Gestão da Qualidade Prof. MSc ERNANI.

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1 Gestão da Qualidade Prof. MSc ERNANI

2 A premissa básica da Gestão da Qualidade Total é que o sucesso de uma organização decorre da qualidade que ela oferece a seus clientes. A qualidade, por sua vez, é um resultado dos processos de produção dos produtos e serviços, bem como dos processos de apoio que suportam e complementam os processos de produção. Ainda que os processos sejam adequados, para que produzam bons resultados é preciso que as pessoas se dediquem a operá-los e melhorá-los.

3 Por que a Excelência? Os cidadãos estão satisfeitos com a Qualidade dos serviços públicos? Os orçamentos são suficientes para as modificações e para os desafios? Os serviços públicos têm concorrência? Como podemos ‘sobreviver’?

4 Excelência nos Serviços Públicos
Déficits orçamentários: cortes, eliminações, adiamento de programas; Haveria uma alternativa possível? Melhorar a maneira como é feito o trabalho; Melhorar os serviços existentes; Conquistar a admiração do público Acrescentar novos serviços exigidos pelo cidadão.

5 Excelência nos Serviços Públicos
Pessoas Eleitas ou Cargo Público Melhor desempenho e confiança das pessoas; Melhor aproveitamento dos orçamentos; Diminuição das queixas contra os serviços públicos; Os eleitores vão-se lembrar da melhoria implantada.

6 Excelência nos Serviços Públicos
Funcionário Público Treinamento e ferramentas; Desafio e autoridade para melhoria do seu trabalho; Melhoria na segurança e auto-estima; Mais comprometido e motivado.

7 Gestão pela Qualidade Total
Envolver todos os funcionários de uma organização para controlar e melhorar permanentemente a maneira como o trabalho é realizado, a fim de ir ao encontro das expectativas de Qualidade do cidadão.

8 Serviço Público Cidadãos e eleitores são os clientes finais.
Quantos estão satisfeitos com os serviços públicos? Cortes orçamentários? Isto eleva a eficiência, eficácia e a produtividade?

9 O Futuro Conseguir e manter os servidores qualificados e motivados;
Responder as futuras demandas de serviços exigidos pela sociedade; Entender que o Serviço Público não é diferente de uma Empresa Privada; Resolver os problemas e vencer os obstáculos; Sobreviver, ampliar, ser reconhecida ou fechar!

10 Seis Pecados da Administração Pública
Objetivos grandiosos Vários coisas ao mesmo tempo Gordo é bonito Faça sempre grande Não aprende com a experiência Resistência a abandonar Fonte: Os pecados mortais da administração pública. Peter Drucker. Anal & Conj, BH: v.5 n set/dez 1990

11 O que podemos fazer pela Qualidade noServiço Público?
A Jornada para a Qualidade começa com o aprendizado...

12 “ Os fatores tradicionais de produção, terra, mão-de-obra e até dinheiro, pela sua mobilidade, não mais garantem vantagem competitiva a uma nação em particular. Ao invés disto, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção.” Peter Drucker

13 A Evolução da Gestão pela Qualidade Total
Babilônicos Venezianos Romanos Sumérios D.C. D.C. D.C. A.C. A.C. A.C. A.C. A.C. A.C Guildas Egípcios Gregos Chineses

14 A Evolução da Gestão pela Qualidade Total
Gestão pela Excelência Gestão pela Qualidade Total Sistema de Gestão da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Inspeção da Qualidade I Guerra II Guerra

15 “É FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.” (Phillip Crosby)

16 Os 10 Princípios da Gestão da Qualidade
6º - Gerência de Processos 7º - Delegação 8º - Comunicação e Disseminação das Informações 9º - Garantia da Qualidade 10º - Não Aceitação de Erros 1º - Total Satisfação dos Clientes 2º - Gerência Participativa 3º - Desenvolvimento dos RH’s 4º - Constância dos Propósitos 5º - Busca da Melhoria Contínua

17 W.EDWARD DEMING "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente” Um grau previsível de uniformidade e confiança, a baixo custo e adequado ao mercado 14 Pontos de Deming

18 As Doenças Mortais de Deming
Falta de constância de propósito. Ênfase nos lucros de curto prazo. Avaliação de desempenho, classificação por mérito ou revisão anual. Mobilidade da administração. Administração somente pelo uso de números visíveis.

