M.s.c. Maria Balbina de Carvalho Menezes

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1 M.s.c. Maria Balbina de Carvalho Menezes
Gestão de Pessoas M.s.c. Maria Balbina de Carvalho Menezes

2 A evolução dos Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas
A evolução dos Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas. Política de Recursos Humanos, especificidade e inovação. Gestão do Conhecimento no setor público. A Gestão por competência e o desafio de lidar com pessoas. Processos de RH Influências Ambientais Externas Influências Organizacionais Internas Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompensar Pessoas Processos de Desenvolver Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas Recrutamento e Seleção Desenho de cargos Avaliação de Desempenho Remuneração Benefícios e Serviços Treinamento Mudanças Comunicação Disciplina Higiene Segurança e Qualidade de Vida Relação com Sindicatos Banco de Dados Sistemas de Informações Gerenciais Resultados Finais Desejáveis Práticas Éticas e Socialmente Responsáveis Produtos e Serviços Competitivos e de Alta Qualidade Qualidade de Vida no Trabalho

3 COMPETÊNCIAS LIGADAS AO PAPEL DE GESTÃO
As competências ligadas ao papel de gestão devem ser treinadas por todos os profissionais, mas nos líderes essa importância torna-se ainda maior. Entender a realidade – e saber tirar proveito do momento atual em favor da empresa; Saber se comunicar – os liderados precisam entender quais são os valores, a missão e a visão que devem seguir; Resolver conflitos – com ética, senso de justiça e responsabilidade; Entender as necessidades e deficiências de cada profissional; estimular os pontos fortes e desenvolver os pontos fracos; Ser muito voltado para o seu autodesenvolvimento e ter uma boa auto-estima. E, claro, desenvolver essas competências nos liderados;

4 Dar e receber feedback;
Conduzir reuniões de trabalho com eficácia, transparência e objetividade; Ter muito planejamento e organização na hora de definir as suas metas pessoais e as da equipe; Tomar as decisões nos momentos certos; Ter total controle sobre a comunicação oral e escrita; Usar da resiliência para suportar as adversidades; Será possível uma empresa sem líderes? Feita apenas de chefes e subordinados? Arthur “Ela até pode existir, mas nunca vai ser a melhor do mercado. O líder faz as pessoas ultrapassarem os limites, enquanto que o gerente apenas cumpre as metas”.

5 Como fazer a transição de chefe para líder
Como fazer a transição de chefe para líder? Deixar de ser um mero executor de tarefas e passar a inspirar a todos? Enquanto gerentes cumprem suas funções de coordenação de pessoas e gestão de negócios, líderes transformam pessoas e constroem negócios a partir de sonhos. Enquanto a gerência é uma ciência na qual existem atitudes certas e atitudes incorretas, a liderança é uma arte que vem de dentro das pessoas. As pessoas vão ser líderes pelo que são e não pelo que fazem. Nas empresas, ambos são necessários, mas os líderes são essenciais.

6 Gestão de pessoas  se falamos hoje desse sistema é para indicar a evolução histórica dessa função, tal como ocorreu com as empresas, com o direito social e mais amplamente, com o movimento das idéias da sociedade. Brasil, década de 30 – as alterações nas relações de trabalho deram origem a uma legislação que suscitou a inclusão de um setor, na estrutura organizacional, capaz de gerenciar os problemas de pessoal: O Departamento Pessoal. Do que se ocupa? Das rotinas trabalhistas, das obrigações, dos direitos e deveres dos trabalhadores e sobretudo do ASPECTO DISCIPLINAR (faltas).

7 Como é definida essa fase da Função Pessoal?
Fase defensiva (buscava apenas os interesses legais em detrimento daqueles sociais, como: integração, produtividade e bem-estar dos empregados. O que administrava-se nessa fase? Papeis e não pessoas. Brasil, década de 50 a 60  desenvolvimento econômico com a substituição de uma sociedade agrícola, por uma economia industrial. O que ocorreu? Grupos estrangeiros que se instalaram no país, trouxeram novas idéias sobre as relações de trabalho, além da complexidade tecnológica e organizacional.

