Professor Titular Faculdade de Saúde Pública, USP

Apresentação em tema: "Professor Titular Faculdade de Saúde Pública, USP"— Transcrição da apresentação:

1 Professor Titular Faculdade de Saúde Pública, USP
Como capacitar para planejar um sistema fragmentado e em constante mudança" Marcos Kisil Professor Titular Faculdade de Saúde Pública, USP 21 de Novembro, 2006

2 O MODELO DE ATENÇÃO À SAÚDE DO SUS: PROBLEMAS
A FRAGMENTAÇÃO DO SISTEMA A CONCEPÇÃO HIERÁRQUICA DO SISTEMA O DESALINHAMENTO DOS INCENTIVOS ECONÔMICOS A INEFICIÊNCIA POR DESECONOMIA DE ESCALA A BAIXA QUALIDADE DOS SERVIÇOS O MODELO DE ATENÇÃO À SAÚDE VOLTADO ÀS CONDIÇÕES AGUDAS FONTE: EUGÊNIO MENDES

3 A CONCEPÇÃO HIERÁRQUICA DA REDE DE ATENÇÃO À SAÚDE NO SUS
Alta Compl. Média Complexidade Atenção Básica FONTE: MENDES (2002)

4 UNIDADE BÁSICA DE SAÚDE AMBULATÓRIO ESPECIALIZADO
HOSPITAL CENTRO DE ENFERMAGEM HOSPITAL/DIA UNIDADE DE GESTÃO UNIDADE BÁSICA DE SAÚDE ATENÇÃO DOMICILIAR AMBULATÓRIO ESPECIALIZADO SAF SADT FONTE: MENDES (NO PRELO)

5 O CONCEITO DE REDES DE ATENÇÃO À SAÚDE
É A ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL DE SERVIÇOS DE SAÚDE, COM O CENTRO DE COMUNICAÇÃO NA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE, QUE PERMITE PRESTAR UMA ASSISTÊNCIA CONTÍNUA A DETERMINADA POPULAÇÃO NO TEMPO CERTO, NO LUGAR CERTO, COM O CUSTO CERTO E COM A QUALIDADE CERTA - E QUE SE RESPONSABILIZA PELOS RESULTADOS SANITÁRIOS E ECONÔMICOS RELATIVOS A ESSA POPULAÇÃO FONTE: MENDES (NO PRELO)

6 O DESALINHAMENTO DOS INCENTIVOS ECONÔMICOS DO SUS A DEFASAGEM NOS VALORES PAGOS À ATENÇÃO HOSPITALAR POR NÍVEL DE ATENÇÃO – SUS 2001 FONTE: PLANISA, ELABORADA POR COUTTLENC (2004)

7 A REDE HOSPITALAR NO SUS
A INEFICIÊNCIA POR DESECONOMIA DE ESCALA A REDE HOSPITALAR NO SUS 440 813 1.435 1507 2659 6.854 200 1.700 3.200 4.700 6.200 7.700 9.200 Unid. C/ leitos 1 a 30 leitos 31 a 50 leitos 51 a 100 leitos 101 a 200 leitos > 201 leitos 21% 39% 22% 12% 7% FONTE: CNES – NOV/2003

8 AS DIFERENÇAS ENTRE AS CONDIÇÕES AGUDAS E AS CONDIÇÕES CRÔNICAS DE SAÚDE
DURAÇÃO LIMITADA MANIFESTAÇÃO ABRUPTA AUTOLIMITADAS DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO USUALMENTE PRECISOS INTERVENÇÃO USUALMENTE EFETIVA RESULTADO: A CURA CONDIÇÕES CRÔNICAS DURAÇÃO LONGA MANIFESTAÇÃO GRADUAL NÃO AUTOLIMITADAS DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO USUALMENTE INCERTOS INTERVENÇÃO USUALMENTE COM ALGUMA INCERTEZA RESULTADO: O CUIDADO FONTE: VON KORFF (1997); ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE (2003)

9 TENDÊNCIAS DA MORTALIDADE POR GRUPOS DE CAUSAS BRASIL – 1930/2000

10 A CARGA DA DOENÇA NO BRASIL POR GRUPOS DE CAUSAS - 1998
TAXA POR MIL HABITANTES % INFECCIOSAS, PARASITÁRIAS E DESNUTRIÇÃO 34 14,8 CAUSAS EXTERNAS 19 10,2 CONDIÇÕES MATERNAS E PERINATAIS 21 8,8 OUTRAS DOENÇAS NÃO TRANSMISSÍVEIS 124 66,2 TOTAL 232 100,0 FONTE:SCHRAMM et alii ( 2004)

11 A EPIDEMIA OCULTA FONTE: WORLD HEALTH ORGANIZATION (2005)

12 A SITUAÇÃO ECONÔMICA: OS GASTOS COM DOENÇAS CRÔNICAS NO SUS - 2002
NATUREZA DO GASTO VALOR EM R$ BILHÕES PORCENTUAL GASTO PER CAPITA (R$) GASTO AMBULATORIAL 3,824 35,0 22,20 GASTO HOSPITALAR 3,738 34,2 21,7 TOTAL DE GASTOS EM DOENÇAS CRÔNICAS 7,562 69,1 44,0 TOTAL DE GASTOS AMBULATORIAIS E HOSPILATARES 10,938 100,0 63,6 FONTE: MINISTÉRIO DA SAÚDE (2005)

13 Formas de Mudança quanto à natureza da organização (da hierarquia para a rede); quanto é relação da organização com o ambiente (saber administrar a diversidade); quanto à forma de implementação (trabalhar a fragmentação.