19 JOSEPH M. JURAN "Qualidade é ausência de deficiências", ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade. “Adequação ao uso” Trilogia de Juran - Planejamento da Qualidade - Controle da Qualidade - Melhoria da Qualidade

20 Atendimento às expectativas dos clientes
ARMAND V. FEIGENBAUM Atendimento às expectativas dos clientes "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário."

21 KAOURU ISHIKAWA "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor."

22 PHILIP B. CROSBY Conformidade com os requisitos
"Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações."

23 Abordagens da Qualidade
A - ABORDAGEM TRANSCENDENTAL A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão, ela é uma característica que torna o produto aceitável, não pela análise feita, mas pela prática e muitas vezes pela experiência. Assim pode-se dizer que a qualidade é apenas observável pela sua estética, mas não pode ser definida. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e o estilo do produto. B- ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta da equação, e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia e a produção. A idéia é que, para produzir um produto que atenda plenamente às suas especificações, qualquer desvio implica numa queda de qualidade.

24 Abordagens da Qualidade
C- ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável. A diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos elementos, ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto; são características adicionais que agregam valor ao produto. D- ABORDAGEM BASEADA NO VALOR Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável, para que o produto possa ser de qualidade E- ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO Na definição da qualidade baseada no usuário, procura-se desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. Trata-se das funções básicas do produto.

25 Dimensões da Qualidade
Qualidade Percebida Estética Atendimento Durabilidade Conformidade Confiabilidade Características Desempenho Produto/Serviço

26 Custo da Qualidade Custo de qualidade representa a quantia investida por uma instituição na busca e implementação da qualidade. X Para Crosby o custo da qualidade compreende a despesa de fazer as coisas erradas. É a sucata, o retrabalho, inspeção, testes e atividades similares que se tornam necessárias, devido aos problemas da má conformidade.

27 Custo da Qualidade USA até 33%. E no Brasil? Visível Menos visível
Erros Retrabalho Defeitos Inspeção Revisões Horas extras Excedentes Moral baixo Custo Cidadão insatisfeito Confusão Estoque em excesso Equipamento inadequado Falhas em equipamentos Tempo ocioso Tempo perdido Reclamações Absenteísmo Rotatividade desnecessária Comunicações inadequadas Cobranças tardias Conflitos Ingerências políticas Cidadãos não atendidos Visível Menos visível USA até 33%. E no Brasil?

28 Muitas organizações concentram seus esforços na reparação de seus erros, ao invés de preveni-los

29 CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL - TQC (Total Quality Control )
O controle de qualidade visa eliminar todas as imperfeições existente no sistema e no processo de produção por isso deve ser vista como uma atividade permanente, com o envolvimento de todos colaboradores na participação efetiva dos programa de melhoria da qualidade. Mudanças Melhoria Contínua Renovação Planejamento Clientes Tecnologia Procedimentos Requisitos Legais P & D Pessoas Instalações e equipamentos Modelo do Sistema da Qualidade

30 O TQC APRESENTA-SE DO SEGUINTE MODO:
ESTRUTURA: - participação de todos os funcionários; - participação de todos os departamentos; - participação de todos os níveis. OBJETIVOS: - aumentar a qualidade; - garantir a entrega do produto no tempo certo; - diminuir os custos; - manter asseguradas as condições de trabalho; - aumentar o moral; - garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços que correspondam às suas expectativas; - maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas; - maior lucratividade e crescimento; - melhoria da qualidade do atendimento; MÉTODO: - pensar no controle de qualidade e perspectivas; - pôr em prática o controle de qualidade e técnicas.

31 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias ferramentas, sendo que as citadas a seguir não são as únicas, mas são das mais utilizadas no MASP, Método de Analise e Solução de Problemas. PDCA Programa 5 ‘S’ Folha de Verificação 5W2H Diagrama de Pareto Brainstorming Diagrama de Causa & Efeito Matriz GUT Benchmarking

32 O Ciclo PDCA

33 O Ciclo PDCA O Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA)
Proposto por Deming e Walter A. Shewart como um processo de melhoria contínua. A fase Plan (planejar) é a primeira etapa de um processo. Os demais passos dependem fundamentalmente deste sendo que este consiste do projeto do produto e suas demais implicações para o correto andamento do processo de desenvolvimento. Envolve a identificação dos problemas a serem resolvidos, obtenção e análise de dados e o desenvolvimento de recomendações. A fase Do (executar) A segunda etapa do processo de desenvolvimento de qualquer novo produto, metodologicamente é a execução. Esta consiste de colocar em pratica as definições e demais circunstâncias desenvolvidas na primeira fase do processo, ou seja, esta consiste essencialmente da fabricação do produto que foi projetado.