8 Qual a necessidade frente à nova situação?
Estruturar outras unidades de Recursos Humanos mais capacitadas para enfrentar a nova realidade. Qual a saída encontrada pelos empresários brasileiros? Buscar no exterior as soluções necessárias, e nos Estados Unidos localizou o que se chamou de “Relações Industriais”, o que não funcionou devido as diferenças culturais e sindicatos. Quem deveria gerenciar o emergente setor de Relações Industriais? Os antigos “chefe de pessoal”, que infelizmente levaram para suas novas funções, seus antigos hábitos de trabalho e suas mentalidades ou culturas.

9 Brasil década de 70 a 80  modernização das empresas sujeitaram de um lado, habilidades mais especificas dos trabalhadores e, de outro, alterações na forma de gerenciamento do pessoal, a exemplo de: treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios, onde os indivíduos passaram a serem reconhecidos menos como insumos produtivos. Atualmente as mudanças técnico-econômicas, a concorrência internacional, as evoluções sócio-políticas, bem como o melhoramento da imagem da empresa, modificaram profundamente o perfil de seus GESTORES. Assim, duas dimensões se impõem progressivamente: A atenção dada ao ator humano tornou-se essencial, pois compreende-se que a eficácia organizacional depende principalmente dos indivíduos e não somente da qualidade do conceito – serviço e da organização do trabalho.

10 Participação na elaboração (ou formulação) e na implantação da estratégia empresarial ao lado de outras grandes funções: técnica, financeira e econômica. Cada vez mais, como uma das grandes funções estratégicas da empresa, ao lado de outras funções maiores como: Finanças ou Marketing, é uma realidade para algumas empresas e ainda não perceptíveis para a grande maioria. Como mudar? A aplicação da administração estratégias de Recursos Humanos passa obrigatoriamente pela adoção da visão do pessoal como um recurso ou um investimento e não como um custo. Nessa nova proposta, a Administração de Recursos Humanos é convidada a participar da elaboração e implantação da estratégia da empresa, através de planos e ações relativas às missões de aquisição, de estimulação e de desenvolvimento de pessoal.

11 Do que depende o sucesso de uma organização?
Cada vez mais do conhecimento Das habilidades Criatividade e força de trabalho Qual o desenho desse contexto? A promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como elo para obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas apresentam maior desempenho quando lhes é dado autonomia para alcançar metas. Os desejos e necessidades das pessoas da organização quando corretamente identificados, promovem o desenvolvimento, bem como um clima organizacional participativo possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais e o crescimento das pessoas.

12 AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS O Contexto da Gestão de Pessoas
Meados da década de 90 O relacionamento das pessoas e organizações eram conflitantes Objetivos organizacionais x objetivos individuais Final de 90 até os dias atuais: As organizações canalizam os esforços das pessoas para que também atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando; As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões; Sem as organizações e sem pessoas que trabalham em conjunto não haveria a gestão de pessoas. Daí surgem os termos: empregabilidade e empresabilidade;

13 Empregabilidade: demonstra a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos;
Empresabilidade: é a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.

14 AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS Gestão de Pessoas: O que é?
“Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.” “É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influencia a eficácia dos funcionários e das organizações” Chiavenato (1999:08) A Gestão de Pessoas é CONTINGENCIAL E SITUACIONAL por ser dependente da cultura da organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia adotada, entre outras.

15 Objetivos da Gestão de Pessoas
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; Proporcionar competitividade à organização; Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar a mudança; Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

16 Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas
As pessoas com seres humanos; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; As pessoas como parceiras da organização. Os Principais Processos da Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas – Quem deve trabalhar na organização? Processos de aplicar pessoas – O que as pessoas deverão fazer? Processos de recompensar pessoas – Como recompensar pessoas? Processos de desenvolver pessoas – Como desenvolver as pessoas? Processos de manter pessoas – Como manter as pessoas no trabalho? Processos de monitorar pessoas – Como saber o que fazem e o que são?

