Just-in-Time.

Apresentação em tema: "Just-in-Time."— Transcrição da apresentação:

1 Just-in-Time

2 Introdução À semelhança dos seres vivos, pode-se dizer que as empresas são organismos com vida própria, em constante transformação, sujeitos as leis do mercado. Quanto mais livre e dinâmico este mercado for, mais forte e resistente estas empresas serão, pois terão que conviver diariamente com oportunidades e ameaças ao seu desempenho produtivo. Nos EUA a vida média de empresas de capital aberto é de 45 anos, e a das empresas familiares é de 24 anos. Das 500 maiores empresas que operavam no Brasil em 1973, apenas 223 empresas (44,6%) sobreviveram até o ano de Das que sobreviveram, apenas 95 delas (19%) melhoraram de posição.

3 Introdução O que levou estas empresas a desaparecerem?
Uma parte desta resposta pode estar associada à fatores externos a empresa; Porém, um outro lado está relacionado a como as empresas administram seus recursos financeiros, tecnológicos e de gestão para fazer frente as ameaças do mercado. Um ponto importante desta discussão está ligada à administração, ou não, dos preços dos produtos ofertados ao mercado: Preço = Custo + Lucro (economias fechadas) Lucro = Preço - Custo (globalização)

4 Introdução Dentro desta nova ótica de concorrência é importante notar duas mudanças radicais ocorridas no comportamento do mercado brasileiro: A redução das margens de lucro. Dados levantados pelo BNDES de 1990 a 1995, identificaram que dos 38 setores mais importantes da economia nacional, 29 deles apresentaram reduções nas suas margens de lucro neste período, que coincide com a abertura da economia brasileira. Além disto, nos setores onde esta competição foi maior (eletroeletrônico, têxtil, vidro, motores e autopeças) as margens caíram de 30% a 50%. As fusões estratégicas entre empresas. Em 1996 ocorreram 329 fusões e aquisições entre empresas no Brasil.

5 Introdução A perda do poder de competitividade das empresas nacionais deve-se em grande parte a obsolescência das práticas gerenciais e tecnológicas aplicadas aos seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuída a cinco pontos básicos, quais sejam: deficiência nas medidas de desempenho; negligência com considerações tecnológicas; especialização excessiva das funções de produção sem a devida integração; perda de foco dos negócios; resistência e demora em assumir novas posturas produtivas.

6 Tabela 1. Indicadores de desempenho da indústria (fonte: MOURA 1996).
Introdução Tabela 1. Indicadores de desempenho da indústria (fonte: MOURA 1996).

7 Just-in-Time (JIT) O JIT surgiu no Japão, em meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company. É muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado uma completa “filosofia”, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.

8 Just-in-Time (JIT) O JIT não é o resultado da aplicação de uma técnica específica: - requer um enfoque sistêmico acompanhado de mudanças profundas aos níveis técnico, gerencial, operacional e humano; - deverá ser implementado respeitando-se as características operacionais e organizacionais de cada empresa, assim como o meio ambiente onde se desenvolve a empresa.

9 Objetivos do JIT O objetivo fundamental é a melhoria contínua do processo produtivo, através da redução de estoques. Causas da existência dos estoques: - Problemas de qualidade; - Problemas de quebra de máquina; - Problemas de preparação de máquina (setups). O estoque funciona como um investimento necessário para evitar descontinuidades quando problemas estão presentes no processo produtivo.

10 longos tempos de preparação
Objetivos do JIT O objetivo da filosofia JIT é reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados. PROBLEMAS: refugos quebras longos tempos de preparação ESTOQUE

11 Paralelo entre o JIT e a abordagem tradicional Programação puxada da produção
A principal diferença entre o JIT e as abordagens tradicionais é a de “puxar” a produção ao longo do processo, de acordo com a demanda. O material somente é processado em uma operação se ele é requerido pela operação subseqüente do processo. Os sistemas tradicionais “empurram” a produção, desde a compra de matérias-primas e componentes até os estoques de produtos acabados. As operações são disparadas pela disponibilidade de material a processar.

