3.1. Inovação no Modelo do Negócio

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1 3.1. Inovação no Modelo do Negócio
Impacto da Inovação na Competitividade Prof. Luiz Di Serio Prof. Marcos Vasconcellos 3.1. Inovação no Modelo do Negócio Apresentação Thomaz P. Lessa Neto Caio Ramalho

2 (a) Migração de Valor Adrian J. Slywotzky: Books:
Harvad College; JD from Harvard Law School; MBA from Harvard Business School; He has worked as a consultant since 1979; One of the most renowned consultants of the United States; He was elected as one of the 25 best consultants in 2000 and 2008; Currently a partner at Olivier Wyman (top ranked consultant firm). Books: Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition (1995) The Profit Zone: How Strategic Business Design Will Lead You to Tomorrow's Profits with David J. Morrison and Bob Andelmann (1998) Profit Patterns: 30 Ways to Anticipate and Profit from Strategic Forces Reshaping Your Business with David J. Morrison and Ted Moser (1999) How Digital Is Your Business with David J. Morrison (2000) Profit Patterns: A Field Guide with David J. Morrison (2002) The Art of Profitability (2004) How to Grow When Markets Don't with Richard Wise (2005) The Upside: From Risk Taking to Risk Shaping—How to Turn Your Greatest Threat into Your Biggest Growth Opportunity with Karl Weber (2007) Já é do conhecimento de todos que tem havido um grande aumento de interesse na economia da INOVAÇÃO, não somente entre os economistas, mas também do público em geral. Isto tem-se refletido no surgimento de diversos novo periódicos nesse campo durante a década de 1990, numa proliferação de artigos científicos e na criação de numerosos livros . Enquanto na década de 1970 havia um número relativamente pequeno de publicações neste campo, atualmente tem sido difícil se manter atualizado(a) com a literatura em contínua expansão. Justamente, por ter sido impossível fazer justiça a toda ela, somos obrigados à dar atenção especial nesta apresentação somente às seguintes leituras prévias – Fonte: A ECONOMIA DA INOVAÇÃO INDUSTRIAL – Chris Freeman e Luc Soete – Editora UNICAMP - 3ª. Edição INTRODUÇÃO 2

3 (a) Migração de Valor Value Migration (Adrian Slywotzky)
How does Profit Happen (Adrian Slywotzky) Já é do conhecimento de todos que tem havido um grande aumento de interesse na economia da INOVAÇÃO, não somente entre os economistas, mas também do público em geral. Isto tem-se refletido no surgimento de diversos novo periódicos nesse campo durante a década de 1990, numa proliferação de artigos científicos e na criação de numerosos livros . Enquanto na década de 1970 havia um número relativamente pequeno de publicações neste campo, atualmente tem sido difícil se manter atualizado(a) com a literatura em contínua expansão. Justamente, por ter sido impossível fazer justiça a toda ela, somos obrigados à dar atenção especial nesta apresentação somente às seguintes leituras prévias – Fonte: A ECONOMIA DA INOVAÇÃO INDUSTRIAL – Chris Freeman e Luc Soete – Editora UNICAMP - 3ª. Edição INTRODUÇÃO 3 3 3

4 (b) Inovação no Conceito do Negócio
Gary P. Hamel: PhD University of Michigan (1990) Gary Hamel is the originator (with Prahalad) of the concept of Core Competencies. Visiting Professor of Strategic Management at LBS, and former visiting Professor at the University of Michigan and at HBS. The Wall Street Journal in 2008 has ranked Gary Hamel as one of the world's most influential business thinkers Fortune magazine: "the world's leading expert on business strategy". Books: Já é do conhecimento de todos que tem havido um grande aumento de interesse na economia da INOVAÇÃO, não somente entre os economistas, mas também do público em geral. Isto tem-se refletido no surgimento de diversos novo periódicos nesse campo durante a década de 1990, numa proliferação de artigos científicos e na criação de numerosos livros . Enquanto na década de 1970 havia um número relativamente pequeno de publicações neste campo, atualmente tem sido difícil se manter atualizado(a) com a literatura em contínua expansão. Justamente, por ter sido impossível fazer justiça a toda ela, somos obrigados à dar atenção especial nesta apresentação somente às seguintes leituras prévias – Fonte: A ECONOMIA DA INOVAÇÃO INDUSTRIAL – Chris Freeman e Luc Soete – Editora UNICAMP - 3ª. Edição INTRODUÇÃO [with C.K. Prahalad] HBS Press, 1996 Plume, 2002 [with Bill Breen] HBS Press, 2007 4 4 4

