Planejamento Estratégico de Mercado

Planejamento Estratégico de Mercado

Filosofia Estudo que procura a total compreensão dos valores e da realidade da vida. Fonte: Webster

Filosofia Empresarial
Estudo que procura a total compreensão dos valores e da realidade das organizações. Fonte: P. Kotler

Qual a sua importância? Gestão Empresarial Novas aspirações
individuais incerteza Escassez de recursos Aumento de concorrência Gestão Empresarial globalização Pluralidade dos consumidores Realidade complexa exige um modelo de planejamento mais completo

planejamento estratégico de mercado
Não é algo que se faz em uma época específica do ano. É um modo de administrar que segue continuamente, da mesma forma que a responsabilidade da diretoria não se limita a finais de semana. Fonte: M. Kastens

Planejamento Níveis corporativo empresarial
visa ao estabelecimento dos objetivos da “holding” e de seu direcionamento estratégico. é de longo prazo - 5 a 10 anos elaborado pela direção da corporação empresarial visa à adequação dos objetivos das empresas à missão da corporação determina o ambiente empresarial

Planejamento Níveis Unidade de Negócio Marketing
visa a conquistar vantagens competitivas através de estratégias detalhadas é de longo prazo - 2 a 3 anos e de curto prazo - 1 ano, também chamado de operacional elaborado pelo nível médio de decisão Marketing visa a gerenciar o crescimento operacional do portfólio de produto é de curto prazo - 1 ano fiscal

Planejamento Resumo nível tipo responsável prazo
Corporativo estratégico comitê a 10 Empresarial estratégico diretoria a 5 Negócio estratégico gerência a 3 Negócio operacional gerência ano Marketing operacional gerência ano

Planejamento - conceitos
Objetivo É uma intenção. Um ponto em direção ao qual os recursos são direcionados. Meta É a definição precisa de um alvo mensurável e real. Estratégia É o emprego de recursos para a realização de planos visando a um objetivo. Tática É a forma de se operacionalizar uma estratégia. Fonte: Webster

compreensão estratégica (-) + informações

meta abertura para o mercado compreensão estratégica feudos cooperação funcionais entre funções (-) + informações estratégico- financeiras contábeis

meta abertura para o mercado compreensão estratégica feudos cooperação funcionais entre funções (-) + informações estratégicas financeiras contábeis planejamento de produção RIGIDEZ

meta abertura para o mercado planejamento financeiro BUROCRACIA de produção RIGIDEZ compreensão estratégica feudos cooperação funcionais entre funções (-) + informações estratégicas financeiras contábeis

meta abertura para o mercado planejamento financeiro BUROCRACIA de produção RIGIDEZ apagar incêndios RESISTÊNCIA compreensão estratégica feudos cooperação funcionais entre funções (-) + informações estratégicas financeiras contábeis

meta abertura para o mercado planejamento financeiro BUROCRACIA de produção RIGIDEZ apagar incêndios RESISTÊNCIA compreensão estratégica feudos cooperação funcionais entre funções (-) + informações estratégicas financeiras contábeis gestão estratégica FLEXIBILIDADE

os pontos diretivos de uma organização flexível adaptabilidade ao contexto local integração operacional coordenação estratégica transferência de conhecimentos fonte: C . K . Prahalad

Fundamentos Formulações Análises Visão Negócio Valores Missão Mercado Macro Ambiente Perfil de Resposta Grupos Estratégicos Indústria Objetivos e Metas Estratégia de Crescimento Competição Plano de Ação “core competencies” Interna planejamento estratégico de mercado

negócio -“core business”
É a verdadeira função ou atividade da empresa. É aquilo que ela sabe fazer para criar um cliente. É o princípio determinante dos futuros produtos e mercados. É abrangente o suficiente para não provocar miopia e específico o bastante para não perder o foco.

