LIDERANÇA ENXUTA Baseado, com modificações, numa palestra do sistema de saúde da Universidade de Michigan (UMHS) Baseado nas observações e reflexões do.

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1 LIDERANÇA ENXUTA Baseado, com modificações, numa palestra do sistema de saúde da Universidade de Michigan (UMHS) Baseado nas observações e reflexões do professor de UMHS, John Shook 27

2 Transformação para Enxuta Experiência até agora…
Sistema enxuto funcionará em qualquer lugar, mas Muitas empresas tentaram… Nem todas as empresas são bem sucedidas, Na verdade, a maioria não é. 27

3 Por quê empresas falham na transformação enxuta
Definição restrita ferramentas corte de custo, redução de tamanho, terceirização Definição mais ampla pensamento sistemático, holístico empresa inteira, sistema de negócio 27

4 Transformação Enxuta Algumas lições aprendidas
Técnicas sistema pensamento Escolha das ferramentas não é suficiente As ferramentas compõem um sistema foco sobre o fluxo de valor para criar um sistema Uma forma de pensamento está subjacente às ferramentas e sistema Aprender o pensamento através da prática cartoon copyright © U de M 27

5 De “Enxuto” para “Aprendizagem”
Pode-se sustentar que o que a Toyota conseguiu nos seus tempos iniciais que a capacitou a continuar a prosperar é simplesmente que ela aprendeu a aprender. Mas como podemos replicar isto? 27

6 Pensamento enxuto como o método científico aplicado no trabalho diário
Observação Hipótese Intervenção Resultados/reflexão Revisar hipótese Nova intervenção… Resumo estruturado Pensamento enxuto Vá ver, perguntar why, respeitar pessoas Planejar P Do (executar) D Check/refletir C Ajustar A Repetir o ciclo PDCA… Relatório A3, Mapa de fluxo de valor 27

7 Liderança: três modelos Já trabalhou para alguns desses
Liderança: três modelos Já trabalhou para alguns desses? É você um desses?? Estilo "Ditador“ mais antigo: “Faça isso do meu jeito…” Estilo "Empoderamento“ mais novo: “Faça-o do seu jeito... ” Estilo Enxuto: “Siga-me, veremos isto juntos…” 27

8 Lições de liderança da Toyota
“Lidere a organização como se você não tivesse poder.” Kan Higashi para Gary Convis… “Nunca diga a ninguém exatamente o que fazer…Você retira a responsabilidade pelo resultado.” Mr Ushikawa para John Shook Lidere sendo um construtor de consenso sobre problemas, causas raízes, estratégias, contramedidas, planos 27

9 Liderança A técnica “por quê”?
Na Toyota, o “ônus da prova” é claramente do subordinado para justificar por quê a ação proposta é necessária. Gerentes naToyota raramente dizem “Sim” facilmente – eles normalmente perguntam simplesmente “por quê?” 1. “por quê as coisas foram erradas; qual é a causa raiz?” 2. “por quê você propõe isso?” Uma enorme diferença na determinação do foco organizacional. Cada justificativa é baseada na prática real, nos resultados das atividades reais. Isto aplica para cada um e a cada decisão, garantindo uma verdadeira aprendizagem organizacional a cada passo. 27

10 Liderança Tomada de decisão solução de problema
Tomada de decisão e todas ações relacionam com o planejamento e solução de problema. É assumdo que haverão problemas, que nada irá de acordo com o plano. “Não problema é problema.” Para o sistema funcionar, problemas devem ser expostas e tratados imediatamente. Escodimento de problemas irá destruir o sistema. Autoridade é gerada por assumir responsabilidade pelo sproblemas, construir consenso sobre suas causas, as estratégias para resolvê-los, e cada um dos nossos papéis no plano 27

11 Liderança Controle com Flexibilidade
O jeito da Toyota dá foco, direção, “controle” extraordinários Sem desculpas – o outro lado de “não censurar” Enquanto ao mesmo tempo dá a máxima flexibilidade – Por que ninguém diz a ninguém exatamente o que fazer. Tremenda confiança na iniciativa individual Ainda, ninguém pode se mover “livremente” sem justificar cada ação para seu gerente. Isto é uma tremenda diferença na determinação do foco empresarial. 27

12 Desculpas… Barry Melrose (Treinador de Hockey canadense):
“O trabalho do treinador é tirar todas as desculpas do jogador – sem problemas de viagem, sem problemas de equipamento, sem más práticas, sem planos ruins de jogo – de modo que não haja para onde o jogador possa olhar a não ser no espelho.” 27

13 Liderança na Toyota P-D-C-A
Toyota diria que não é nada mais do que ciclo de administração PDCA que aprenderam do Dr. Deming. Ainda asisim, isto é exatamente a coisa que a maioria das empresas não parece estar fazendo. Seguramente uma das razões principais é a maneira que lideramos e administramos. 27