14 Situações capazes de provocar mudanças
crises e problemas; novas oportunidades; novas diretrizes internas ou externas.

15 Objetivos mais freqüentes das mudanças
melhorar a qualidade; aumentar a produtividade; refletir os valores dos novos líderes; reduzir custos; administrar conflitos.

16 Forças de Pressão para a Mudança
Identificar e compreender as forças de pressão para a mudança estratégica e organizacional constitui o primeiro passo importante para ficar apto a gerir o processo. Existem pelo menos cinco fatores que compõem as Forças de Pressão e estão agrupados em dois grandes blocos: BLOCO EXTERNO DE PRESSÃO Inovação Tecnológica Clientes/Sociedade (Perfil Epidemiológico/ Perfil Populacional) Oportunidades envolventes (Politicas, Sociais, Economicas, Culturais) BLOCO INTERNO DE PRESSÕES Movimentos Internos (Recursos Humanos, Lideranças) Visão Estratégica (Políticas de Saúde)

17 Oportunidades envolventes
Um Sistema Integrado Inovação Tecnológica Sistema Integrado Clientes/Sociedade Oportunidades envolventes Movimentos Internos Visão Estratégica

18 - Pode dizer-me que caminho devo tomar?
- Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato) - Não tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. (“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)

19 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É um modelo de decisão, unificado e integrador, que: Determina e revela o propósito organizacional em termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias, Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação de Recursos; Delimita os domínios de atuação da Instituição; Descreve as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modificá-las, com vistas ao fortalecimento da Instituição; Engaja todos os níveis da Instituição para a consecução dos fins maiores.

20 BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
AGILIZA DECISÕES MELHORA A COMUNICAÇÃO AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕES PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO MAIOR DELEGAÇÃO DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

21 FUTURO DIA-A-DIA O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES FUTURAS DE DECISÕES PRESENTES Peter Drucker

22 O Planejamento Estratégico e as Dimensões Organizacionais
Planejamento Implementação Controle Organizar dados Analisar os dados Implantar decisões Planejamento Institucional Planejamento dos Centros Planejamento dos Deptos. Planejamento das Áreas Mensurar os resultados Avaliar os resultados Adotar ações corretivas

23 “ Se conhecemos o inimigo ( ambiente externo ) e a nós
ANÁLISE AMBIENTAL “ Se conhecemos o inimigo ( ambiente externo ) e a nós mesmos ( ambiente interno ), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates.Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota.Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” Sun Tzu É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO NO CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO

24 COMPONENTES DO AMBIENTE
AMBIENTE GERAL ou macroambiente ou ambiente externo AMBIENTE INTERNO: recursos (humanos, financeiros, tecnologia), processos produtivos, estrutura organizacional, governança Organização Política Economia Demografia Tecnologia Natureza Cultura Econômica Públicos Macroambiente Recursos Humanos Clientes Fornecedores Recursos de Informação AMBIENTE OPERACIONAL ou microambiente, ou ambiente-tarefa ou ambiente próximo

25 Vantagens internas da organização em relação aos objetivos
FATORES INTERNOS Pontos Fortes/ Forças Vantagens internas da organização em relação aos objetivos Pontos Fracos/ Fraquezas Desvantagens internas da organização em relação aos objetivos FATORES EXTERNOS Oportunidades Aspectos positivos do ambiente que envolve a organização com potencial de trazer-lhe vantagens Ameaças Aspectos negativos do ambiente que envolve a organização com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.

26 ANÁLISE SITUACIONAL FORTALEZAS OPORTUNIDADES FRAQUEZAS AMEAÇAS
ALAVANCAGEM FRAQUEZAS AMEAÇAS PROBLEMAS LIMITAÇÕES VULNERABILIDADES

27 Paradigmas são regras de decisão que orientam a conduta das organizações; mudaram muito de um século para o outro ... Comando e controle de cima para baixo Rigidez organizacional Controle por meio de regras e hierarquia Estabilidade, previsibilidade PARADIGMAS SÉCULO XX Orientado para o processo Foco na organização interna Necessidade de certeza Tolerância à ambigüidade Empowerment (delegação autoridade) Organizações virtuais, flexibilidade Controle por meio de visão e princípios Descontinuidade, melhoria contínua PARADIGMAS SÉCULO XXI Orientado para os resultados Foco no ambiente competitivo