visão - “vision” É a forma pela qual a empresa quer ser percebida pelo mercado ao longo do tempo. É duradoura. Confunde-se com um objetivo desafiante, de longo prazo. Normalmente redigida com: “to be perceived as...” (Ser percebida como...)

missão-“mission statement”
É a maneira pela qual a empresa exerce o “core business” Ela contém: o negócio, o mercado, a forma de atuação no mercado e o que é valor para ele. É diretiva e não limitadora.

competências principais “core competencies”
São as principais capacidades necessárias ao exercício do “core business”

“core competencies” não são somente tecnologias capacitações infra estrutura habilidades funcionais isoladas “core competencies são únicas difíceis de imitar extrapoladoras das unidades de negócios fonte: C . K . Prahalad

estratégia diz respeito a: buscar novas fontes de vantagem competitiva ser único e exclusivo causar o máximo de impacto fonte: C .K .Prahalad

análise do macro ambiente
tendências ambiente econômico ambiente tecnológico ambiente demográfico ambiente sócio cultural ambiente político ambiente legal

a “net economy” novo estilo de vida fonte: C. K. Prahalad internet largura da banda desempenho de PC’s base instalada de PC’s sensores desenvolvedores de conteúdo proliferação da internet genética estudos do cérebro mapeamento do genoma caracterização de outputs terapia genética envelhecimento nanotecnologia

implicações da “net economy” fonte: C. K. Prahalad fabricantes - distribuição - internet informação - conhecimento - “insights” integração - terceirização - alianças padrões exclusivos - padrões do setor - arquitetura aberta participação de mercado - participação na competência - participação na mente qualidade - ciclo de tempo - velocidade de reação

a transformação básica fornecedores empresa canal clientes strategic cost management ERM CRM SCM fonte: C. K. Prahalad

Ambiente de Marketing Empresa Mercado Macro ambiente
finanças consumidores economia produção concorrentes legislação pessoas distribuidores tecnologia suprimentos fornecedores cultura marketing política governo clima, etc.

Análise do Macro Ambiente
Revela ameaças oportunidades todas as variáveis são incontroláveis, mas monitoráveis é necessário compreender as tendências

Ambiente Econômico Análise das tendências das variáveis econômicas que afetam, fundamentalmente, a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretende via a atuar

Ambiente Político-legal
Análise das tendências relativas a leis, códigos, instituições e correntes ideológicas que possam afetar a empresa.

Ambiente Tecnológico Análise das tendências relativas ao conhecimento humano que possam influenciar, na empresa, o uso de determinadas matérias primas e insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais.

Ambiente Demográfico Análise das tendências relativas a características de populações que possam ter implicações no direcionamento das atividades futuras das empresas.

Ambiente Sócio-cultural
Análise das tendências relativas a crenças básicas, valores, normas e costumes sociais na sociedade com as quais a empresa interage, de forma a perceber situações que possam afetar o seu desenvolvimento futuro.

como vai competir? objetivos: lucro; crescimento; mkt share;responsabilidade social; etc. linha de produtos mercados- alvo marketing vendas distribuição fabricação mão de obra suprimentos pesquisa e desenvolvimento finanças e controle A Roda da Estratégia Competitiva

as cinco forças competitivas concorrentes do ramo rivalidade entre as existentes Fornecedores Novos Empresários Compradores Substitutos poder de barganha Armadilha

Estratégias Genéricas de Competição 1. Overall cost leadership 2. Differentiation 3. Focus

Estratégias Genéricas de Competição 1. Overall cost leadership 2. Differentiation 3. Focus Differentiation Overall cost leadership Focus Alvo Estratégico todo o mercado um segmento específico Vantagem Estratégica exclusividade baixo custo

Overall Cost Leadership Habilidades e Recursos necessários substancial utilização de capital habilidade em engenharia de processo supervisão intensa produtos desenhados para facilitar a produção sistema de distribuição de baixo custo Requisitos Organizacionais bom controle de custos fluxo detalhado de informações responsabilidades bem definidas incentivos para objetivos quantitativos alcançados

Differentiation Habilidades e Recursos necessários habilidade em marketing engenharia de produto espírito criativo habilidade em pesquisa básica reputação de qualidade e / ou tecnologia cooperação dos canais Requisitos Organizacionais integração entre pesquisa e desenvolvimento e marketing incentivos baseados em objetivos qualitativos clima organizacional descontraído

Focus Habilidades e Recursos necessários combinação das anteriores direcionada a um alvo estratégico exclusivo. Requisitos Organizacionais combinação dos anteriores direcionada a um alvo estratégico exclusivo.

