© RioMetrics Consulting

Apresentação em tema: "© RioMetrics Consulting"— Transcrição da apresentação:

1 © RioMetrics Consulting
Benur A. Girardi, Ph.D. Professor Adjunto IV - UNIRIO © RioMetrics Consulting

2 ESTRATÉGIA É um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. Padrões segundo os quais o desempenho presente e futuro da empresa possa ser medido qualitativa objetivos e quantitativa/. metas Igor Ansoff A nova Estratégia Empresarial

3 ESTRATÉGIA Se estratégia define-se como a arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos, os estrategistas políticos não podem descartar o coeficiente moral, sobretudo, quando o confronto se dá em campo aberto dos regimes democráticos onde subiste o mínimo de transparência... Dimes

4 “Estratégia é quando você fica sem munição, mas continua atirando para que o inimigo não descubra.”

5 O CEGO E O ESTRATEGISTA  Dizem que havia um cego sentado na calçada em Paris, com um boné a seus pés e um pedaço de madeira que, escrito com giz branco, dizia: "Por favor, ajude-me, sou cego". Um estrategista que passava em frente a ele parou e viu umas poucas moedas no boné. Sem pedir licença, pegou o cartaz, virou-o, pegou o giz e escreveu outro anúncio. Voltou a colocar o pedaço de madeira aos pés do cego e foi embora.

6 O CEGO E O ESTRATEGISTA  Pela tarde, o publicitário voltou a passar em frente ao cego que pedia esmola. Agora, o seu boné estava cheio de notas e moedas. O cego reconheceu as pisadas e lhe perguntou se havia sido ele quem reescrevera o seu cartaz, sobretudo querendo saber o que havia escrito ali. O publicitário respondeu: "Nada que não esteja de acordo com o seu anúncio, mas com outras palavras". Sorriu e continuou seu caminho.

7 O CEGO E O ESTRATEGISTA  O cego nunca soube, mas seu novo cartaz dizia: "Hoje é Primavera em Paris, e eu não posso vê-la".

8 Estratégia é conjunto de regras de decisões para orientar o comportamento de uma organização
Padrões desempenho pode ser medido quanto: Qualitativa  objetivos Quantitativa  metas Regras para desenvolvimento da relação da empresa com ambiente externo (Estratégia de Negócios); Regras para estabelecimento de relações internas e processos dentro da organização (Estratégia Administrativas) Regras segundo as quais a empresa conduz suas atitudes no dia a dia (Políticas Operacionais).

9 Definições Planejamento Estratégico: processo de desenvolvimento de um ajuste estratégico entre os objetivos da organização e as mudanças nas oportunidades do mercado. Baseia-se no desenvolvimento de uma missão da empresa, nos objetivos de apoio, em um portfolio de negócios bem estruturado e em estratégias funcionais coordenadas.

10 Fluxo de Definição da Estratégia
DEFINIÇÃO DA MISSÃO DA EMPRESA DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS DA EMPRESA PLANEJAMENTO DO PORTFOLIO DE NEGÓCIOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

11 Diferença entre Estratégia e Tática
Estratégia: linha mestra de pensamento ou orientação para um grupo de atividades ou operações visando um objetivo comum. Tática: ação, ou conjunto coordenado de ações, com efeitos pontuais que visam determinado objetivo, seguindo uma estratégia previamente estabelecida.

12 Definições Missão: definição do propósito da organização. Aquilo que a empresa deseja realizar no ambiente no qual está inserido. Objetivos: pontos importantes a serem alcançados para a realização da missão da empresa. Metas: resultados intermediários mensuráveis que conduzem ao objetivo Ex. Meta governo: Inflação é de 4,5 + 2% para 2006 Superávit primário e de 4,25% do PIB, 80 bi Endividamento Público = 40% do PIB (Reduzir o endividamento publico, hoje 50% do PIB)

13 Definições Oportunidades de mercado: chances de atuação no mercado onde, sejam por falta de atuação da concorrência ou por aumento de demanda, existam espaços para inovações ou ações de venda. Portfolio de negócios: conjunto de negócios, serviços e produtos que constituem a empresa.

