O gerente além da hieraquia

Apresentação em tema: "O gerente além da hieraquia"— Transcrição da apresentação:

1 O gerente além da hieraquia
- REPRODUÇÃO AUTORIZADA - Desenvolvimento Gerencial da DIRREH Data: outubro de 2007 Instrutor: Marcos Mudado

2 Desenvolvimento gerencial da DIRREH
O GERENTE ALÉM DA HIERARQUIA Marcos Mudado Divisão de Desenvolvimento Psicofuncional Outubro 2007

3 Curso baseado no livro “Muito Além da Hierarquia” de Pedro Mandelli e em outras fontes

4 Destas funções gerencias, quais você acha mais difíceis?
1. Planejamento individual de atividades 2. Dar feedback às pessoas (positivo e negativo) 3. Motivar e comprometer a equipe 4. Delegar 5.Fazer avaliação de desempenho 6. Implementar mudanças no setor 7. Fazer a comunicação fluir 8. Fazer reuniões de equipe 9. Administrar os conflitos existentes 10. Fazer planejamento estratégico do setor 11. Lidar com outras áreas da organização 12. Outra: _________________________ Isso é um levantamento de expectativas. Pedir às pessoas para enumerarem os 3 primeiros. Usar o quadro branco. Listar de 1 a 12 e colocar pauzinho em cada item que for listado pelas chefias. Tempo estimado para 10 gerentes: 20 minutos.

5 GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO
Porque o gerente não deve executar? No seu dia-a-dia, que tarefas anda executando? Elas poderiam ser delegadas? Quais tarefas o gerente pode executar? E o atendimento ao público? Quando ele é execução e quando é atividade gerencial? Execução seriam atividades rotineiras? Passíveis de serem delegadas? O gerente não deve executar porque não sobra tempo para gerenciar. E se ele não gerenciar, ninguém gerencia por ele. Executar, alguém pode fazer por ele. Pedir as pessoas para falarem as tarefas que andam executando. O gerente pode executar as tarefas que tem grande risco e grande urgência. Atender a clientes irados ou com problemas causados pelo setor. Em setores muito técnicos, com número reduzido de funcionários, onde o gerente faz parte do corpo técnico. A atividade de atender ao publico, se for rotineira, deve ser delegada. Nos casos de problemas, pode ser assumida pelo gerente. E o que fazer com os chefes ou Vereadores que fazem questão de tratar diretamente com você, chefe do setor? O que fazer com eles? Educadamente, encaminhar ao funcionário responsável, pois assim ele será melhor atendido. Isso educa o cliente também.

6 GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO
Quanto tempo da sua jornada diária você passa gerenciando e quanto tempo passa executando? Quanto maior a equipe, mais tempo é necessário para o gerenciamento Qual é a medida? A medida é: está dando tempo para fazer TODAS as atividades gerenciais no meu setor?

7 TRANSIÇÃO DO MODELO GERENCIAL
O que difere o gerente antigo do gerente moderno? O que difere o funcionário antigo do funcionário moderno?

8 FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
Grande mudança nos últimos 20 anos Abertura política: começa a ser rompida a cultura do autoritarismo Abertura econòmica: jogou as empresas brasileiras para a competição internacional, necessidade imediata de competitividade, inovações, mudança, produtividade Abertura política em e abertura econômica com Collor

9 FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
Novas premissas: * Mercado mais competitivo * Cliente muito mais exigente * O cidadão também fica mais exigente * Necessidade de produzir mais com menos: eficiência A necessidade de eficiência pode não ter chegado AINDA no setor público. Mas vai chegar. Vide os projetos de lei reduzindo o repasse para as Camaras Municipais

10 FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
ATÉ A DÉCADA DE 80: Grande centralização de poder e de decisão Estilo de gestão: gerente controlador e paternalista O bom gerente era o que tinha absoluto controle sobre seus subordinados. O gerente não era estimulado a desenvolver a equipe “Essa turma está aqui para trabalhar, não para pensar.” “Os cérebros devem ser deixados na portaria.” “Manda quem pode, obedece quem tem juízo.” ANTES DA MUDANÇA: a cúpula cuidava de todas as decisões e de todas as relações externas.