Riscos da Estratégia - Overall Cost Leadership mudanças tecnológicas que anulem os investimentos passados. aprendizado de baixo custo para os que entram. inabilidade para ver mudanças de produto ou de mercado por estar preocupado com custos.

Riscos da Estratégia - Differentiation o preço é tão alto que os diferenciais são deixados de lado pelo mercado. a necessidade de diferenciais dos compradores cai quando se tornam mais sofisticados. a imitação reduz a diferenciação.

Risco da estratégia - Focus É pequeno o diferencial de custo entre atender o mercado total e apenas um segmento. As diferenças estreitam-se. Os concorrentes encontram sub segmentos e desfocam a estratégia.

S.W.O.T. Analysis S trengthes F orças W eaknesses O portunidades O pportunities F raquezas T hreats A meaças

matriz de posicionamento para empresas em mercados emergentes
posição de expansão evasão combate matriz de posicionamento para empresas em mercados emergentes pressões para globalização da indústria ativos competitivos customizados para o mercado local transferíveis para o exterior altas baixas defesa

É a reunião de empresas que possuem o mesmo perfil. As empresas de um mesmo grupo tendem a ter parcelas de mercado semelhante, em função das mesmas ações. grupos estratégicos

em que grupo competir? a formulação de uma estratégia competitiva consiste na escolha do grupo estratégico em que a empresa vai competir. essa escolha leva em consideração: potencial de lucro custos de entrada competências para entrar e permanecer possibilidade de criar grupo novo

mapa dos grupos estratégicos posicionamento
instrumento de visualização em forma de matriz bidimensional cujos eixos cartesianos contêm fatores de decisão de compra por parte dos clientes ou as barreiras de entrada mais significativas da indústria

mapa de grupos estratégicos
Grupo A Grupo C Grupo D Especialização Integração Vertical Alta Baixa Grupo B

Modelos de Portfólio MODELOS DATAS Matriz do B .C .G. 1970
Matriz de Perfil de Negócio da A .D.Little 1974 Modelo Retorno Risco Matriz de política direcional da Shell International 1975 Perfil de Projeto - Robert Leduc Matriz de Atratividade de Negócio GE/Mckinsey 1979

matriz de atratividade e de competências - GE
fatores componentes atratividade da indústria - externos força para competir - internos

atratividade da indústria tamanho do mercado crescimento do mercado lucratividade sazonalidade requisitos tecnológicos

capacidade para competir participação de mercado capacidade financeira qualidade dos produtos conhecimento do mercado/produto eficiência de custos/produtividade

8,70 100%

8,10 100%

construir manter colher atratividade capacidade 10 3,3 6,6 8,7 8,1

Perfil de Projeto fatores de desempenho fatores de comercialização
fatores de crescimento fatores de estabilidade fatores de desenvolvimento fatores de assimilação fatores de produção fatores legais e outros Fonte: Robert Leduc - Como lançar um produto novo

Fatores de Desempenho PESO NOTA NOTA NOTA NOTA +2 +1 -1 -2 Rotação
Rotação Lucro Vendas Utilização de Capital “Over heads” Reputação

FATORES DE COMERCIALIZAÇÃO
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA Relação com mercados existentes Reputação em compras semelhantes Proximidade de mercado Volume para clientes individuais Canais de vendas Organização de vendas Disponibilidade de serviço técnico Cronogramas de entrega Promoção Relação com produtos de clientes Concorrência antecipada Livre de flutuações Mercado potencial Características das vendas