17 O HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
As Mudanças e Transformações no cenário Mundial e na Função de Recursos Humanos As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial A Era da Industrialização Clássica (após a Revolução Industrial – até 1950) Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada; Departamentalização funcional para assegurar especialização; Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados; Pequena capacidade de processamento da informação; Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas; Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina; Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa permanente; Nenhuma capacidade para mudança e inovação; Departamento pessoal / Relações industriais.

18 A Era da Industrialização Neoclássica (entre a Década de 50 e 90)
Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores; Aumento da capacidade de processamento da informação; Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. A Era da Informação (após a Década de 90) Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos; Elevada interdependência entre as redes internas de equipes; Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora; Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis; Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas; Capacidade expandida de processamento da informação; Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação; Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.

19 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO NA GESTÃO DE PESSOAS
QUESTÕES DE PLANEJAMENTO ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO Onde estamos agora? Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários; Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos; Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para levá-la adiante; Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo. Onde queremos chegar? Como sair daqui e chegar lá? Como fizemos? Onde estamos agora?

20 FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos Causas e conseqüências do absenteísmo 1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas seguintes barreiras: doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de trabalho; 2. Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (recompensa pela presença e punição pela falta), pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados. Rotatividade de pessoal: é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.

21 Custos da reposição em função da rotatividade:
Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de mercado... Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos selecionadores, checagem de referências, exames médicos... Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treinamento, baixa produtividade durante o período de treinamento. Custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, programas de benefícios, entrevistas de desligamentos...

22 MODELAGEM DOS CARGOS DEFINIÇÕES BÁSICAS Cargos: O que é? “É uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa (ocupante do cargo) que podem ser englobados em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa” Desenho de cargos – Job Design: O que é? “É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico”.

23 Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir
quatro condições básicas: Qual o conteúdo (quais tarefas o ocupante deverá desempenhar) Quais os métodos e processo de trabalho (como deverão ser desempenhadas) Responsabilidade (superior imediato) Autoridade (quem são os seus subordinados) Então, quem desenha os cargos de uma organização? Órgão de engenharia industrial? Somente quando há necessidade de órgãos tipicamente fabris. Organização e métodos? Somente quando há necessidade de desenhar os cargos típicos de escritório. E os cargos da área administrativa, financeira, mercadológica, tecnológica: quase sempre pelas próprias gerência, o que significa que os cargos não são estáticos e/ou definitivos.

24 Modelos de desenho de cargo
MODELAGEM DOS CARGOS DEFINIÇÕES BÁSICAS Modelos de desenho de cargo Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica, pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e não do conteúdo em si. Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Tais variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas: percepção pelo significado, das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados.

25 Enriquecimento do cargo:
O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante, essa adaptação contínua é feita através do enriquecimento do cargo, que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca (teoria dos dois fatores de Herzberg) através do acréscimo de variedade, autonomia e significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. O enriquecimento gera menor absenteísmo em virtude do comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo, a partir do momento em que o empregado não se sente explorado pela empresa com a imposição de um trabalho mais difícil.

26 Downsizing: eliminação de forma planejada dos níveis hierárquicos.
Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder) O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo aumentar a autonomia dos funcionários do cargo.

27 Descrição de Cargos: O que é?
MODELAGEM DOS CARGOS DESCRIÇÃO DE CARGOS Descrição de Cargos: O que é? “É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz”. Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. O conteúdo do cargo é feito segundo a sua descrição O conteúdo do cargo O que faz: tarefas e atividades a executar Quando faz: periodicidade (diária, semanal, mensal, anual, esporádica) Como faz: através de (pessoas, máquinas e equipamentos, matérias, dados e informações) Onde faz: local e ambiente de trabalho Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir

28 Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo
Titulo do cargo Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais departamentos. Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos exigidos. Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará subsídios à formulação do conteúdo do cargo.