5 (b) Inovação no Conceito do Negócio
Management MUST be Reinvented (Gary Hamel) Building Organizations for the Future (Gary Hamel) Já é do conhecimento de todos que tem havido um grande aumento de interesse na economia da INOVAÇÃO, não somente entre os economistas, mas também do público em geral. Isto tem-se refletido no surgimento de diversos novo periódicos nesse campo durante a década de 1990, numa proliferação de artigos científicos e na criação de numerosos livros . Enquanto na década de 1970 havia um número relativamente pequeno de publicações neste campo, atualmente tem sido difícil se manter atualizado(a) com a literatura em contínua expansão. Justamente, por ter sido impossível fazer justiça a toda ela, somos obrigados à dar atenção especial nesta apresentação somente às seguintes leituras prévias – Fonte: A ECONOMIA DA INOVAÇÃO INDUSTRIAL – Chris Freeman e Luc Soete – Editora UNICAMP - 3ª. Edição INTRODUÇÃO 5 5 5

6 (c) Inovação de Valor W. Chan Kim: Renée Mauborgne:
The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor of Strategy and International Management, INSEAD Fellow, World Economic Forum Advisor, European Union’s Economic Policy Center Co-founder, Value Innovation Network Recipient, Eldridge Haynes Prize, best original paper in international business Renée Mauborgne: Distinguished Fellow and a professor of Strategy and Management at INSEAD Fellow of the World Economic Forum Selected for Thinkers 50 With Chan Kim, named "the number one gurus of the future," L/Expansion, France’s leading business magazine Author of five worldwide best-selling Harvard Business Review articles, two of which were selected as among the best classic articles ever published by HBR Winner of the Eldridge Haynes Prize for best original paper in international business. Já é do conhecimento de todos que tem havido um grande aumento de interesse na economia da INOVAÇÃO, não somente entre os economistas, mas também do público em geral. Isto tem-se refletido no surgimento de diversos novo periódicos nesse campo durante a década de 1990, numa proliferação de artigos científicos e na criação de numerosos livros . Enquanto na década de 1970 havia um número relativamente pequeno de publicações neste campo, atualmente tem sido difícil se manter atualizado(a) com a literatura em contínua expansão. Justamente, por ter sido impossível fazer justiça a toda ela, somos obrigados à dar atenção especial nesta apresentação somente às seguintes leituras prévias – Fonte: A ECONOMIA DA INOVAÇÃO INDUSTRIAL – Chris Freeman e Luc Soete – Editora UNICAMP - 3ª. Edição INTRODUÇÃO 6 6 6

7 (c) Inovação de Valor Books:
Acima de 1 milhão de cópias vendidas em 2005; Traduzida para mais de 41 idiomas; Já ensinada como uma teoria de estratégia em várias escolas; Baseado em pesquisas de décadas e em diversos artigos publicados em journals (ex: HBR); Obra que tem sido vendida mais rapidamente na história da Harvard Business School Press; O livro e a teoria levaram à fundação do IBOSI (2007) e à BOSN, rede de profissionais, acadêmicos e pesquisadores ligados ao tema; Diversos prêmios

8 (c) Inovação de Valor ManagemenTV - Blue Ocean (Chan Kim)
Innovation is Actually East (Tom Peters) The Google 9 notions to Innovation (GreenbushTV)