FATORES DE CRESCIMENTO
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA Exclusividade Mercado em expansão Possibilidade de exportação Grau de aperfeiçoamento técnico Vendas auxiliares

FATORES DE ESTABILIDADE
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA Estabilidade de mercado Potencial de mercado Possibilidade de capturar esse mercado Estabilidade em depressão econômica Dificuldade de copiar Posição favorável de suprimentos Volume de compras

FATORES DE DESENVOLVIMENTO
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA Relação com o programa geral Custos de desenvolvimento Utilização de conhecimentos existentes Facilidade de teste Disponibilidade de pessoal Necessidade de reformulações Variação nas formulações

FATORES DE ASSIMILAÇÃO
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA Relação com a política de produto Tempo para ser estabelecido Afiliação com a empresa Adaptação e desenvolvimento Tecnologia a ser usada Provisão de assistência Contabilidade de custos Margem operacional Disponibilidade interna de material Tipos de componentes Manuseio de estoques Produtos complementares Fatores de transporte Disponibilidade de Know How

FATORES DE PRODUÇÃO +2 +1 -1 -2 Custo de capital
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA Custo de capital Utilização de fábrica ociosa Uso equilibrado na fábrica Uso da fábrica padrão Uso de materiais familiares Uso de técnicas familiares Disponibilidade de mão-de-obra adequada Realocação da fábrica Quantidade produzida por turno Livre de perigos Uso das sobras e perdas

FATORES LEGAIS E OUTROS
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA Proteção de patente Força da patente Facilidade de exportação Licença de produção Similaridade de linguagem Similaridade de aspectos legais

Portfólio B.C.G. Matriz de avaliação estratégica - B.C.G. que correlaciona duas variáveis: crescimento do mercado analisado; participação relativa de mercado. Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.

Portfólio B.C.G. participação relativa de mercado = P R M
PRM = participação de mercado da marca analisada : participação de mercado do maior concorrente Fonte: Boston Consulting Group - B C G

Portfólio B.C.G. Exemplo 1 : marcas % cresc. % part.merc. PRM
D / ,5 Cresc. Tot ,65 Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.

Portfólio B.C.G. Exemplo 2 : marcas % cresc. % part.merc. PRM
D / ,43 Cresc. tot. 6,55 Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.

Portfólio B.C.G. Exemplo 2 1,0 PRM % cresc. merc. 1,3 1,2 1,1
1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 6,55 A B C D

Portfólio B.C.G. 1,0 baixa PRM alto cresc. PRM % cresc. merc.
1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5

Portfólio B.C.G. 1,0 alta PRM alto cresc. baixa PRM PRM % cresc. merc.
1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5

Portfólio B.C.G. 1,0 alta PRM alto cresc. baixa PRM baixo cresc. PRM
% cresc. merc. 1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5

Portfólio B.C.G. % cresc. merc. alta PRM alto cresc. baixa PRM
baixo cresc. PRM 1,0 1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5

Portfólio B.C.G. alta PRM alto cresc. Estrela baixa PRM
Criança Problema baixo cresc. Abacaxi Vaca de Caixa PRM % cresc. merc. 1,0 1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5

Portfólio B.C.G. alta PRM alto cresc. $+ + + (-) (-) baixa PRM
$ + (-) (-) (-) baixo cresc. $+ (-) (-)? $ (-) PRM % cresc. merc. 1,0 1,3 1,2 1,1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 Introdução Crescimento Maturidade Declínio $

Matriz de Perfil de Negócio da Athur D. Little
O objetivo é realizar a análise da posição competitiva das diferentes UEN’s ou divisões de uma organização em relação ao estágio do ciclo de vida do setor em que atua.

Eixo horizontal - maturidade do setor quatro estágios - embrionário, crescimento, maduro e declínio. Eixo vertical - posição competitiva estratégica cinco possibilidades - dominante, forte, favorável, ameaçada e fraca.