12 Paralelo entre o JIT e a abordagem tradicional O JIT é um sistema ativo
O sistema JIT é um sistema ativo, enquanto os sistemas tradicionais são sistemas passivos. Na abordagem tradicional convive-se passivamente com refugos, grandes tempos de preparação de máquinas e freqüencia elevada de quebras de máquinas, dentre outras ineficiências: - sugere-se ordens de produção maiores em função do índice elevado de peças defeituosas; sugere-se a produção de lotes capazes de ratear os custos de preparação por uma quantidade maior de itens processados; sugere-se excesso de capacidade para dar conta das paradas de máquina por problemas de manutenção.

13 Paralelo entre o JIT e a abordagem tradicional O JIT é um sistema ativo
O sistema JIT incentiva o questionamento e a melhoria daquelas características do processo que os sistemas tradicionais assumem como dadas. A eliminação de problemas de ineficiências no processo, acobertadas pelos estoques gerados constitui um benefício e um pressuposto para a utilização da filosofia JIT. O objetivo de redução de estoques, presente na filosofia JIT, é atingido pela eliminação das causas geradoras da necessidade de se manterem os estoques.

14 Tabela 2. Conceitos e técnicas da filosofia JIT/TQC.

15 Satisfazer as Necessidades dos Clientes
Significa entender e responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em que for solicitado. Entenda-se como clientes, tanto os participantes da cadeia produtiva interna como os da cadeia externa à empresa. Existem várias maneiras de melhorar o relacionamento com os clientes, pode-se citar algumas: Reduzir os custos internos dos clientes; Produzir pequenos lotes com qualidade; Ser flexível; Reduzir os estoques do cliente; Projetar em conjunto com o cliente.

16 Eliminar Desperdícios
Significa analisar todas as atividades realizadas no sistema de produção e eliminar aquelas que não agregam valor ao produto. Identificar o que acrescenta valor para o cliente do produto (informações úteis para melhorar o projeto e produção dos bens/serviços), e em seguida o que não acrescenta valor. Desperdício de superprodução; Desperdício de espera; Desperdício de movimentação e transporte; Desperdício da função processamento; Desperdício de estoques; Desperdícios de movimentos improdutivos; Desperdícios de produtos defeituosos.

17 Just-in-Time (JIT) Eliminação dos desperdícios
Desperdício de superprodução: O JIT considera um desperdício o hábito de produzir antecipadamente à demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro; A superprodução ocorre devido a altos tempos de preparação de equipamentos, incerteza quanto à ocorrência de problemas de qualidade e confiabilidade dos equipamentos, falta de coordenação entre necessidades (demanda) e a produção em termos de quantidades e momentos e grandes distâncias a percorrer com o material, em função de um arranjo físico inadequado.

18 Just-in-Time (JIT) Eliminação dos desperdícios
Desperdício de espera: Refere-se ao material que está esperando para ser processado, formando filas que visam a garantir altas taxas de utilização dos equipamentos; A filosofia JIT enfatiza o fluxo de materiais e não as taxas de utilização dos equipamentos. A sincronização do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produção contribuem para a eliminação deste tipo de desperdício.

19 Just-in-Time (JIT) Eliminação dos desperdícios
Desperdício de movimentação e transporte: As atividades de transporte e movimentação de materiais não agregam valor ao produto final, sendo enacaradas como desperdício de tempo e de recursos, devendo ser elminadas ou reduzidas ao máximo através de um arranjo físico adequado que minimize as distâncias a serem percorridas; O enfoque do JIT consiste em eliminar as necessidades de armazenamento reduzindo os estoques e de movimentação através da redução das distâncias.

20 Just-in-Time (JIT) Eliminação dos desperdícios
Desperdício de processamento: No processo de produção pode estar havendo desperdícios que podem ser eliminados; Deve-se questionar por que determinado item ou compoenente deve ser feito? Qual sua função no produto? Por que esta etapa do processo é necessária?; Torna-se importante a aplicação das técnicas da engenharia e análise de valor que consistem na simplificação ou redução do número de componentes ou operações necessárias para produzir determinado produto.