9 (c) Inovação de Valor 1997. "Value Innovation - The Strategic Logic of High Growth". Harvard Business Review 75, January-February, [P1] 1998. Procedural Justice, Strategic Decision Making and the Knowledge Economy." Strategic Management Journal, April. 1999. "Creating New Market Space." Harvard Business Review 77, January-February, [P0] 1999. "Strategy, Value Innovation, and the Knowledge Economy." Sloan Management Review 40, no.3, Spring. [P1] 2000. "Knowing a Winning Business Idea When You See One." Harvard Business Review 78, September-October, [P1] 2002. "Charting Your Company's Future." Harvard Business Review 80, June, 2003. "Tipping Point Leadership." Harvard Business Review 81, April, 2004. "Blue Ocean Strategy." Harvard Business Review, October, [P0] Research results were first published in 1997 in a Harvard Business Review article by Kim and Mauborgne titled "Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth"[4]. The ideas, tools and frameworks were tested and refined over the years in corporate practice in Europe, the United States and Asia and presented in the following eight additional articles, before being published in the form of a book in 2005.

10 Oceanos Azuis Consequências da criação de OCEANOS AZUIS sobre o Lucro e o Crescimento [P0] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; The Blue Ocean Strategy. HBR, Vol. 82, no. 10, oct 2004 [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005 Pág.7 - KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A. quantificaram o impacto da criação de oceanos azuis sobre o crescimento das empresas em termo de receita e de lucro por meio de um estudo sobre lançamentos de novos negócios por 108 empresas. Constatamos que 86% dos lançamentos foram extensões de linha, ou seja, melhorias incrementais dentro do oceano vermelho dos espaços de mercado inexistentes. No entanto, esses casos responderam por apenas 62% da receita total e por nada mais que 39% do lucro total. Já os restantes 14% dos lançamentos, destinados à criação de oceanos azuis, geraram 38% da receita total e nada menos que 61% do lucro total.

11 Oceanos Azuis Oceanos Vermelhos:
Representam os segmentos de mercado em que as empresas competem dia-a-dia para superarem umas às outras (competição sangrenta). Representam todos os setores hoje existentes. As perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. É o espaço de mercado conhecido. As fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são conhecidas. Os produtos se transformam em commodities. [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005 Mercado Competitivo

12 Oceanos Azuis Oceanos Azuis:
Abrangem todos os setores não existentes hoje. É o espaço de mercado desconhecido. Neles a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas. Se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Mercado Inexplorado [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005

13 Estratégias do Oceano Azul
[P0] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; The Blue Ocean Strategy. HBR, Vol. 82, no. 10, oct 2004 [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005 Pág Dois mundos distintos Pág.16 - Empresas que buscam o Oceano Azul, buscam aumento de valor oferecido e baixos custos simultaneamente

14 Estratégias do Oceano Azul
Ferramentas, Metodologias e Frameworks Para FORMULÇÃO da Estratégia The six paths framework The sequence of Blue Ocean Strategy Buyer Utility map Buyer experience cycle The profit model of Blue Ocean Strategy Price corridor of the mass model Four Step Visualizing Strategy Process Pioneer-Migrator Settler Map Three tiers of noncustomers framework Six Thinking Hats [P0] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; The Blue Ocean Strategy. HBR, Vol. 82, no. 10, oct 2004 [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005 Capítulo 2 - Pág.29 - A chave para descobrir uma NOVA CURVA DE VALOR baseia-se em questionar/perguntar 4 (quatro) perguntas/questões básicas