28 ... o que tem levado as organizações a desenvolver um novo perfil DE ATUAÇÃO
As máquinas são importantes Organizada por funções Eficiente, estável PERFIL SÉCULO XX Integrada verticalmente Voltada para a qualidade do produto Direcionada ao produto Ênfase financeira As informações são importantes Organizada matricialmente Inovadora e empreendedora PERFIL SÉCULO XXI Integrada em rede, interdependente Voltada para qualidade total Direcionada ao cliente Ênfase na velocidade

29 + = Por que as instituições de SAÚDE necessitam de PE?
As organizações de SAÚDE são criadas porque: São capazes de gerar “produtos” que atendam às necessidades, aspirações e desejos de grupos sociais (externo), com uma dada qualidade e de forma repetida e confiável; e Obedecem a instituições (regras e procedimentos) socialmente aceitos, para realizar a sua ação organizacional. Alta confiabilidade organizacional Alta responsividade organizacional Alta relevância para o ambiente externo + =

30 BARREIRAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
BAIXO ENVOLVIMENTO DAS PARTES INTERESSADAS FALTA DE ADERÊNCIA ENTRE O PLANO ESTRATÉGICO E SEUS DESDOBRAMENTOS FALTA DE COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO AUSÊNCIA DE SISTEMAS DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

31 COMO CAPACITAR PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

32 Contexto para o ensino do Planejamento
Profundas alterações no sistema de saúde brasileiro, a partir dos anos 90: novo desenho institucional, novos padrões gerenciais, novos arranjos assistenciais Forte impacto quantitativo e qualitativo sobre a demanda por capacitação profissional, a saber: Clientela não só de profissionais de saúde, mas também de outros profissionais (intersetorialidade) e de cidadãos (controle social) Multiplicação e dispersão geo-política da demanda (descentralização) Mais complexas as necessidades de formação (competências profissionais), com ênfase na autonomia no trabalho e na capacidade decisória política e técnica Busca de processos de escala e valorização de enfoques educacionais, nem tecnicistas, nem academicistas, mas apoiados e voltados para os problemas do mundo do trabalho (serviços).

33 Contexto para o ensino do Planejamento
Utilização progressiva das novas tecnologias de comunicação e informação para fins de capacitação (EAD). Demanda por novos conhecimentos e por soluções para problemas do sistema: estudos avaliativos e de DT (modelos, metodologias, etc.) Desafio de difundir novos conhecimentos não apenas através da formação RH, mas através de modelos de “gestão tecnológica”. Sistema mais qualificado para demandar. Maior expectativa e exigência de resultados por parte das organizações gestoras.

34 Realidade dos Centros Formadores
Seguem fazendo ensino de conteúdos clássicos da Saúde Pública: Epidemiologia, Vigilância Sanitária, Saúde Ambiental, Saúde Materno Infantil, etc. Baixa valorização dos conteúdos de Planejamento, Gestão, e Avaliação de Serviços de Saúde. Dificuldade na Introdução de inovações pedagógicas no planejamento e gestão dos cursos (objetivo por competências, metodologias baseadas em problemas, avaliação formativa, etc.) Dificuldade em garantir e contratualizar parceria pedagógica de caráter permanente com as organizações de serviço (qualificá-las como clientes) Dificuldade em estabelecer programa de ensino como parte de um programa de educação permanente como constitutiva do modelo - rede de egressos pró-ativa. Sabe valorizar cursos de pró-graduação senso estrito e lato. Dificuldade em aceitar “docentes” não titulados academicamente, mas capazes de inovar e desenvolver serviços de saúde. Ainda cursos refletem o que o docente academico SABE, e nâo o que os serviços de saúde NECESSITAM

35 O que PODE E DEVERIA SER FEITO
ESTABELECER PARCERIA PERMANENTE ENTRE A UNIVERSIDADE E SERVIÇOS DE SAÚDE PARA CAPACITAÇÃO PERMANENTE DOS RHs ESTABELECER OBSERVATORIO CONJUNTO SOBRE AS TENDENCIAS DE MUDANÇA DENTRO DO SETOR ESTABELECER PLANO EDUCATIVO CONJUNTAMENTE COM DEFINIÇÃO DE CONTEÚDO E METODOLOGIA, VALORIZANDO FLEXIBILIDADE AVALIAÇÃO PERIODICA QUALITATIVA DOS RHs PARA CONHECER SUAS NECESSIDADES AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO PARA CONHECER SUA ADEQUAÇÃO E IMPACTO

36 Mensagem do Grupo “Muda, que quando a gente muda o mundo muda com a gente. A gente muda o mundo na mudança da mente. E quando a mente muda a gente anda pra frente. E quando a gente manda ninguém manda na gente. Na mudança de atitude não há mal que não se mude nem doença sem cura. Na mudança de postura a gente fica mais seguro, na mudança do presente a gente molda o futuro!” “Até Quando?” Gabriel, O Pensador