29 Análise de cargos: O que é?
MODELAGEM DOS CARGOS ANÁLISE DE CARGOS Análise de cargos: O que é? “É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente” “É um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de cargos” “Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo”

30 Fatores de especificações na análise do cargo
“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente” Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões. Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades, compleição física. Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos. Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes.

31 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
PREMISSAS BÁSICAS 1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações; é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais influenciam as práticas de RH das empresas. Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas), as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de trabalho são menores que a procura delas), as organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado.

32 2. Mercado RH: MRH O MRH ou mercado de recursos humanos, se refere ao conjunto de candidatos a emprego, ou seja, são as pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro e emprego. O MRH pode se apresentar em situação de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos) As características de MRH influenciam poderosamente as práticas de RH das organizações que compõem o MT.

33 RECRUTAMENTO Recrutamento: O que é? “É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização” “É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve na anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos”. Chiavenato (1999:92) Recrutamento interno: É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Recrutamento externo: Atua sobre candidatos que estão no MRH, para submetê-los ao processo de seleção de pessoal.

34 RECRUTAMENTO Técnicas de recrutamento externo: Anúncios em jornais e revistas especializadas Agências de recrutamento Contato com escolas, universidades Cartazes ou anúncios locais Apresentação de candidato por indicação de funcionários Consulta aos arquivos de candidatos Banco de dados de candidatos Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa

35 AGREGAR PESSOAS SELEÇÃO DE PESSOAS Conceito de seleção de pessoas “Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo” “Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego” Por que selecionar pessoas? Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico como no plano psicológico, fazendo com que se comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim, percebem situações de maneira diferente.

36 Seleção como um processo de comparação
(x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil das características do candidato (y) Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar um determinado cargo Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo Seleção como um processo de decisão e escolha Após as comparações entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, as informações são repassadas para o órgão requisitante para a tomada da decisão final (aceite ou não o candidato)

37 Seleção como responsabilidade de linha e função de STAFF
Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às características básicas do candidato, entrevistar os candidatos, avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnica de seleção, decidir a respeito da aprovação ou rejeição e escolher o candidato final ao cargo. Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver técnicas de seleção mais adequadas, preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes psicométricos ou de personalidade (se necessário), assessorar os gerentes no processo seletivo (se necessário).

38 SELEÇÃO DE PESSOAS Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos: levando-se em consideração que cada decisão sobre um candidato envolve o individuo em um determinado tratamento, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento a saber: Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga Modelo de seleção: vários candidatos para 1 vaga Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato Identificação das características pessoais do candidato: Execução da tarefa em si: exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada para detalhes, inteligência geral, aptidão numérica, aptidão verbal, aptidão espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.

39 Interdependência com outras tarefas: atenção dispersa e abrangente, visão de conjunto, facilidade de coordenação, espírito de integração, resistência à frustração, iniciativa própria, etc. Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano, habilidade interpessoal, colaboração e cooperação, quociente emocional, liderança de pessoas, facilidade e comunicação. O processo de seleção visa atender a três desafios: Ética do processo de seleção Suprir a oferta de mão-de-obra Atender às imposições organizacionais (preencher os requisitos do cargo, levando-se em consideração o perfil das características do candidato)

40 TÉCNICA DE SELEÇÃO: Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males: como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista há necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso, devem-se treinar os entrevistadores. Tipos de entrevistas: Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list).