11 FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
ATÉ A DÉCADA DE 80: Os funcionários tinham uma relação de dependência com o chefe O modo de subordinação era infantil. O funcionário não decidia e não corria riscos. “Estou aqui para cumprir ordens” “Não posso fazer nada. Tenho que esperar pela decisão do chefe”

12 FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
COM O PROCESSO DE ABERTURA: Necessidade de competitividade: inovação, produtividade Rompimento da cultura do autoritarismo O cidadão começa a se sentir CLIENTE e passa a exigir QUALIDADE e AGILIDADE. O rompimento da cultura do autoritarismo com a abertura política é especialmente importante para nós que estamos no setor público. O compartilhamento do processo decisório começou a ser feito por necessidade não por amadurecimento. Necessidade de compartilhar o processo decisório. O funcionário agora precisa “pensar”, ser criativo, ter iniciativa, opinar.

13 FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
COMO QUE VOCÊS VÊM ESSA TRANSIÇÃO DO MODELO DE GERENCIAMENTO NA CÂMARA? A mudança é relativamente recente Mudança de cultura e de comportamento ocorre lentamente Devemos reconhecer o momento em que vivemos. Não é culpa das pessoas terem um comportamento para o qual havia até pouco tempo, incentivo. Essa cultura deve ser modificada no cotidiano de trabalho. Ela não cai do céu. É natural que funcionários ainda tenham características do modelo anterior. OS GERENTES TÊM GRANDE RESPONSABILIDADE EM AGILIZAR ESTA TRANSIÇÃO

14 GERIR TAREFAS NÃO DÁ RESULTADO
Os gerentes acostumaram-se a produzir muito: isso ERA valor. Para isso precisava-se de: conhecimento técnico e + pessoas. MUDANÇA NO FOCO (Resultados) Apesar da mudança no cenário, muitos de nós estamos presos no padrão antigo. É cômodo trabalhar com os instrumentos que já dominamos Hoje, o conhecimento técnico não habilita mais o gerente a ocupar seu cargo PORQUE CONHECIMENTO TÉCNICO SOMENTE, NÃO GERA INOVAÇÃO, SÓ MANTÉM O QUE JÁ EXISTE As tarefas devem continuar a ser feitas, mas o FOCO principal não pode ser mais este. Resultado está ligado ao atendimento das necessidades do cliente.

15 Somos gerentes do modelo antigo ou do novo?
TESTE: Responda às perguntas Que nível de resultado você pretende alcançar no próximo ano? Que resultado o seu cliente espera de você nesse período? Que indicadores de resultados do seu setor você acompanha? Com que frequência você repensa e consulta seus clientes? Sua equipe está comprometida com a alavancagem do desempenho do seu setor? Você já comparou a sua área com a área correspondente de outras empresas? RESULTADO: Se as respostas forem negativas ou não vierem de imediato, provavelmente você está trabalhando muito, mas com foco nas tarefas.

16 É inegável que os gerentes trabalham muito
MAS Estão sempre cobrando tarefas do dia-a-dia e criando rituais para controlá-las A gente sempre está correndo atrás de resolver os problemas em vez de pensar nos resultados e comprometer as pessoas em torno deles. RESULTADOS estão diretamente ligados aos CLIENTES. O que os clientes precisam? Nós estamos fazendo o que deveria ser feito? Para que o nosso setor existe? A essência da gerência não é a tarefa, mas obter RESULTADOS contínuos e crescentes.

17 Ser gerente não é ganhar uma promoção, é assumir uma nova profissão.
A execução automática das tarefas faz com que as pessoas percam a razão do que estão fazendo O trabalho é tão dedicado à tarefa que não sobra tempo pra mais nada Os gerentes acabam fazendo da atividade contínua uma muralha de proteção atrás da qual estão os problemas de desempenho Às vezes a atividade é guiada por um objetivo falso e passa a ser fim em si mesma. Muitas das tarefas executadas não se transformam em produto. Ser gerente não é ganhar uma promoção, é assumir uma nova profissão. É uma questão de novas competências e prática profissional

18 COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
A falta de compromisso dos funcionários é uma reclamação constante dos gerentes DE ONDE VEM ESSA ALIENAÇÃO? Se o gerente tem foco na técnica e na tarefa, as pessoas trabalham neste “molde” e nem se preocupam com resultados. Normalmente os gerentes acreditam que formar as pessoas é atribuição da área de RH e que não é função deles. Muitos devem estar pensando: para mudar esse quadro todo eu teria que contar com uma equipe com iniciativa e comprometimento, o que não é o caso. Mas a forma pela qual eles lidam com o trabalho, no dia-a-dia, é a melhor maneira de formar o servidor