15 Estratégias do Oceano Azul
Ferramentas, Metodologias e Frameworks Para EXECUÇÃO da Estratégia Tipping Point Leadership approach Four Organizational Hurdles framework Kingpins approach, Fishbowl management, atomization Hot spots, cold spots and consigliere approach 3 E principles of Fair Process [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005 Capítulo 7 – Pág.167 Como mostra a Figura acima, a teoria convencional da mudança organizacional se fundamenta na transformação em massa. Assim, os esforços de mudança se concentram em convencer a maioria. A liderança no ponto de desequilíbrio, em contraste, toma o rumo oposto. Para mudar em massa, concentra-se na conversão dos extremos: as pessoas, ações e atividades que exercem influência desproporcional sobre o desequilíbrio. Ao enfrentar de maneira consciente as barreiras à execução da estratégia e ao concentrar-se nos fatores que exercem influência desproporcional sobre os resultados, você também conseguirá desequilibrá-los e derrubá-los para realizar a mudança estratégica. Foque os atos que provocam impacto desproporcional. Esse é um componente fundamental da liderança na execução das estratégias do oceano azul, pois alinha as ações dos empregados com a nova estratégia. Capítulo 7 – Pág As empresas enfrentam dificuldades para converter o pensamento em ação seja em oceanos vermelhos ou em oceanos azuis. Mas, quando comparada à estratégia oceano vermelho, a estratégia do oceanos azuis representa uma ruptura muito mais drástica com o status quo, pois consiste em substituir a convergência pela divergência através das curvas de valor a custos mais baixos. Os gestores nos garantem que o desafio é árduo, pois abrange quatro barreiras. Uma é cognitiva: despertar os empregados para a necessidade da mudança de fundamentos. A segunda barreira é a limitação de recursos. Quanto maior for a mudança na estratégia, mais se necessitará de recursos para executá-la. A terceira é motivação. Como motivar as principais empresas do mercado a agir com rapidez e tenacidade para promover uma ruptura com o status quo? A ultima barreira é a política organizacional. No entanto, para alcançar esse resultado com eficácia, o segredo é virar a sabedoria convencional de cabeça para baixo, por meio do que chamamos liderança no ponto de desequilíbrio. A liderança no ponto do desequilíbrio cria condições para que se superem esses quatro obstáculos com rapidez e baixo custo. Capítulo 8 – Pág.173 Três princípios se reforçam reciprocamente e definem o processo justo: Envolvimento, Explicação e clareza de Expectativas. Envolvimento significa engajar os indivíduos nas decisões estratégicas que os afetam, pedindo sua contribuição e permitindo o questionamento recíproco das idéias e pressupostos uns dos outros. Explicação significa que todos os participantes e interessados nas decisões estratégicas devem compreender suas razões e critérios. A explicação do raciocínio justifica as decisões e aumenta a confiança das pessoas em que os gerentes consideraram suas opiniões e foram imparciais na busca dos interesses gerais da empresa. A clareza das expectativas exige que depois da elaboração da estratégia os gerentes definam com clareza as novas regras do jogo. Ainda que as expectativas sejam desafiadoras, os empregados devem saber desde o início com base em que padrões serão avaliados e quais serão as conseqüências do fracasso.

16 Caso do Cirque de Soleil
Estratégias do Oceano Azul Matriz eliminar – reduzir – elevar - criar Caso do Cirque de Soleil ELIMINAR Astros circenses Espetáculos com animais Descontos para grupos Espetáculos em vários picadeiros ELEVAR Picadeiro único REDUZIR Diversão e humor Vibração e perigo CRIAR Tema Ambiente refinado Várias produções Músicas e danças artísticas [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005 Capítulo 2 - Pág.36 - A figura acima, a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar referente ao Cirque du Soleil, fornece outro retrato dessa ferramenta em ação e apresenta suas revelações. A constatação mais importante é a variedade de atributos que há muito tempo são a base da competição setorial e que, conforme se conclui, podem ser eliminados ou reduzidos.

17 Estratégias do Oceano Azul
23/03/2017 Estratégias do Oceano Azul Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil alto Ringling Brothers Cirque du Soleil Smaller Regional Circus Valor oferecido [P0] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; The Blue Ocean Strategy. HBR, Vol. 82, no. 10, oct 2004 [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005 Capítulo 2 - Pág Como mostra a Figura acima, o perfil estratégico do Cirque du Soleil também satisfaz as três qualidades que definem a estratégia do oceano azul: foco, singularidade e mensagem consistente. A matriz de avaliação de valor do Cirque du Soleil permite a comparação gráfica de sua curva de valor com a dos principais concorrentes. A matriz mostra com nitidez a extensão em que o Cirque du Soleil se afastou da lógica convencional dos circos. A figura deixa claro que a curva de valor do Ringling Bros and Barnum & Bailey apresenta a mesma forma básica dos circos regionais menores. A principal diferença é que os circos regionais oferecem menos de cada atributo de valor, em face da restrição de recursos. Em contrataste, a curva de valor do Cirque du Soleil se destaca das outras duas. Ela incorpora novos atributos não-circenses, como TEMA, várias produções, ambiente refinado para os espectadores, além de músicas e danças artísticas. Estes atributos inéditos na indústria circense, são oriundos do teatro, alternativa de entretenimento. Dessa maneira, a matriz de avaliação de valor retrata com clareza os atributos tradicionais que regem a competição entre os participantes do setor, assim como novos atributos que levam a criação de novo espaço de mercado e que altera a matriz do setor. baixo Preço Shows com animais Múltiplos picadeiros Vibração e perigo Temas Várias produções Astros circenses Descontos para grupos Diversão e humor Picadeiro único Ambiente refinado para espectadores Músicas e danças artísticas