21 Just-in-Time (JIT) Eliminação dos desperdícios
Desperdício de movimentos improdutivos: A filosofia JIT adota as técnicas de estudo de métodos e estudo do trabalho visando alcançar economia e consistência nos movimentos; O JIT caracteriza-se por um enfoque essencialmente de baixa tecnologia, apoiando-se em soluções simples e de baixo custo, ao invés de grandes investimentos em automação; Ainda que se decida pela automação, deve-se aprimorar os movimentos para somente então mecanizar e automatizar; caso contrário corre-se o risco de automatizar o desperdício.

22 Just-in-Time (JIT) Eliminação dos desperdícios
Desperdício de produzir produtos defeituosos: Significa desperdiçar materiais, disponibilidade de mão-de-obra, disponibilidade de equipamentos, movimentação de materiais defeituosos, armazenagem de materiais defeituosos, inspeção de produtos, entre outros; O processo produtivo JIT deve ser gerado de maneira tal que previna a ocorrência de defeitos, para que se possam eliminar as inspeções. A filosofia JIT utiliza os dispositivos à prova de falha (pokayoke) para evitar os erros comuns causados pelos homens.

23 Just-in-Time (JIT) Eliminação dos desperdícios
Desperdício de estoques: Os estoques, além de ocultarem outros tipos de desperdício, significam desperdícios de investimento e espaço; A redução dos desperdícios de estoque deve ser feita através da eliminação das causas geradoras da necessidade de se manter estoques; Consegue-se a redução deste desperdício reduzindo-se os tempos de preparação de máquinas e os lead times de produção, sincronizando-se os fluxos de trabalho, reduzindo-se as flutuações de demanda, tornando as máquinas confiáveis e garantindo a qualidade dos processos.

24 Melhorar Continuamente (Kaizen)
Significa que nenhum dia deve se passar sem que a empresa melhore sua posição competitiva. Todos dentro da empresa são responsáveis por isto, e devem trabalhar neste sentido. Desta forma um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma oportunidade de melhoramento. É importante, sob a ótica do melhoramento contínuo, estabelecer metas bastante otimistas, mesmo que inatingíveis, como forma de direcionar o incremento de produtividade. Zero de defeitos; Zero de estoques; Zero de movimentações; Zero de leadtime; Zero de tempos de setups; Lotes unitários.

25 Paralelo entre o JIT e a abordagem tradicional Erros
Encara os erros como inevitáveis, devendo ser considerados no planejamento para que a operação não seja surpreendida; O pressuposto da inevitabilidade da ocorrência dos erros preconiza que a produção deve ser inspecionada e os itens defeituosos retrabalhados em estações de trabalho específicas ou, caso isso não seja possível, refugados; Existe uma postura passiva em relação à ocorrência de erros. Não se pensa em analisar formalmente os erros como fonte de informação para a melhoria contínua do processo de produção.

26 Paralelo entre o JIT e a abordagem tradicional Erros
Abordagem JIT: A filosofia JIT não considera os erros como inevitáveis, assumindo explicitamente a meta de eliminá-los por completo. Os erros e defeitos têm importância fundamental como fonte de informações para o aprimoramento contínuo. Através da análise dos erros pode-se descobrir por que o processo ainda apresenta falhas e, com a investigação de cada defeito e a busca persistente de suas causas mais básicas, aprimorar o processo para que ele não produza mais falhas.

27 Paralelo entre o JIT e a abordagem tradicional Utilização da capacidade
É comum as empresas considerarem a taxa de utilização de equipamentos como um dos índices mais importantes de desempenho da fábrica; Crítica do JIT: não há sentido em priorizar o alto índice de utilização de equipamentos quando estes são analisados individualmente.

28 Paralelo entre o JIT e a abordagem tradicional Utilização da capacidade
Abordagem JIT: A filosofia JIT coloca ênfase no fluxo de produção, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases do processo produtivo; A produção de um produto ou componente é disparada em determinado centro de produção de acordo com as quantidades requeridas pelas operações seguintes, garantindo que os equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos necessários.