19 PATERNALISMO GERENCIAL
Paternalismo gerencial: tolerância ao mau desempenho. Não há exigência de crescimento pessoal e profissional Os gerentes são cada vez mais exigidos, mas se não mudarem a forma de tratar os funcionários, pouco conseguirão. Quando o paternalismo é reduzido, as pessoas concluem que o desenvolvimento profissional e a motivação é responsabilidade de cada um. PASSA A HAVER PERCEPÇAO DE RISCO, que é a base da formação pessoal

20 Porque os gerentes são tão paternalistas?
O processo de desenvolvimento é doloroso para o servidor. Os gerentes não querem “ficar mal” com os servidores. Os gerentes não sabem como mudar isso. Com relação à falta de saber como mudar, esperamos que este curso comece a mostrar o caminho das pedras. Com relação às duas primeiras questões, essas devem ser resolvidas por vocês. Ao ser paternalista o gerente não está só sendo omisso ou compactuando com o não desenvolvimento do servidor. Ele está mostrando ao servidor que aquele comportamento atual dele É O CORRETO. Ele está atrapalhando. AO CONTRÁRIO DO QUE PARECE, O PATERNALISMO É UM DESSERVIÇO QUE O GERENTE FAZ AO FUNCIONÁRIO

21 COMO EFETUAR A MUDANÇA ENTÃO?
O que acontece se o gerente resolve mudar o foco, isto é, começa a cobrar resultado, raciocínio, novas soluções? RESISTÊNCIA. Afinal as empresas passaram anos formando o funcionário tarefeiro. Eles se acostumaram. Não há risco. COMO EFETUAR A MUDANÇA ENTÃO?

22 DICA 1: AUTODIAGNÓSTICO DA SUA ATUAÇÃO GERENCIAL
Leitura do capítulo 3 do livro Muito Além da Hierarquia TRABALHO EM GRUPO Grupo 1 Leitura das paginas 52 a 55 Perguntas: Como funciona o triturador de talentos em uma empresa? Vocês têm sido alvo dele? Cite exemplos do dia-a-dia. Como fazer para fugir dele? Xerox das páginas 51 a 69. Grupo 2 Leitura das paginas 55 a 59 Perguntas: Como é o gestor do tipo Zorro? Você tem agido como Zorro? Cite exemplos do dia-a-dia. Qual a consequência do gestor Zorro para os funcionários?

23 DICA 2: BUSQUE O APRENDIZADO
O aprendizado da competência técnica é mais simples: estuda-se o assunto e podemos aplicar. Na gerência é diferente: Não há como dominar uma visão gerencial Existem conceito, técnicas e ferramentas (como na técnica), mas São tantas as variáveis que é impossível o conhecimento completo do assunto Em gestão, não se domina. Formula-se uma idéia é dá-se um passo. Com a prática, descobrem-se novas variáveis a cada dia. O modelo de gestão que eu uso com a minha equipe, pode não funcionar com outra equipe. Nós vamos ter que ir descobrindo o que funciona com a nossa equipe. É NECESSÁRIO COMEÇAR !

24 DICA 3: ENTENDA O PERFIL DA EQUIPE
Habilidade para perceber motivações e emoções nos outros. Requer capacidade para reconhecer os próprios sentimentos. Busca de empatia. Análise em 4 dimensões: Estágio de maturidade da equipe Capacidade de trabalho e aprendizagem Relacionamento social e ajuda mútua Preparo para o desempenho atual e futuro Estágio de maturidade: ao longo do tempo a equipe atravessa estágios diferentes. Estes estágios podem ser mais ou menos favoráveis a mudanças e o chefe deve conhecê-los para saber com atuar em cada um deles. Capacidade de trabalho e aprendizagem: a equipe pode ter muita capacidade de trabalho e pouca de aprendizagem, pouca de trabalho e pouca de aprendizagem e assim por diante. Relacionamento social e ajuda mútua: as pessoas podem ter otimo relacionamento e não se ajudarem, podem ter relacionamento ruim e se ajudarem, etc. Preparo para o desempenho atual e futuro: o mesmo conceito de matriz das outras de cima. Capítulo 5 do livro Muito Além da Hierarquia

25 DICA 4: DESAFIE A COMPETÊNCIA DE SUA EQUIPE
Peça às pessoas para resolver o problema, não diga como resolver. Não aceite a delegação para cima. Valorize mais o funcionário que pensa, e menos o tarefeiro. Assuma somente aqueles problemas que envolvem maior risco e menor prazo. Distribua os outros. Incentive a busca por novos conhecimentos. Não dê todas as respostas, mesmo que as tenha disponíveis. VOCÊ NÃO PRECISA SER A ESTRELA!