34 O Ciclo PDCA O Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) (cont.)
A fase Check (verificar) A terceira etapa do processo é a verificação. Fundamentalmente, para que o produto e todo o processo estejam de comum acordo com as duas etapas anteriores, a verificação deve ser executada. A fase Act (agir ou ação corretiva) A quarta e última etapa do Ciclo PDCA é a ação. Corretiva ou mesmo preventiva, esta faz parte da filosofia kaisen, que são as pequenas e constantes melhorias, e é uma etapa fundamental para que realmente haja o espírito kaisen dentro do processo de desenvolvimento. A partir daí, o Ciclo PDCA é reiniciado, com várias melhorias que deverão ser constantes.

35 BENCHMARKING Ser o melhor entre os melhores
É a busca sistemática da melhoria nos processos em uso para levar a empresa a um desempenho superior e vantagem competitiva. Através do benchmarking é possível conhecer os critérios de excelência adotados pelas empresas que atuam no mesmo segmento do mercado e que oferecem produtos / serviços voltados para o mesmo perfil de clientes.

36 BENCHMARKING Ser o melhor entre os melhores
A comparação entre as melhores empresas e seus processos, levará ao questionamento básico: “Por que a empresa X tem sucesso? “ A essa questão, outras como “qual a diferença entre nossos produtos e serviços e o deles? “ou “por que não fazemos de modo semelhante ? “ levarão a organização a adotar padrões cada vez melhores para seus processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores concorrentes. O benchmarking deve ser continuamente praticado, mantendo a organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação da concorr6encia. Na maioria dos casos, isso pode significar a própria sobrevivência da organização no mercado.

37 MITOS DO BENCHMARKING é caro demais; a gerência não entende;
só pode ser feito com o “melhor”; não há processos análogos para estudar no meu ramo; e é algo para grandes companhias.

38 Matriz GUT A Matriz GUT é uma ferramenta de priorização de problemas e riscos, que auxilia o gestor a avaliar de forma quantitativa os problemas da organização, tornando possível priorizar as ações corretivas e preventivas para o extermínio total ou parcial do problema. Primeiro passo O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas relacionados às atividades que você terá que realizar em seu departamento, sua empresa ou até mesmo suas tarefas em casa, por exemplo. Montando uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT e os problemas a serem analisados. Segundo passo Em seguida você precisa atribuir uma nota para cada problema listado, dentro dos três aspectos principais que serão analisados: Gravidade, Urgência e Tendência. Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc. Analisando sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido; Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse problema. É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”; Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: ”Se eu não resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?”. As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores valores e 1 para os menores valores. Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo e com altíssima tendência a piorar com o tempo receberia uma pontuação da seguinte maneira:

39 Matriz GUT Ao final da atribuição de notas para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessário produzir um número que será o resultado de toda a análise e que definirá qual o grau de prioridade daquele problema. O cálculo é feito da seguinte forma: pega-se os valores de cada problema e multiplica-se desta maneira (G) x (U) x (T). Para o exemplo acima, o produto desta multiplicação seria = 125, ou seja, o fator de prioridade deste problema, segundo a Matriz GUT será 125. O que, dentro de uma comparação com outros problemas, indicará se ele é ou não o mais urgente a ser atacado.

40 Matriz GUT Terceiro passo
Após definir e listar os problemas e dar uma nota à cada um deles, é necessário somar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade, Urgência e Tendência, para então obtermos aqueles problemas que serão nossas prioridades. Aqueles que apresentarem um valor maior de prioridade serão os que você deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes e com maior tendência a se tornarem piores.