18 23/03/2017 [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005 Circos tradicionais se fixavam na contratação de palhaços e domadores mais famosos, o que inflava a estrutura de custos dos circos. Resultado era aumentar as despesas sem aumentar as receitas. O Cirque du Soleil – criar um circo com mais diversão e vibração, a sofistiçação intelectual e a riqueza artística do teatro

19 Estratégias do Oceano Azul
23/03/2017 Diminuição de público Espetáculos Temáticos Uso de Animais Novo público Aumento de Custos Diminuição de Custos Artistas famosos [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005 Circos tradicionais se fixavam na contratação de palhaços e domadores mais famosos, o que inflava a estrutura de custos dos circos. Resultado era aumentar as despesas sem aumentar as receitas. O Cirque du Soleil – criar um circo com mais diversão e vibração, a sofistiçação intelectual e a riqueza artística do teatro Melhor infra-estrutura Concorrentes

20 [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005

21 [P1] KIM, W. C. ; MAUBORGNE, R. A. ; A Estratégia do Oceano Azul
[P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005

22 [P1] KIM, W. C. ; MAUBORGNE, R. A. ; A Estratégia do Oceano Azul
[P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005

23 [P1] KIM, W. C. ; MAUBORGNE, R. A. ; A Estratégia do Oceano Azul
[P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005

24 Las Vegas Best Show Ever!
Cirque Du Soleil “O” Las Vegas Best Show Ever! [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005

25 Estratégias do Oceano Azul
Matriz eliminar – reduzir – elevar - criar Caso do [yellow tail] ELIMINAR Terminologia e distinções Enológicas Qualidade do envelhecimento Investimentos em marketing ELEVAR Preço em comparação com o de vinhos populares Envolvimento dos varejistas REDUZIR Complexidade do vinho Variedade de vinho Prestígio dos vinhedos CRIAR Facilidade de beber Facilidade de escolher Diversão e aventura [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005 Capítulo 2 - Pág.35 - O (yellow tail), assim como Cirque du Soleil, criaram uma curva de valor única e excepcional, para desbrvar seus oceanos azuis. Como se constata, na matriz de avaliação de valor, a curva de valor do (yellow tail) se caracteriza pelo foco; a empresa não dispersa seus esforços entre todos os atributos de valor. Quando expressa na forma de uma curva de valor, uma estratégia do oceano azul eficaz como a do (yellow tail) apresenta três qualidades complementares: foco, singularidade e mensagem consistente.

26 Matriz Avaliação de valor do yellow tail
Estratégias do Oceano Azul Matriz Avaliação de valor do yellow tail [P0] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; The Blue Ocean Strategy. HBR, Vol. 82, no. 10, oct 2004 [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005 Capítulo 2 – Pág. 31/32 - A acima mostra a extensão da aplicação do modelo das quatro ações no rompimento da concorrência na indústria vinícola americana. Aqui podemos comparar de forma gráfica a estratégia do oceano azul do (yellow tail) com o desempenho de mais de 1600 vinicultores que concorrem nos Estados Unidos. Ao oferecer esse sabor adocicado de frutas, o (yellow tail) reduziu drasticamente ou eliminou outros atributos de valor com base nos quais a indústria vinícola competira durante tantos anos – tanino, carvalho, complexidade e envelhecimento – na fabricação de vinhos finos, seja no segmento de vinhos Premium, seja no segmento de vinhos populares. O (yellow tail) mudou tudo isso, ao criar facilidade de escolha. Para tanto, reduziu drasticamente a variedade de vinhos oferecidos, produzindo apensa duas: Chardonnay e Shiraz. Aos simplificar a oferta, de início, para apenas dois vinhos – um tinto e um branco – a Casella Wines agilizou o modelo de negócios. A redução dos volumes maximizou o giro e minimizou os investimentos em estoques.

