Visão do Mundo “O mundo que criamos é um produto da forma como pensamos. Se desejamos criar um novo mundo devemos criar antes uma nova forma de pensar.”

Apresentação em tema: "Visão do Mundo “O mundo que criamos é um produto da forma como pensamos. Se desejamos criar um novo mundo devemos criar antes uma nova forma de pensar.”"— Transcrição da apresentação:

1 Visão do Mundo “O mundo que criamos é um produto da forma como pensamos. Se desejamos criar um novo mundo devemos criar antes uma nova forma de pensar.”  Albert Einstein

2 Sistema e Postura de Liderança Liderar significa capacidade de envolver pessoas em determinada direção. O modelo matuto de liderança com base na força – faça isto ou.....; com base no estrelismo já é coisa de museu. O poder pelo título não é suficiente para envolver as pessoas.

3 Sistema e Postura de Liderança Líderes apreendem a gerenciar o ego. Se um Líder desejar educar seus funcionários terá que investir forte no controle do seu próprio comportamento. O líder gradativamente deve deixar os funcionários pensarem por si mesmos e resolverem os seus próprios problemas, trabalhando na elevação da maturidade destes.

4 Sistema e Postura de Liderança O empreendedor tem uma função diferente. É seu trabalho localizar novas idéias e colocá- las em prática. Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele não pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prática de hoje jamais será suficientemente boa para amanhã. " William Jack Baumol

5 Sistema e Postura de Liderança Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É o poder de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização. O líder, mesmo não estando presente é percebido como se estivesse.

6 Sistema e Postura de Liderança O líder deve conhecer profundamente a sua equipe e ter a dimensão exata das potencialidades de cada membro. Antes de tudo, é um condutor de pessoas, sendo seu foco o clima emocional da equipe e o resultado. O respeito humano, a correção assertiva dos erros, a escuta participativa para desenvolver a auto-estima dos participantes e seu grau de determinação são a sua função primordial.

7 Empowerment É a delegação de autoridade, o fornecimento de poderes de decisão, autonomia e participação dos colaboradores nos rumos da organização, concedendo liberdades e informações. Esta abordagem pressupõe abrir mão do controle centralizado, o que parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização

8 Empowerment Se fundamenta em quatro bases principais: 1.- Poder - Autoridade, responsabilidade, confiança e autonomia. 2.- Motivação – Incentivar, recompensar resultados, reconhecer bom desempenho. 3.- Desenvolvimento – Treinamento e capacitação contínuos. 4.- Liderança – Orientar, definir objetivos e metas, avaliação e feedback.

9 Empowerment Para poder delegar, o líder tem que saber formar e capacitar a equipe na escolha das melhores soluções e na responsabilidade e necessidade dos subordinados de apreender a decidir corretamente. Através deste processo de descentralização se atribuem influências aos colaboradores, elevando o envolvimento e comprometimento dos mesmos com os lineamentos da organização.

10 Empowerment Características das organizações onde NÃO se pratica o empowerment. 1.- Os funcionários esperam ordens. 2.- Pessoal acostumado a simplesmente executar. 3.- A responsabilidade é somente do chefe, ficando os subordinados isentos dela. 4.- Quando os problemas aparecem a tônica seria encontrar culpados antes das soluções.

11 Empowerment Características das organizações onde SIM se pratica o empowerment. 1.- Os funcionários se preciso, tomam decisões. 2.- Pessoal que planeja a melhor execução das próprias atividades. 3.- Todos se sentem responsáveis pelo rumo da organização. 4.- Quando os problemas aparecem o mais importante é procurar a solução.

12 Empowerment Problemas mais freqüentes na implementação do empowerment. 1.- As chefias não possuírem as qualidades de liderança necessárias, ao serem autoritárias e controladoras. 2.- Funcionários despreparados com nível baixo de competência e maturidade. 3.- Subordinados desinteressados em autonomia e aumento de responsabilidades. 4.- Mudanças de paradigmas e cultura predominantes.