14 Objetivos X Estratégia
Objetivos representam os fins que a empresa quer alcançar; Estratégia é o meio para alcançar o fim.

15 “O problema com o futuro é que ele não é mais como costumava ser.”
Paul Valery

16 Decisões de Planejamento
Estratégicas Empresa como um todo Táticas Parte da empresa Operacionais Imediatas

17 TIPOS DE PLANEJAMENTO TIPO NÍVEL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégico
Planejamento de Marketing Planejamento Financeiro Planejamento de Produção Planejamento de R H Tático Plano de Preços e Produtos Plano de despesas Plano de Plano de Recrutamento Operacional Plano de Promoção Plano de Investimento C. Qualidade Plano de Treinamento Plano de Vendas Plano de Fluxo de Caixa Plano de Estoques Plano de cargos e Salários

18 Etapas do Planejamento Estratégico
definição dos objetivos estudo da situação de mercado análise (SWOT) Suposições  Cenários redefinição dos objetivos definição das metas

19 Etapas do Planejamento Estratégico
elaboração da estratégia definição do plano de ação definição dos programas de atividades cálculo orçamentário comparação entre orçamento e perspectiva de retorno

20 Etapas do Planejamento Estratégico
revisão do plano e do programa definição dos sistemas de controle e avaliação plano escrito implementação revisão e atualização

21 Fluxo de Atividades do Planejamento
Pressuposto Estratégia Avaliação Análise Tática Revisão

22 Perguntas Básicas o quê? para quem? por quê? por quanto? como? quando?
para o desgosto de quem?

23 Perguntas Básicas sendo atrapalhado por quem?
tenho conhecimento e aptidões suficientes para desenvolver esse trabalho? tenho estrutura suficiente para desenvolver e operacionalizar esse trabalho? tenho verba suficiente para desenvolver e operacionalizar esse trabalho?

24 Planejamento Estratégico
Participação de todos Medida pro-ativa Metodologia Básica Negócio Missão Princípios Análise do Ambiente Análise Interna Objetivos Estratégias Plano de Ação Permanentes

25 DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO Qual é o nosso negócio? Não pode ser centrada no produto mas no beneficio. Abril  livros e revistas  informação, cultura e entretenimento; Atlas  elevadores  transporte Arthur Andersen  Consultoria  solução de problemas p/ lucratividade Freis Vargas  Freios  Desaceleração de veículos Estrela  Brinquedos  Alegria Avon  Cosméticos  Beleza Xerox  copiadoras  Automação de Escritórios

26 O que a empresa deve fazer? Para quem? Por que?
MISSÃO É A CARA DE SUA EMPRESA O que a empresa deve fazer? Para quem? Por que? Como? Onde?

27 MISSÃO ALGUMAS MISSÕES
Fornecer consultoria e a tecnologia necessárias para permitir que nossos clientes possam aproveitar o máximo das vantagens competitivas que o ambiente Web poder fornecer ao seu negócio. - Colocar no mercado produtos de qualidade e preço compatível com a realidade da economia brasileira, tornando-o assim, acessível a um maior número de brasileiros; - Criar oportunidades para todos sem distinção religiosa, cultural, social ou racial de forma legal e transparente;

28 Análise SWOT (ou FOfA) S: pontos fortes W: pontos fracos
O: oportunidades T: ameaças

29 Definição de Concorrente
Concorrente: todo aquele que rouba venda do seu negócio, não importando se atua na sua categoria de produto ou não. “Se, nas férias, um menino preferir ir para a casa da avó ao invés de visitar um parque Disney, a casa da avó é concorrente da Disney.” Lisa Stan, gerente de treinamento da Disney World

30 Desenvolvimento das atividades ou Materialização do Plano
Plano de Ação Desenvolvimento das atividades ou Materialização do Plano

31 Rede de Farmácias de Manipulação
Caso Simulado Rede de Farmácias de Manipulação

32 REDE DE FARMÁCIAS DE MANIPULAÇÃO
1) Definição dos Objetivos ampliar a cobertura geográfica no Rio de Janeiro inaugurar os mercados de Belo Horizonte e Vitória migrar a importância do faturamento dos “aviamentos de receitas” para “cosméticos produzidos com a marca da Farmácia” Os objetivos são definidos previamente. São eles que orientam todo o plano. Lá no slide 9, está prevista uma revisão dos objetivos. Os objetivos apresentados no plano já são os revistos.