27 [P1] KIM, W. C. ; MAUBORGNE, R. A. ; A Estratégia do Oceano Azul
[P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005

28 [P1] KIM, W. C. ; MAUBORGNE, R. A. ; A Estratégia do Oceano Azul
[P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005

29 Estratégias do Oceano Azul
[P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005

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33 Pg 50

34 Pg 55

35 Pg 57

36 Pg 60

37 Pg 62

38 http://www.bloomberg.com/ http://about.bloomberg.com/product.html
Pg 63

39 http://www.nabiusa.com PG 65 –
Quarta fronteira: Examine as ofertas de produtos e serviços complementares NABI – North America Bus Industry

40 http://www.philips.co.uk Pg 68 Quarta fronteira
Bule da Philips Electronics que purifica a água, filtrando o calcário...

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43 APÊNDICE ( Fonte: Portal EXAME ) Exemplos de OCEANO AZUL no BRASIL
O Brasil que inova Uma pesquisa exclusiva EXAME/Monitor revela as dez maiores inovações brasileiras na última década -- e as valiosas lições de negócios de cada uma delas 130 ideias, um novo produto Como a subsidiária brasileira da Kimberly-Clark está aplicando a metodologia do oceano azul para conseguir inovar -- e ganhar mercado -- num setor em que quase nada muda Eles criaram um novo mercado A Casa do Saber é um exemplo de como detectar uma demanda e transformá-la em negócio bem-sucedido Por Marcelo Coppola  |  O segredo é tornar a concorrência irrelevante  |   | 18h38 Em palestra na ExpoManagement, W.Chan Kim, autor do best-seller Oceano Azul, cita a brasileira Casas Bahia como exemplo de como alcançar mercados inexplorados

44 Matriz de Avaliação de Valor das Havaianas (Brasil)
APÊNDICE Matriz de Avaliação de Valor das Havaianas (Brasil) Alto Havaianas Nível relativo o atributo Concorrência (Sandalias PVC) Baixo Preço Apelo Emocional do Produto Variedade Acompanhamento de tendências Conforto Marca Sentimento de nacionalidade Ser brasileiro Celebridades usam (de verdade)

45 Matriz de Avaliação de Valor das Havaianas (Brasil)
APÊNDICE Matriz de Avaliação de Valor das Havaianas (Brasil) Alto Havaianas Nível relativo o atributo Concorrência (Sandalias PVC) Baixo Preço Apelo Emocional do Produto Variedade Acompanhamento de tendências Conforto Marca Sentimento de nacionalidade Ser brasileiro Celebridades usam (de verdade)

46 Matriz de Avaliação de Valor das Casas BAHIA
APÊNDICE Matriz de Avaliação de Valor das Casas BAHIA Alto Casas Bahia Ponto Frio Baixo o ç produtos Pre atendimento Força da Marca de Crédito e opções de financiamento Agilidade na entrega Conceito de Mega Loja Obs: linha branca linha do Apelo emocional das promoções da Qualidade Amplitude

47 Matriz de Avaliação de Valor da GOL Linhas Aéreas
APÊNDICE Matriz de Avaliação de Valor da GOL Linhas Aéreas ALTA OFERTAS TAM GOL AUTOM Ó VEL BAIXA REFEIÇÕES A BORDO PREÇO LOUNGES VELOCIDADE PROGRAMA FIDELIDADE CONEXÕES SERVIÇO AMIGÁVEL PONTUALIDADE ATRIBUTOS DE COMPETIÇÃO

48 E para resumir... What is Strategy (Michael Porter)
Management or Not (M3T) [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005 Apêndice C – Pág. 212 [P1] KIM, W.C.; MAUBORGNE, R.A.; Strategy, Value Innovation, and the Knowledge Economy. Sloan Management Review, Vol. 40, Pág. 48