26 DICA 5: ENVOLVA AS PESSOAS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO
Forme equipes de 2 ou 3 pessoas para estes projetos, sem tirá-los do trabalho de rotina Defina prazos não muito longos Como elas não tem a solução, serão desafiadas em sua competência Ofereça a capacitação necessária para enfrentar aquele desafio: capítulo de um livro, um mini curso, um filme, conversa com um profissional, etc

27 DICA 6: ENCORAJE AS PESSOAS
Faça com que as pessoas percebam o grau de risco do que fazem; Não seja paternalista; Ponha as pessoas em contato direto com o cliente; Leve as pessoas envolvidas a reuniões importantes sobre o assunto.

28 DICA 7: PRESITIGIE AS PESSOAS PELO DESEMPENHO POSITIVO
Dê feedback positivos no dia-a-dia. Fale do desempenho do funcionário para outras pessoas (especialmente superiores), da sua área ou de outras: a rádio corredor se encarrega do resto

29 DICA 8: AUMENTE O NÍVEL DE SOCIABILIDADE DO GRUPO
É preciso que as pessoas se conheçam mais profundamente além das formalidades do ambiente de trabalho; Isso melhora o relacionamento, derruba barreiras interpessoais e desenvolve a ajuda mútua

30 DICA 9: CLAREIE A VISÃO DE FUTURO DO SEU SETOR
O único fator que mantém a equipe unida é a clareza dos resultados desejados. Define os objetivos junto à equipe. Faça as pessoas pensar com você. Metas impostas de cima pra baixo não criam unidade no setor. Utilize técnicas de planejamento e mecanismos de controle.

31 DICA 10: INSPIRE A VISÃO ATÉ COMPARTILHAR
Às vezes é preciso falar 10 vezes a mesma coisa com as mesmas pessoas. Utilize todos os meios: almoço, reuniões, conversas individuais, rádio corredor, meios de comunicação formais. Assuma a comunicação informal da equipe.

32 DICA 11: SIMPLIFIQUE PROCESSOS, ELIMINE TAREFAS
Busque a real causa dos problemas. Elimine os processos que não geram valor para o cliente. Repense os relatórios extensos que demandam muito tempo Informatize Arrume tempo para você também. O tempo necessário para colocar em prática esta mudança. Texto: A armadilha do Jacaré

33 DICA 12: SIRVA DE MODELO A essência da liderança é a conquista de seguidores voluntários e não a imposição. Mantenha o nível de energia perante sua equipe. Ninguém segue alguém que gosta de trabalhar 24 horas por dia. PRATIQUE o comportamento que você quer da equipe. Ex.: estudar mais, ouvir o cliente.

34 OUTRAS DICAS Não deixe ninguém fazendo a mesma coisa por vários meses seguidos. Ideal: um trabalho que exija “músculos” e um que exija “cabeça”. Não perca a chance de desenvolver a equipe, por menor que ela seja. Caso haja resistência, verifique se você não está sendo complacente demais.

35 OUTRAS DICAS Visite outras empresas, esteja aberto ao ambiente.
Comece a mudança. Não é necessária a autorização de ninguém. Não fique esperando “aquele” evento que vai melhorar as coisas. Mudanças de layout também são importantes para evidenciar que as coisas estão mudando. Não espere 100% de adesão. Isso nunca ocorrerá.

36 CURVA DE ADESÃO ESPERADA
15% das pessoas terão adesão espontânea 15% das pessoas terão resistência imediata. Motivos: Ameaça a atual posição Perda de poder Interesses pessoais maiores que os da equipe Expectativas frustradas

37 CURVA DE ADESÃO ESPERADA
70% ficarão no meio. Estes se dividem em dois grupos: Grupo 1 (35%): tendem a seguir os 15% que aderiram, se perceberem que está dando certo. Grupo 2: (35%): ficam em cima do muro. Ficam constantemente avaliando e são influenciáveis pelos 15% resistentes. NÃO PREJULGUE NINGUÉM ! Pode haver surpresas. O gestor deve atuar para conquistar mais seguidores, e rápido, ou pode dar lugar aos pessimistas.

38 LIDANDO COM OS 15% RESISTENTES
Dê retornos individuais sobre o mau desempenho. Se não funcionar, utilize a técnica de confrontação (pág 131 do livro Muito Além da Hierarquia)

39 ÚLTIMA DICA Concentre o seu pensamento nos benefícios que a mudança pode trazer e não nas dificuldades do caminho. E BOA SORTE!