Estágio do Ciclo de Vida do Setor Posição Competitiva consolidar selecionar manter liquidar

Modelo Retorno / Risco Eixo vertical Eixo horizontal retorno esperado
Fonte: WIND, Yoram J. Product Policy Eixo vertical retorno esperado Eixo horizontal grau de risco

Modelo Retorno / Risco Grau de risco Retorno esperado A B’ B C C’ C’

Matriz de Política Direcional da Shell International
Eixo vertical - perspectivas de rentabilidade do setor crescimento do mercado e qualidade do mercado capacidade ociosa, possibilidade de diferenciação, grau de concentração de fornecedores, grau de fragmentaçãodos consumidores, custo de mudança de fornecedores, grau de tecnologia.

Eixo horizontal - capacidade competitiva da empresa posição de mercado, capacidade de produção e desenvolvimento de produto

Perspectivas de rentabilidade do setor Capacidade competitiva da empresa Desinvestir Retirada programada Dobrar ou sair Maximizar caixa – não investir Tentar chegar ao topo Gerador de caixa: outros Crescer com o mercado Líder – prioridade absoluta pequena média elevada forte fraca reaplicar em

Matriz de perfil do negócio
Grau de adaptabilidade o mesmo que o da matriz GE Dimensões 1. Posição concorrencial no mercado - composta 2. Maturidade da indústria - composta Regras de alocação 1. Permite a mesma precisão anterior e alguma generalização estratégica 2. Como na anterior, é difícil a comparação entre indústrias

Matriz de perfil do negócio
Estágio de maturidade do ramo de atividade Posição na concorrência dominante forte favorável regular fraca introdução crescimento maturidade declínio

Matriz de política direcional
Grau de adaptabilidade o mesmo que o anterior Dimensões 1. Posição concorrencial no segmento - composta 2. Rentabilidade do segmento - composta Regras de alocação as mesma que para a anterior

Matriz de política direcional
Perspectiva de rentabilidade do setor não atraente média atraente desinvestir Retirada gradual procurar manter Duplicar ou sair fraca Capacidade de concorrer da empresa Retirada gradual Procurar manter crescimento Fazer mais esforço média Geração de caixa Crescimento líder Líder forte

Modelo de riscos/retorno
Grau de adaptabilidade limitado. É um modelo derivado da teoria Dimensões 1. Retorno esperado (médio) 2. Risco ou vantagem competitiva - composta Regras de alocação determinação do portfólio. É o mais defensável, conceitualmente, apesar de ser de difícil operacionalização

flutuação suprimentos problemas trabalhistas obsolescência tecnológica Vantagem competitiva dificuldade de entrada diferenciação de produto forças internas custos eficiência gerencial

Vantagem competitiva Retorno sobre investimento alto alta baixo baixa Promover diferenciação pontos fortes e fracos Recuperar investimento Oportunidade temporária? Crescimento de share e de área de rejeição aceitação revisão do mix: produto canal segmento sist. oper. não OK

Retorno sobre investimento alto baixo Recuperar investimento Crescimento de share e de área de aceitação rejeição não OK o.k. reduzir pontos fracos o .k. recuperar crescimento com expansão interna associação

matriz das vantagens competitivas
Dimensões número de vantagens competitivas importância das vantagens competitivas

matriz das vantagens competitivas
mercado fragmentado não diferenciado de volume diferenciado número de vantagens importância das vantagens baixa alto alta baixo

matriz produtos e marcas
importância relativa que os grupos sociais atribuem a produtos e marcas dimensões importância da marca importância do conceito do produto

matriz produtos e marcas
diferenciada produto e marca não diferenciados produto diferenciado diferenciados importância da marca conceito do produto grande pequena bom ruim

matriz estratégica VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER DESENVOLVIDAS EM DUAS DIMENSÕES: interna - produtividade externa - inovação

formulação da estratégia
foco / nicho dominar um segmento de mercado com ofertas altamente ajustadas - “feitas sob medida”. padronização / produtividade objetivar uma grande participação do mercado total, com ofertas de baixo preço, altamente padronizadas.