29 Paralelo entre o JIT e a abordagem tradicional Utilização da capacidade
Abordagem JIT: São pressupostos para o JIT uma demanda razoavelmente estável ao longo do tempo e uma faixa de produtos relativamente estreita; A ênfase no fluxo traduz-se em taxas de utilização de equipamentos geralmente mais baixas do que aquelas que se obtém com a abordagem tradicional, exigindo certa capacidade em excesso; A estabilidade da demanda, quando esta não é característica do mercado a ser atendido, pode ser conseguida às custas de estoques de produtos finais ou de uma política de gestão sobre a demanda.

30 Envolver Totalmente as Pessoas
Praticamente todos os aspectos relacionados à filosofia JIT/TQC requerem um envolvimento total das pessoas. Mudanças de atitude a nível humano são solicitadas por toda a empresa, principalmente nos níveis gerenciais. A gerência deve travar um compromisso pela participação das pessoas, desenvolvendo treinamentos contínuos em atividades de equipes de trabalho, com o devido aporte financeiro. É importante deixar claro que as pessoas, e não a tecnologia, são a prioridade número um da empresa.

31 Paralelo entre o JIT e a abordagem tradicional O papel da mão-de-obra direta e indireta
A filosofia JIT impõe um novo papel para a mão-de-obra direta da produção, a qual passa a ser responsável por atividades antes atribuídas a departamentos de apoio; São os operários os responsáveis pela qualidade dos produtos produzidos, visto que fabricam, montam, testam e movimentam os materiais, isto é, executam todas as atividades responsáveis pela qualidade embutida no produto; A mão-de-obra indireta tem o papel de apoiar, com o conhecimento técnico mais sofisticado, o trabalho dos operários;

32 Paralelo entre o JIT e a abordagem tradicional O papel da mão-de-obra direta e indireta
A identificação e resolução dos problemas cabe aos operários, sendo esta tarefa apoiada e facilitada pelos especialistas; Os operários devem ter conhecimentos, ainda que rudimentares, de métodos de identificação e análise de problemas e controle estatístico do processo, dentre outras técnicas; Enquanto na abordagem tradicional a responsabilidade pela manutenção preventiva e corretiva é de especialistas, no JIT a ênfase é dada prioritariamente à manutenção preventiva, sendo esta executada, em boa parte, pelos próprios operadores.

33 Organização e Visibilidade
A organização e a visibilidade do ambiente de trabalho é um requisito fundamental da filosofia JIT/TQC. É o início da luta contra os desperdícios e a base para a motivação das pessoas. A organização do ambiente de trabalho passa pela reformulação dos layouts convencionais, pela definição de locais específicos para armazenagem de materiais em processo e ferramentas, e pela própria postura dos funcionários ao seguirem os padrões de higiene e segurança. A organização leva ao benefício da visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situação anormal seja óbvia.

34 Paralelo entre o JIT e a abordagem tradicional Organização e limpeza da fábrica
A organização e a limpeza são itens fundamentais para o sucesso de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a visibilidade dos problemas, a redução dos desperdícios, o controle e aprimoramento da qualidade e a condição motivacional dos trabalhadores, dentre outros: A limpeza induz à disciplina; A organização ajuda a visualizar os problemas; A organização e limpeza conduzem aos benefícios da visibilidade. A visibilidade inclui qualquer meio de comunicar não só as condições de chão-de-fábrica, mas também as condições gerais da empresa.

35 Projeto do Sistema de Produção JIT Projeto para manufatura
Situação ideal: produtos acabados relativamente padronizados e produzidos em grande quantidade; Contexto atual: é importante que as empresas ofereçam uma diversidade de produtos dentro de uma determinada faixa; O aumento da variedade de produtos oferecidos deve ser obtido sem aumentar a variedade do processo, a qual vem sempre acompanhada de complexidade e elevação de custos; O enfoque do JIT é baseado em técnicas como a Engenharia Simultânea, o trabalho com mão-de-obra e equipamentos flexíveis e a redução de setup times.