41 PROGRAMA 5´S O 5S ou Programa 5S como também é conhecido, é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes. O termo 5´S origina-se de palavras que em japonês começam com a letra S, são elas: OS CINCOS SENSOS SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO ou DE DESCARTE SEITON - SENSO DE ORDENAÇÃO ou DE ARRUMAÇÃO SEISO - SENSO DE CONSERVAÇÃO ou DE LIMPEZA SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE ou ASSEIO SHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLINA

42 PROGRAMA 5S objetivos Bem-estar do homem
Melhoria da qualidade de bens e serviços Aprimoramento do ambiente de trabalho Melhoria da imagem da organização Prevenção de acidentes e de quebras Redução de custos Eliminação do retrabalho Aumento da produtividade Incentivo à criatividade Base para o desenvolvimento da GQT Mudança comportamental Combate ao desperdício

43 Senso de utilização "tenha só o necessário, na quantidade certa"
O que a gente não precisa, só atrapalha. Senso de utilização "tenha só o necessário, na quantidade certa" Cada pessoa deve saber diferenciar o útil; do inútil. Só o que tem utilidade certa deve estar disponível. Eliminando-se o que não é útil, você pode se concentrar apenas no que é útil.

44 Senso de ordenação "Um lugar para cada coisa. Cada coisa em seu lugar"
Cada coisa tem seu único e exclusivo lugar. Cada coisa após o uso, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre disponível e próximo do local de uso. Se está no lugar, está na mão!

45 Senso de Conservação Cada pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente limpo. Cada pessoa na empresa deve, antes e depois de qualquer trabalho realizado, retirar o lixo resultante e dar-lhe o fim que previamente acordado. Um ambiente limpo lembra qualidade e segurança. Setor limpo é aquele que menos suja.

46 Vai muito bem, Obrigado! Senso de Saúde Praticar o Senso de Saúde é estar atento ao bem-estar próprio e coletivo, com a preocupação em manter um bom clima organizacional e zelo pela qualidade das relações de trabalho, importante fator de adoecimento quando não cuidados.

47 Senso de Auto-Disciplina
"Ordem, rotina e constate aperfeiçoamento" É a rotinizacão da melhoria alcançada, a obediência à rotina, a busca constante da melhoria, a educação do ser humano.

48 FOLHA DE VERIFICAÇÃO São formulários planejados os quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões. As folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos: A- FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO. B- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS. C- FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO D- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS E- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE CAPACIDADE E QUALIDADE F- MATRIZ DE RELACIONAMENTO SOLUÇÃO X CAUSAS G- MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE SOLUÇÕES H- OUTRAS ...

49 FOLHA DE VERIFICAÇÃO QUANDO USAR AS FOLHAS DE VERIFICAÇAO
As folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade. São usadas para: Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar-se. Dispor os dados de uma forma mais organizada Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da produção. Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos. Verificar as causas dos defeitos. Fazer uma comparação dos limites de especificação. Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros Obter dados da amostra da produção Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o problema. Criar outras ferramentas

50 Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto é uma técnica de análise que se baseia na observação dos poucos tipos de defeitos, que podem ser atribuídos a uma pequena quantidade de causas. Dessa forma, podem ser deixados de lado, numa abordagem preliminar, os outros defeitos que são muitos e triviais. É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total.

51 Diagrama de Pareto QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO
Identificar os problemas. Achar as causas que atuam em um defeito. -Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.). Melhor visualização da ação. -Priorizar a ação. Confirmar os resultados de melhoria. Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas no processo. Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa. Estratificar a ação. Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos. Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não conformidade, e outros.

52 Diagrama de Pareto Peso Dimensão Forma Acabamento Total

53 Diagrama de Pareto

54 Diagrama de Pareto

55 Diagrama de Pareto Outro Exemplo

56 Defeitos Observados

57 Custo dos Defeitos

58 Defeitos versus Custo

59 Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama Espinha de Peixe ou de Ishikawa O diagrama de Causa e Efeito é a representação gráfica das causas de um fenômeno. É um instrumento muito usado para estudar: Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade); As causas de problemas que precisamos evitar(defeitos, falhas, variabilidade).

60 Diagrama de Causa e Efeito
Como fazer o diagrama de causa e efeito Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer ou o que deve ser evitado). Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas envolvidas, leia. Reúna um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos, incentive as pessoas a dar suas opiniões, faça um brainstorming. Organize as informações obtidas, estabeleça as causas principais, secundárias, terciárias, etc. (hierarquia das causas), elimine informações irrelevantes, monte o diagrama, confira, discuta com os envolvidos. Assinale os fatores mais importantes para obtenção do objetivo visado (fatores chave, fatores de desempenho, fatores críticos).