matriz estratégica inovação 10 Foco / Nicho Paraíso Competitivo
vantagens internas produtividade vantagens externas 5 10 inferno competitivo Foco / Nicho Baixo Custo Padronização Paraíso Competitivo

inferno competitivo Ex.: Commodities
Estratégia - produto padronizado, sem vantagem de custos. Implicações - não há segmentação - tudo para todos, sem nenhuma diferenciação. - leva à proliferação de itens na linha de produto.

baixo custo Ex.: micro computadores
Estratégia - desenvolvimento de vantagens de custos através do sistema de negócios - produtividade. Implicações - relações com fornecedores. - necessidade de capital. - engenharia de processo. - padronização. - amplo mercado.

nicho / foco Ex.: itens de luxo
Estratégia - atender as necessidades de segmentos selecionados de mercado com produtos diferenciados. Implicações - cooperação com fornecedores. - engenharia de produto. - ênfase na promoção de vantagens intangíveis para segmentos selecionados. - boa possibilidade de segmentação.

paraíso competitivo Ex.: McDonald’s
Estratégia - esforço contínuo para melhorar a diferenciação e reforçar as vantagens de custo. Implicações - administração dos fornecedores. - engenharia de produto. - engenharia de processo. - vantagens de custo.

vantagem competitiva passar de foco / nicho para paraíso
passar de inferno para foco / nicho melhorar a segmentação. enfatizar a diferenciação através da exclusividade. passar de foco / nicho para paraíso racionalizar o sistema de negócios. simplificar os desenhos. melhorar as fontes de suprimentos.

vantagem competitiva passar de baixo custo para paraíso
passar de commodity para baixo custo concentrar na padronização de produtos. ganhar volume. racionalizar a linha de produtos. assegurar fornecimento de baixo custo.obter distribuição massificada. passar de baixo custo para paraíso adicionar serviços. usar sinergia entre os produtos. investir a vantagem de custo em versatilidade. oferecer intangíveis.

vetores de crescimento
matriz de Igor Ansoff “gap estratégico” é a diferença entre os objetivos traçados e o desempenho obtido. Sua eliminação se dá por três caminhos ou vetores crescimento intenso - ações para melhorar o desempenho dos negócios existentes crescimento integrado - ações que incorporam novas estruturas crescimento diversificado - ações que incorporam novos negócios

matriz produto/mercado
n o v a t u l atual novo estratégia de penetração desenvolvimento de produto diversificação de mercado

matriz produto/mercado
desenvolvimento de produto crescimento intenso penetração de mercado diversificação concêntrica horizontal conglomerada produto mercado n o v a t u l atual novo

crescimento diversificado
concêntrico busca de sinergias tecnológicas automóveis, caminhões, motos, ônibus horizontal busca de sinergias mercadológicas segmentos, canais conglomerado sem exploração de qualquer sinergia

crescimento integrado
retro integração ações que visam a incorporar fornecedores ou a criar estruturas que os substituam integração frontal ações que visam a incorporar etapas à frente na cadeia produtiva ou a criar estruturas que as substituam integração lateral ações que visam a incorporar concorrentes (compra de market share)

customização de massa processos produção em massa melhoria contínua
ordem e economia de escala melhoria contínua qualidade total inovação/reengenharia cadeia de valor agregado revolução customização de massa oportunidade indivíduo estáveis dinâmicos estáveis dinâmicos produtos