41 Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério do entrevistador. Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões nem as respostas requeridas. Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de conhecimento geral do candidato, principalmente técnicos. Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento no que tange as aptidões da pessoa. Teste de personalidade: visa determinar as características mensuráveis relacionadas com os aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos (dinâmicos, etc)

42 SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Socialização organizacional: O que é? É a maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. Trata-se de um processo bidirecional de um lado a socialização organizacional e do outro a personalização. Os principais itens de um programa de socialização Assuntos organizacionais Benefícios oferecidos Relacionamento Deveres do novo participante

43 Os principais métodos de um programa de socialização
Processo seletivo: inicia-se na entrevista de seleção Conteúdo do cargo: acontece no ingresso do funcionário m seus cargos, desempenhando tarefas suficientemente solicitadoras. Supervisor como tutor: quando um supervisor é designado para cuidar da integração do novo funcionário. Grupo de trabalho: quando a interação do funcionário deve ser atribuída a um grupo de trabalho. Programas de integração: é um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado nos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização. Visa ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do local de trabalho.

44 TREINAMENTO DE PESSOAS
Por que treinar pessoas? Por ser um meio para adequar cada pessoa a seu cargo Para alavancar o desempenho no cargo Para desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas Para agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes Definição de treinamento “É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos” “É o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais”

45 Quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento
Transmissão de informações Desenvolvimento de habilidades Desenvolver / modificar comportamentos Elevar o nível de abstração – desenvolver idéias e conceitos O método de treinamento visa atender os fatores organizacionais, tais como: Efetividade em termos de custos Princípios de aprendizagem Adequação das instalações Conteúdo desejado do programa Referências e capacidades do treinamento e do treinador

46 PROCESSO DE TREINAMENTO
O TREINAMENTO É UM PROCESSO CÍCLICO E CONTÍNUO COMPOSTO POR 4 ETAPAS Necessidades a satisfazer Desenho do treinamento Condução do treinamento Avaliação dos resultados Diagnóstico da situação Decisão quanto a estratégia Implementação ou ação Avaliação e controle Objetivos da organização Competências necessárias Problemas de produção Problemas de pessoal Resultados da Avaliação de desempenho Programação do Treinamento Quem treinar Como treinar Em que treinar Por quem Onde treinar Quando treinar Para que treinar Condução e aplicação do Programa de Treinamento através de: Gerente de linha Assessoria de RH Por ambos Por terceiros Monitoração de Processos reação dos treinamentos ao programa Avaliação e Medição de Resultados: o aprendizado do treinando e as mudanças comportamentais geradas para implementação das metas organizacionais Comparação da situação com a situação anterior Análise do custo benefício

47 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES
Momento em que vivemos: Antes: organizações foram feitas para durar para sempre Hoje: era da informação, de globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental. Criatividade e inovação Antes: foco na eficiência Hoje: novo padrão de comportamento das pessoas: criativo e inovador Percebe-se, portanto, que a nova tendência está voltada para a formação da capacidade, habilidade cumulativa (competência essencial) a qual parte do pressuposto que os empregados devem ser encorajados a explorarem suas capacidades potenciais.

48 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES
Processo de mudança organizacional: Descongelamento: incentivo à criatividade e inovação Mudança: identificação dos comportamentos novos e mais eficazes Recongelamento: aceitação e continuidade dos novos comportamentos Método de desenvolvimento de pessoas: No cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições de assessoria; atribuição de comissões; participação em cursos e seminários, exercício de simulação, treinamento fora da empresa, centro de desenvolvimento interno. Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionários

49 Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras, a qual, por sua vez, visa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH. Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição dos níveis hierárquicos) a carreira em y vem sendo adotada pelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto básico a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.

50 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
As principais características do desenvolvimento organizacional (D.O) Focaliza a organização como um todo Utiliza processos grupais Orientação sistêmica e abrangente Orientação contingencial Utiliza agentes de mudança da organização Proporciona retroação imediata dos dados Enfatiza a solução de problemas Estimula a aprendizagem experimental Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho Focaliza as relações interativas e sociais Aplicações do D.O (Intervenções): Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes e pode ser utilizado: Na renovação da estrutura organizacional Dos processos e tecnologias Dos produtos e serviços Da cultura organizacional

51 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS
Avaliação do desempenho: O que é? “É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”. Por que avaliar o desempenho? Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho (chefe e funcionário); Porque a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades (para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências, demissões) Benefícios para as organizações: Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos; Enfatiza o indivíduo no cargo; Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização.