33 REDE DE FARMÁCIAS DE MANIPULAÇÃO
2) Estudo da Situação de Mercado situação: mercado em expansão, principalmente por causa do crescimento da medicina ortomolecular faturamento do mercado do Rio de Janeiro estimado pela Associação Brasileira de Medicina: R$ ,00 / ano Se você não tiver uma fonte confiável para pegar informações do mercado, faça em cima das suas observações. Nem sempre é importante ter valores numéricos de mercado. Dependendo do caso, você estará só interessado em saber como vai o seu concorrente mais próximo. Nesse exemplo 2, é importante saber o tamanho real do mercado, pois estaremos investindo em expansão de rede e em produção.

34 REDE DE FARMÁCIAS DE MANIPULAÇÃO
concorrência similar: farmácias de manipulação (Dermatus, Dermage, DD, NaturAtiva, PhD, Nova Era, FarmaCopa…). Não há diferencial de trabalho entre elas que não seja o preço (que também é variável) concorrência não similar: farmácias comuns e medicamentos de um modo geral concorrência específica no mercado de cosméticos: indústrias (produtos); perfumarias e lojas de departamento (varejo) Não é só a concorrência similar que rouba venda das minhas lojas. No caso dos cosméticos, devemos considerar a indústria de cosméticos e o varejo de cosméticos.

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3) Análise SWOT (própria) Pontos Fortes: qualidade dos produtos reconhecimento desta qualidade pelos médicos e pelos clientes ambiente das lojas mix de produtos estruturas de serviço ao cliente agilidade no desenvolvimento de novos produtos Os nossos produtos são bons e tanto clientescomo médicos confirmam isso. Nossas lojas são bonitas e agradáveis. O conjunto dos produtos vendidos em nossas lojas atendem a 80% das necessidades dos nossos consumidores no que se refere a medicamentos e cosméticos. O atendimento é excelente e os serviços prestados por nossos farmacêuticos diretamente ao cliente são considerados ótimos(toda loja tem um farmacêutico que atende diretamente os clientes). A empresa é muito ágil para desenvolver novos produtos.

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3) Análise SWOT (própria) Pontos Fracos: preço controle de estoque (ausência de produtos) distribuição geográfica (fraca atuação na Barra e na zona norte) estrutura de custo pesada, tornando a produção e a operação caras e afetando o preço final pouco capital para investimento no crescimento da rede de lojas Nossos preços são mais altos que a concorrência similar e é comum haver falta de alguns produtos nas lojas. Não atendemos toda a cidade do Rio de Janeiro. Os custos da empresa são muito altos e acabam afetando o preço. Há pouco capital de investimento.

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3) Análise SWOT (própria) Oportunidades: ampliação da cobertura geográfica ( a concorrência também trabalha mal este ponto) antecipação de inovações no mercado cosmético (aproveitando a agilidade da empresa e a lentidão das multinacionais que dominam esses produtos no Brasil) economia de escala Quanto à economia de escala, podemos baixar custo com o aumento da produção. Mas precisamos vender mais para aumentarmos a produção.

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3) Análise SWOT (própria) Ameaças: ataques de preço dos concorrentes mudanças nas estratégias de lançamento das indústrias queda do consumo de produtos manipulados antes da migração para cosméticos Se as indústrias de cosméticos trabalharem mais agressivamente no mercado brasileiro, podemos ter problemas. Se a venda de produtos manipulados cair muito antes que tenhamos conseguido aumentar as vendas dos cosméticos, teremos problemas de caixa.