14 Ciclo PDCA Hipótese Ajustar Agir Planejar Verificar estudar Tentar
Entender a situação Hipótese Ajustar Agir Planejar Verificar estudar Tentar Fazer Refletir 27

15 Um sistema para aprendizagem operacional
O que sabemos sobre como as pessoas aprendem? As pessoas aprendem: Através da experiência Através de erros Através de tentativa e erro Como podemos estruturar oportunidades para pessoas aprenderem de modo que elas aprendam mais naturalmente? PDCA como um modelo para APRENDIZAGEM OPERACIONAL 27

16 Problema e ferramentas PDCA para diferentes níveis
PDCA tool: (HK) Policy Management Papel Problema: MURI, MURA Impacto Deve prover visão e incentivo Alta Gerência Gosta de resultados Ferramenta PDCA: A3 ou VSM Problema: MURA, MURI Deve liderar a mudança atual Gerência intermediária Requer ferramentas e Suporte para liderar Ferramenta PDCA: Trabalho padronizado Problema: MUDA Gosta de envolvimento Linha da frente Deve “Fazer” Chave para sucesso: gerência intermediária e supervisores de linha de primeiro nível Muri – sobrecarga Mura – carga irregular Muda – desperdício Shook 27

17 O desafio de qualquer sistema de produção: Casar capacidade com demanda
MUDA (Excesso que vira desperdício) Capacidade Demanda MURI (sobrecarrega) MURA (Instabilidade, irregularidade) Conheça a sua demanda Saiba a sua verdadeira capacidade Crie flexibilidade para possibilitar o ajuste entre elas Tempo 27

18 Projeto de sistema para controlar os 3 Ms – Muda, Mura e Muri
MUDA = Desperdício MURA = Variação, flutuação, irregularidade MURI = sobrecarrega Projetar o sistema com capacidade suficiente para para satisfazer os requisitos do cliente sem sobrecarregar pessoas, equipamento, ou métodos. Esforçar-se para reduzir variação/flutuação para um mínimo. 3. Lutar para eliminar as fontes de desperdício! Primeiramente a qualidade, depois custo – primeiro parar de despachar refugo (lixo) 27

19 Exercício aqui e agora Responder individualmente a seguinte questão em 3 minutos Qual é a forma mais comum de desperdício num trabalho que já teve ou numa atividade que você esteja bem familiarizado? 27

20 O que é “Lean”? Um verdadeiro sistema enxuto deveria ser:
Simples e Prático Resolver consistentemente os problemas reais do negócio a cada nível da empresa em cada atividade da empresa Em tempo real Na causa raiz 27

21 “Vá ver” “Dados são naturalmente importantes,
mas eu coloco maior ênfase nos fatos.” -Taiichi Ohno 27

22 Detectar normal do anormal – já!
Detecção do anormal já! Detectar normal do anormal – já! 27

23 As empresas tradicionais pensam de um plano
Sabemos que a metade do plano está errado , não sabemos qual metade. Temos que olhá-lo desenrolar, detectar o normal do anormal já, e arrumá-lo. As empresas tradicionais pensam de um plano - como uma previsão do que acontecerá. As empresas pensam de um plano - como um experimento para ser realizado - para nos dizer o que não sabemos sobre o trabalho Planos são inúteis, planejamento é essencial. (Eisenhower) 27

24 Um resumo do pensamento enxuto
Fazer nosso trabalho todos os dias da maneira padrão que nós criamos Não na forma que o trabalho evoluiu! Esteja alerta às coisas que estão indo erradas Elas sempre vão erradas! Solucione o problema agora Para este paciente ou colega de trabalho Descubra e resolva as causas raízes do problema De modo que isso nunca aconteça de novo! Solução de problemas: 1. Vá e Veja 2. Pergunte por quê 5 vezes 3. Respeite as pessoas Mr. Cho 27

25 O pensamento enxuto é exatamente…
…simples e prático, resolve consistentemente problemas reais em tempo real, na fonte. …não salta para soluções. …elimina o problema agora. …duro quanto ao problema, suave com as pessoas. …líder diz, “Siga-me. Vamos ver isso juntos”. …liderando por ser conhecedor, orientado a fatos, negociador experiente, sentimento forte (pelas metas da organização) mesmo assim flexível; liderando por influência e persuasão. …não dizer às pessoas exatamente o que fazer. …tendo uma responsabilidade individual clara. John Shook 27

26 Pensamento enxuto: Guia de solução de problemas
Qual é o problema? Quem são os donos do problema? Qual é o plano? Qual é o estado atual do plano? Como isto será monitorado? Qual treinamento de trabalhador é necessário? Como este problema se relacionna com as metas mais importantes da organização?* Qual desenvolvimento de líder é necessário? Adaptado de John Shook. Faza as perguntas em ordem. *Como uma variação, 6 pode ser perguntado como segunda. J Billi 27

27 Produção industrial e TI em relação aos desperdícios
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