52 Pontos fracos do processo de avaliação:
Quando é percebida uma situação de recompensa pelo desempenho; Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação; Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto; Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliador; Quando a avaliação não agrega valor a ninguém. Quem deve avaliar o desempenho? Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de trabalho. A avaliação 360 graus. A avaliação para cima; a comissão de avaliação; o órgão de RH.

53 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Benefícios para as organizações: Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos; Enfatiza o indivíduo no cargo; Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização. Pontos fracos do processo de avaliação: Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação; Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto; Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliado; Quando a avaliação não agrega valor a ninguém. Quem deve avaliar o desempenho? Auto-avaliação; O gerente; O indivíduo e o gerente; A equipe de trabalho; A avaliação 360 graus; A avaliação para cima; A comissão de avaliação; O órgão de RH.

54 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Método moderno de avaliação do desempenho
Indicadores sistêmicos Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao cliente, internos de inovação; Basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo, como: desempenho global, grupal e individual; Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dos índices, tais como: ordem econômica, mesmo ramo de negócios; Baseada em processos não-estruturados; Servindo de retroação às pessoas envolvidas; Enfatizando os resultados; Voltadas para a expectância (expectativa e recompensas) Exemplo: Avaliação Participativa por Objetivos (APRO)

55 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Conceito de remuneração “É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”. “É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”. Os três componentes da remuneração total: Remuneração básica: salário mensal ou por hora Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc.

56 Os diversos tipos de recompensas:
Recompensas organizacionais: financeira e não-financeira Recompensas financeiras: diretas e indiretas Recuperação financeira diretas: salário direto, prêmios e comissões Recuperação financeira indiretas: férias, gratificações, gorjetas, 13 salário, adicionais, horas-extras, benefícios concedidos, entre outros. Recompensas não financeiras: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, etc.

57 COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
Tipologia dos cargos na organização Política de RH da organização Política salarial da organização Desempenho e capacidade financeira da organização Competitividade da organização Fatores Internos (organizacionais) Composição dos Salários Situação do Mercado de Trabalho Conjuntura Econômica Sindicatos e Negociações Coletivas Legislação Trabalhista Situação do Mercado de Clientes Concorrência do Mercado Fatores Externos (ambientais)

58 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Administração de salários: O que é? “É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organizacional”. Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo. Objetivos da administração de salários: Motivação e comprometimento do pessoal Aumento da produtividade Controle de custos Tratamento justo aos funcionários Cumprimento da legislação

59 Avaliação e classificação de cargos
É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários. A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos. A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor relativo dos cargos afim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base em uma comparação sistemática e consistente.

60 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Pesquisa salarial É baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. Os benchmarks jobs – cargos amostrais, devem ser facilmente identificáveis no mercado e representar os vários setores de atividade da organização. Os critérios de seleção das empresas amostrais são: localização geográfica, ramo de atividade, tamanho e política salarial. Política salarial “É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários”

61 Para que seja eficaz, a política salarial deve
atender aos seguintes critérios: Ser adequada  aos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical Ser eqüitativa  em relação a esforço, habilidade e capacidade profissional Ser balanceada  subornos a benefícios deve proporcionar um pacote total de recompensas Ter eficácia quanto a custos  em função do que a organização pode pagar Ser segura  os salários devem fazer com que os funcionários possam satisfazer as suas necessidades básicas Ser incentivadora  motivar o trabalho produtivo Ser aceitável para os empregados  sistema sazonal para empregados e organização

