. Tem que possuir caráter inspirador e motivacional, pode ser conveniente expressar a missão de forma criativa, com o uso de uma metáfora.

75 MISSÃO VANTAGENS DA MISSÃO:
Uma missão bem definida comporta vantagens que ajudam todos a compreenderem o que fazem na organização e a uniformizar os esforços de todos no que é fundamental

76 MISSÃO Exemplo de Missão: Estácio de Sá Educar para Transformar
Integramos academia e gestão para oferecer uma educação transformadora ao maior número possível de pessoas, criando impacto positivo para toda a sociedade Estácio de Sá

77 Visão Organizacional é um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores.

78 Exemplo de Visão Ser Reconhecida como a Marca de Educação de maior retorno para acionista e alunos Estácio de Sá

79 Missão X Visão

80 Objetivo e Estratégia Gerais
Analisar cenários diagnosticar o próprio perfil e definir missão (e visão) constituem algumas etapas importantes, mas, sob certa medida, filosóficas, no sentido que não acarretam, imediatamente, ações práticas e não resultam em mudança alguma. A idéia de objetivos entrou fortemente na área de gestão na década de 1960, principalmente por influência de Peter Drucker(1970). Segundo Drucker, a essência da administração deveria ser focada em definir objetivo.

81 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS
Os objetivos gerias que envolvem a organização como um todo, e os objetivos específicos, que constituem desdobramentos dos objetivos gerais.

82 Objetivos e Estratégias Gerais
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS: O que são objetivos? São os diversos resultados que a organização se propõe a alcançar, com um prazo definido para que aconteçam. Vasconcelos(1992) define os objetivos como resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo determinado no contexto de seus ambiente

83 Objetivos e Estratégias Gerais
Os objetivos são projeções de situações futuras desejadas. Entretanto, para serem consideradas como objetivos, essas projeções não podem ser muito vagas nem muito distantes – nesse caso, seria melhor enquadrá-las como missão e visão. Para serem transformadas em objetivos, as projeções precisam ser mais concretas; devem estar associadas a descrições precisas, se possível, quantitativas; precisam ganhar uma data até qual devem acontecer.

84 Objetivos e Estratégias Gerais
CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS Para formular bons objetivos, o gestor precisa ter em mente algumas características: Quantificar e definir prazos para os objetivos da organização, levando em consideração os diversos stakeholders; Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e aos valores da empresas; Detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimá-las; Manter a Flexibilidade;

85 Objetivos e Estratégias Gerais
QUANTIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DE PRAZOS; Os objetivos devem ser qualificados, quantificados e definidos com tempo determinado, para evitar ambiguidade entre as pessoas na hora

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