Fonte: David B. Yoffie and Michael A . Cusumano HBR jan/fev 99
judô strategy a dinâmica competitiva para os tempos de internet movimento rápido, flexibilidade e alavancagem Fonte: David B. Yoffie and Michael A . Cusumano HBR jan/fev 99

judô strategy Princípio # 1 Mova-se rapidamente para terreno não contestado, evitando conflito frontal Princípio # 2 Seja flexível e desista quando atacado diretamente por força superior Princípio # 3 Explore alavancas que usem o peso e força dos oponentes contra eles

estratégias de competição
planejamento estratégico de mercado estratégias de competição específicas financeira marketing tecno-econômicas de produto auto controle ou limitação

estratégias específicas
financeiras uso agressivos de recursos financeiros para antecipar objetivos de mercado como diversificação(sinergia), integração vertical (vantagens de custo), absorção de concorrentes (vantagens de escala ou experiência). Ex.: fusões, aquisições, joint ventures, take over, associações, etc..

marketing concentração de recursos em segmentos escolhidos Para serem trabalhados com diferentes “mix” de produtos. Requisitos o mercado pode ser segmentado o segmento pode ser defendido

tecno-econômica de produto levam em consideração o estágio do ciclo de vida do negócio e o fator dominante para cada estágio introdução - diferencial de qualidade ou de desempenho com base em tecnologia crescimento - recursos financeiros para garantir a expansão maturidade - habilidade para inovar declínio ou retomada - ações dilatórias ou retirada estratégica

auto controle ou limitação acordos entre os “players” da indústria dividindo mercados e limitando investimentos vantagens aparentes pouco investimento em tecnologia força frente a canais de distribuição desvantagens defasagem tecnológica aumento de ineficiência provoca intervenção governamental provoca reação negativa do mercado

a paralisia no meio termo
“stuck in the middle’ é a indefinição estratégica, buscando ser bom em todas as áreas e dimensões. a empresa não consegue vislumbrar as diferentes ações necessárias para atuar em diferentes mercados.

líder desafiante seguidor focalizador / nicho objetivos estratégicos

objetivos do líder expandir mercado total proteger a participação de mercado aumentar a participação de mercado

estratégias de expansão do mercado total novos usuários novos usos aumento de uso

estratégias de expansão do mercado total novos usuários penetração novo segmento nova área geográfica novos usos aumento de uso

estratégias para proteger a participação de mercado defesa de posição - miopia defesa de flanco defesa preventiva defesa móvel contra ofensiva retirada estratégica - contração

estratégia para aumentar a participação de mercado inovação contínua

objetivos do desafiante pode atacar o líder empresas do mesmo tamanho sem recursos empresas menores, regionais, sem recursos

estratégias de ataque frontal flanco geográfico segmento by pass não relacionado nova tecnologia guerrilha emboscada

objetivos do seguidor “cloner” imitador adaptador

empresas em transição antes agora comprar fora melhorar por benchmark
rede com outras empresas equipes multidisciplinares foco global e local centrado no mercado e no cliente produtos customizados foco na cadeia de valor marketing no target inventar novas vantagens fazer tudo internamente melhorar por conta própria trabalhar sozinho departamentos funcionais foco doméstico centrado no produto fazer produto padrão foco no produto marketing de massa encontrar vantagem sustentável

empresas em transição antes agora
desenvolver novos produtos cuidadosa e vagarosamente usar vários fornecedores administrar de cima para baixo atuar no mercado físico acelerar o desenvolvimento de novos produtos usar poucos fornecedores administrar integradamente atuar também no mercado virtual

tendências de mercado desintermediação de atacadistas e varejistas
lojas estão “marketing” uma experiência em vez de um sortimento de produtos foco na construção de customer share em vez de market share perspectiva de transação para perspectiva de construção da lealdade do cliente vendedores são franqueados em vez de funcionários da empresa vendedores são bem informados, confiáveis, agradáveis e bons ouvintes

três níveis de marketing
marketing responsivo é a tarefa de identificar e satisfazer necessidades marketing antecipativo é o reconhecimento de uma necessidade latente ou emergente. É mais arriscado que o anterior marketing modulador de necessidade é a diferença entre empresa orientada para o mercado e empresa que orienta o mercado

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