62 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICO
O que é conhecimento? A capacidade para agir, dinâmico, humanístico e contextual. Gestão do conhecimento das organizações privadas: a) Deram o pontapé inicial na adoção de estratégias para administrar o conhecimento, muito provavelmente, senão inovarem, tendem a desaparecer com uma maior rapidez. b) O conhecimento pode ser agrupado em duas categorias: Explicito e Tácito. Explicito  é aquele que conseguimos transmitir na forma escrita ou verbal, pode ter codificação exige um pesado investimento em tecnologia de informação, na qual, pelo uso da intranet, transfere-se o conhecimento de indivíduos e grupos para debates ou repositórios de informação, podendo ser facilmente disseminado para toda a organização. Tácito  é aquele conhecimento que está em nossas mentes, mas é difícil de transmitir, mesmo porque não temos completa consciência de sua extensão uma vez que além da informação ele se compõe de crenças, valores e know-how e insights. Ex.: o pulo do gato

63 Como ocorre sua transmissão?
Ocorre face a face, em pequenos grupos, trabalhos em equipes, palestras, fóruns e reuniões formais e informais (focar a autoridade do líder adquirida e não a outorgada, fazer a diferença entre o poder e a autoridade). Entidades públicas Diante das ameaças e oportunidades que as rodeiam, buscam novas formas de lidar legitimas de uma sociedade cada vez mais exigente. Resolveram o que? Gerenciar o conhecimento de seus funcionários, facilitando assim o conhecimento individual transformando-o em conhecimento coletivo da organização, trazendo, dessa forma, inovações aos produtos, serviços e processos. Ameaças corporativas  perda de conhecimento em transferências e aposentadorias de pessoal; a degradação do conhecimento, mudanças constantes e, por outro lado, criam um novo conhecimento para responder a novos desafios.

64 Benefícios para o setor governamental da gestão do conhecimento:
A melhoria dos seus produtos e serviços Pontos de estrangulamento para a adoção do conhecimento na esfera pública: Tamanho e complexidade do setor público; Cultura interiorizada pelos funcionários e os núcleos beneficiários; Obstáculos de ordem estrutural e da não governabilidade dos gestores; Gestores que não apresentam o perfil para os cargos; Linhas rígidas de demarcação entre departamentos (a exemplo da teoria clássica); Funções e níveis de gestão que acabam gerando “feudos” do conhecimento (pequenos grupos de excelência) ou de vaidades; Excesso de burocracia; Ruptura das ações eficazes; Dificuldade de compartilhamento voluntário entre funcionários e entre departamentos; Improvisação com foco nos meios e não nos resultados;

65 Ausência de visão compartilhada;
Sobreposição do poder dos líderes em detrimento da autoridade; Dificuldade de trabalhar em rede; Estrutura hierarquizada, o conhecimento tende a ficar concentrado em uma ou poucas pessoas, que se consideram especialistas e utilizam como forma de poder, pois o vêem como proteção para continuar exercendo determinada função e também como alavanca para promoções.

66 Avanços Apesar destes gigantes obstáculos, alguns órgãos governamentais estão apostando em estratégias para melhor aproveitamento do seu capital humano. O que vem ocorrendo? O número de trabalhos em equipe multidisciplinares tem crescido exponencialmente dentro destas organizações; Investimento em grupos auto-organizados, normalmente iniciados por funcionários que já se comunicam entre si, compartilham idéias, práticas; Adoção de estratégias para gerir o capital humano, criando múltiplo canais para a transferência do conhecimento. Obs.: Entretanto não podemos desconsiderar os grandes obstáculos que podem minar o sucesso da implementação do conhecimento. Os fatores culturais representam 80%. (Fonte: Luiz Carlos dos Santos Azevedo – Mestre em Gestão do Conhecimento pela Oxford Brooces University Inglaterra)

67 O que deve-se buscar Cultura positiva voltada para o compartilhamento do conhecimento depende do envolvimento dos líderes; Construção de redes de relacionamento formais e informais (networis) Do ganho da confiança mútua Do oferecimento de incentivos para aqueles que compartilham; Da valorização do aprendizado contínuo dentro da organização.