61 Diagrama de Causa e Efeito
Como fazer o diagrama de causa e efeito Para organizar o diagrama de causa e efeito, podemos usar as seguintes classificações de causas: Os Ms: Mão de obra Método Material Máquina Meio ambiente Medição "Management" (gestão) 4Ps: 1. Políticas 2. Procedimentos 3. Pessoal 4. Planta

62 Diagrama de Causa e Efeito

63 Diagrama de Causa e Efeito

64 Brainstorming Brainstorming ou Tempestade de Idéias, é a criação espontânea de idéias em um grupo de pessoas, para solução de um problema específico ou desenvolvimento de oportunidades. É um intercâmbio livre de idéias, com alguns critérios para atingir bons resultados. A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis sem criticar durante a sua exposição. O objetivo é obter o maior número possível de sugestões, para fazer posteriormente o julgamento. O Brainstorming, não determina uma solução, mas propõe muitas outras.

65 Brainstorming QUANDO USAR UM BRAINSTORMING
Para solucionar um problema, nas listagens das possíveis causas e soluções. No desenvolvimento de um novo produto, e das características do produtos. E várias outras aplicações, pois é uma técnica muito flexível. COMO FAZER UM BRAINSTORMING Organizar um grupo de pessoas. Selecionar um líder e um secretário para o grupo. Definir o problema a ser discutido. Anotar todas as idéias sugeridas. Manter todos os participantes envolvidos. Tentar obter o maior número de idéias. Analisar e julgar todas as idéias. Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessão. Identifique as idéias mais adequadas ao objetivo.

66 5W2H É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementada. O 5W2H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. Os elementos podem ser descritos como: WHAT - O que será feito (etapas) WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) WHERE - Onde cada etapa será executada (local) WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade) HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método) HOW MUCH - Quanto Custa a mudança ou o retrabalho (custos)

67 5W2H QUANDO USAR 5W2H Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. Identificar as ações e responsabilidade de cada um na execução das atividades Planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho. COMO FAZER UM 5W2H Construir uma tabela com as diversas questões; What, How, How Much, Why, Where e When. Fazer um questionamento em cima de cada item Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividades.

68 GESPÚBLICA E O PQGF O que é o GesPública?
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública - foi instituído pelo Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País, formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais. O GesPública é a fusão dos Programas da Qualidade no Serviço Público (PQSP) e Nacional de Desburocratização.

69 GESPÚBLICA E O PQGF O GesPública é a mais arrojada política pública formulada para a gestão. Esta afirmação está baseada em três características: 1. é essencialmente pública: O GesPública é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. 2. é focada em resultados: Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em políticas públicas.  Neste sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida). 3. é federativa: A base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão limitados a um objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc). Aplicam-se a toda a administração pública em todos os poderes e esferas de governo.

70 a melhoria da qualidade em benefício do cidadão.
Promover a melhoria da qualidade dos serviços públicos, com a finalidade de Transformar o setor público em benefício do cidadão. M I S Ã O

71 PRÊMIO QUALIDADE DO GOVERNO FEDERAL - PQGF
O Prêmio Qualidade do Governo Federal -PQGF instituído em 3 de março de 1998, é uma das ações estratégicas do Programa da Qualidade no Serviço Público. Sua finalidade é reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovem alto desempenho institucional, com qualidade em gestão. O processo de avaliação da gestão de cada candidata tem por base o Modelo de Excelência em Gestão Pública.

72 PRÊMIO QUALIDADE DO GOVERNO FEDERAL - PQGF
Objetivos a) Reconhecer formalmente os resultados alcançados pelas organizações com a implementação da Gestão Pública pela Qualidade. b) Estimular órgãos e entidades da administração pública brasileira a priorizarem ações voltadas para a melhoria da gestão e do desempenho institucional. c) Disponibilizar para as organizações informações sobre práticas bem sucedidas da gestão pública empreendedora. Público-alvo Podem participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública todas as organizações públicas brasileiras, dos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, das esferas federal, estadual e municipal. Benefícios do processo de premiação Ao participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública, a candidata: a) recebe uma avaliação de sua gestão, feita por uma banca de especialistas em gestão pública; b) passa a dispor de mecanismos capazes de manter e estimular a participação dos servidores e empregados no processo de melhoria contínua da organização voltados para atender à sociedade; c) se reconhecida, passa a ter práticas da gestão divulgadas como referenciais para a transformação de outras organizações.

73 P R I N C Í O S Gestão centrada no cidadão Envolvimento de todos
Foco em resultado Gestão participativa Gestão centrada no cidadão Visão de futuro Aprendizado Gestão Pró-ativa Valorização das Pessoas Gerência de processos e informações