36 Projeto do Sistema de Produção JIT Projeto para manufatura
Na abordagem clássica, quanto maior a variedade de produtos maior será a variedade de processos. A filosofia JIT consiste no projeto inteligente de produto, contemplando considerações sobre o processo durante o estágio de projeto de produto. Desse modo, consegue-se aumentar a variedade de produtos produzidos, mantendo a variedade e complexidade do processo. Abordagem clássica Abordagem JIT Variedade de Produto do Processo

37 Projeto do Sistema de Produção JIT Projeto modular
Os produtos podem ser projetados segundo um enfoque modular, de tal modo que vários componentes e submontagens sejam comuns dentro da faixa de variedade de determinado produto; É possível ampliar a variedade de produtos oferecidos ao mercado através da combinação múltipla de um número restrito de componentes e submontagens alternativos. A diferença entre os produtos é mantida apenas em níveis mais altos da estrutura dos produtos.

38 Projeto do Sistema de Produção JIT Projeto modular

39 Projeto do Sistema de Produção JIT Projeto visando à simplificação
Os projetos de novos produtos devem incluir itens padronizados que possam ser fabricados com um mínimo de testes de ferramentas e moldes no início de produção; As características dos produtos devem ser determinadas considerando as conseqüências da sofisticação desnecessária, no processo produtivo e nos custos de produção.

40 Projeto de arranjo físico JIT Arranjo físico celular
É o arranjo físico geralmente utilizado em empresas que adotam o sistema JIT; Representa uma tentativa de linearização do layout funcional ou por processo; O layout linear, no qual os equipamentos estão dispostos segundo o roteiro de produção dos produtos, é o arranjo mais eficiente, pois favorece o fluxo, reduz ao mínimo a movimentação de materiais, assim como as filas e os tempos gastos com preparação, já que os equipamentos são dedicados a um ou poucos produtos similares.

41 Projeto de arranjo físico JIT Arranjo físico celular
O layout linear somente é aplicável a processos que se destinam a produzir grandes quantidades de poucos produtos padronizados, não sendo viável para empresas que pretendam oferecer maior variedade de produtos ao mercado; Neste caso, o arranjo físico celular, associado a uma técnica denominada tecnologia de grupo, procura trazer as vantagens do layout linear, sem restringir demais a variedade possível de produtos.

42 Projeto de arranjo físico JIT Arranjo físico celular
O layout celular apresenta as seguintes vantagens: drástica redução dos leadtimes; menor número de funcionários operando equipamentos; flexibilidade na capacidade de produção; redução dos WIP (estoques em processo); redução dos setups; redução da movimentação de materiais; manutenção de um ritmo de produção; planejamento da produção mais simplificado; controle visual das operações; menos trocas de ferramentas; criação de centros de responsabilidade.

43 Projeto de arranjo físico JIT Arranjo físico celular
Como desvantagens destacam-se as seguintes: redução da flexibilidade do sistema de manufatura e maior ocorrência de máquinas paradas, dado que os equipamentos são dedicados às células, não podendo ser compartilhados por produtos ou componentes fabricados em outras células; maior necessidade de quantidade de equipamentos em relação ao layout funcional.

44 Polivalência - Flexibilidade
Projeto de arranjo físico JIT Arranjo físico celular Polivalência - Flexibilidade Tempo de ciclo = 1,5 minuto / unidade Três operadores Entrada Saída 1 2 3

45 Polivalência - Flexibilidade
Projeto de arranjo físico JIT Arranjo físico celular Polivalência - Flexibilidade Tempo de ciclo = 1,0 minuto / unidade Quatro operadores Entrada Saída 1 3 4 2

46 ? Sistema de Produção Convencional Demanda ? OF/RM PMP OC OM PCP
Almoxarifado PC/MP PA ? PCP Demanda ? OF/RM PMP OM OC WIP

47 Sistema de Produção JIT

48 O Sistema de Produção JIT
Como forma de aprofundar os diferentes conceitos e técnicas que caracterizam os sistemas de produção JIT, as próximas aulas propõem-se a tratar dos seguintes temas: Produção focalizada; Planejamento e controle da produção JIT; Sistema Kanban; Redução dos lead times produtivos; Padronização das operações e polivalência.