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4) Suposições: o mercado não deve mudar muito nos próximos 3 anos o consumidor ficará cada vez mais interessado em novidades cosméticas a confiança continuará a ser o principal motivador de escolha de marca a ação mais forte das linhas de cosméticos de grandes marcas internacionais no varejo de massa pode roubar um pouco da nossa venda As suposições são elaboradas com a análise da situação de mercado.

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5) Redefinição dos Objetivos: (Esta é só uma etapa operacional da montagem do plano. No caso do exemplo, já foi feita e, por isso, os objetivos definidos anteriormente continuam valendo.)

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6) Definição das Metas: ampliar em 20 % a cobertura geográfica até 2001 inaugurar 4 lojas no Rio de Janeiro, 2 em Belo Horizonte e 1 em Vitória até 2001 atingir a relação 50/50% nas vendas entre produtos manipulados e cosméticos até 2001. atingir a relação 65% cosméticos contra 45% manipulados em 2002 As metas devem ser mensuráveis para que possamos avaliar se estamos conseguindo alcançar os objetivos ou não.

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7) Estratégia: a) em relação à expansão da rede: elaborar um projeto de franquia (aumento do número de lojas sem um grande investimento) reestruturar os serviços de teleatendimento e entrega de mercadoria, para que as lojas possam atingir uma cobertura geográfica maior A estratégia, nesse caso, foi dividida em 2 grupos: expansão de rede e aumento de venda de cosméticos. A franquia vai permitir que a rede cresça sem um grande investimento. O aumento das áreas de cobertura das lojas vai só provocar um aumento temporário de clientes atendidos.

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7) Estratégia: b) em relação à migração de vendas de manipulados para cosméticos: trabalhar a linha de cosméticos junto aos dermatologistas, buscando a alteração na indicação médica para produtos prontos trabalhar o consumidor na loja para que ele experimente os cosméticos da nossa marca Os dermatologistas são importantes influenciadores de consumo. O consumidor deve ser estimulado no ponto de venda a experimentar os produtos cosméticos.

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8) Plano de Ação: Grupos de Ação: a) Projeto Franquia b) Reestruturação do Teleatendimento c) Cosméticos - Dermatologistas d) Cosméticos - Lojas Para atingirmos as metas, dividimos as ações em 4 grupos.

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8) Plano de Ação: a) Projeto Franquia contratação de uma consultoria de franqueamento definição do grupo de trabalho do projeto franquia (marketing, comercial, administrativo, financeiro, industrial e jurídico) Franquia é uma coisa muito séria, por isso, há a necessidade de um profissional especializado e de um grupo responsável de trabalho que represente toda a empresa.

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8) Plano de Ação: b) Reestruturação do Teleatendimento: estudo da viabilidade de ampliação e definição das novas coberturas geográficas das lojas estudo da ampliação de estrutura para o atendimento dessas novas coberturas treinamento para o teleatendimento propaganda localizada para divulgar a ampliação do serviço Quais serão as novas áreas de cobertura das lojas? Devem estar claramente definidas. Não há necessidade de usar mídia de massa para isso. Jornais de bairros e distribuição de folhetos em locais selecionados são suficientes.

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8) Plano de Ação: c) Cosméticos - Dermatologistas confecção de material de informação e consulta para os dermatologistas, orientando a similaridade dos produtos cosméticos com as fórmulas indicadas por eles treinamento da equipe de divulgação (propagandistas) para esse novo conceito participação em congressos, seminários e feiras, trabalhando esse novo conceito O dermatologista tem que ser bem informado. Os propagandistas devem estar preparados. Os eventos da classe médica são fundamentais para dar credibilidade.

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8) Plano de Ação: d) Cosméticos - Lojas: treinamento da equipe de vendas para esse novo conceito criação de materiais de comunicação da linha de cosméticos (destinados ao ponto de venda) distribuição de amostras grátis Os vendedores devem estar bem preparados. A comunicação no ponto de venda é fundamental para estimular consumo.