13 Coaching “Um encontro de dois: olho no olho, cara a cara. E quando estiveres próximo, tomarei teus olhos e os porei no lugar dos meus. E tu tomarás meus olhos, e os porás no lugar dos teus. E então, te olharei com teus olhos e me olharás com os meus.” Jacob Levy Moreno.

14 Coaching Estudos contemporâneos visam fazer do líder um coach, mas o momento primordial é a identificação e a empatia. É necessário que a relação entre coach e cliente (explorador) seja de muita confiança. O Coach deve perceber as necessidades do Explorador e calibrar a empatia. Para isto é imprescindível que haja feedback constante entre os dois, facilitando a compreensão mútua dos valores e a troca de experiências.

15 Coaching É um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a atingir um determinado resultado podendo ser a adquisição de competências e/ou produzir uma mudança específica, não significando um compromisso só com os resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua realização. É um processo de aportes e ganhos mútuos, onde novas competências surgem, tanto para o coach quanto para seu cliente.

16 Coaching Competências técnicas ou capacidades específicas podem ser incorporadas através de um bom programa de treinamento, mas Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a pessoa até o momento em que ela atingir o resultado. É proporcionar autonomia e facilidades para que a pessoa produza, para que suas intenções se transformem em ações que, por sua vez, se traduzam em resultados.

17 Coaching O esquema proposto é o do líder apoiando pessoas do seu time, ele está a serviço do time e não o inverso. O coach atua no campo do desempenho, misturando resultados com realização pessoal, influenciando no desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de excelência. É uma relação dinâmica que permite romper antigos paradigmas e estabelecer novas fronteiras.

18 Coaching O coach deve trabalhar para administrar comportamentos involuntários e as vezes incontrolados, resultantes de vitórias e realizações, mas também de fracassos e frustrações. A auto-ilusão atrapalha o aproveitamento e o curso da experiência, porque ela protege o ego. Não podemos confundir coaching com paternalismo.

19 Coaching No sucesso, a ilusão mais comum até por conveniência involuntária, é a de que ele será eterno; no fracasso, é o medo de que isto se torne um padrão e que a derrota seja iminente. Os problemas de auto-estima são fatais para o desempenho porque favorecem a auto- ilusão. É mais confortável enganar-se do que enfrentar críticas. Um cliente com baixa auto-estima costuma rejeitar o feedback do coach.

20 Coaching Não podemos esquecer que o coach é também um ser humano tão vulnerável e genial como o resto dos mortais, com virtudes e defeitos e que ao mesmo tempo que transmite o seu lado positivo, pode estar transferindo as suas próprias frustrações. Por esta razão, o coach deve aprender a “desaprender”, ou seja, a fazer o caminho inverso quando se trata de sentimentos ruins e comportamentos inadequados.

21 Coaching Vejamos um exemplo concreto do antes visto: se o coach tiver tido um fracasso recente, ele pode iludir-se e deixar que seus sentimentos de inveja em relação ao sucesso do cliente possam comprometer os resultados. No processo de coaching, os dois lados apreendem constantemente e precisam se conhecer muito bem.

22 Coaching É determinação, é a coragem necessária quando se tem desafios a superar. As emoções são essenciais para construir uma ponte vigorosa entre o coach e seu cliente. Sem emoção, não há envolvimento nem energia para a ação. Alegria, determinação e, principalmente, confiança são as bases para um projeto bem sucedido. Respeito, solidariedade e afeto tornam sempre o caminho mais suportável.

23 Coaching É imprescindível construir um plano de ação acordado entre o coach e o cliente o que lhe permitirá ao coach apoiar o seu compromisso, não devendo o mesmo se converter em um calvário para manter os dois presos. A intenção está longe de ser esta, deve servir como uma guia para a jornada que ambos estão empreendendo.

24 Coaching Por que as pessoas deveriam dedicar-se ao desenvolvimento dos outros? Coaching é liderança refinada. É a liderança que se espera que o líderes exerçam junto aos outros e não sobre os outros. Os coaches por sua vez, ganham uma escola prática de auto-conhecimento que nenhuma formação acadêmica lhes daria, ao tempo que os clientes ganham suporte ao seu desenvolvimento, ficando favorecida a organização que pode contar com uma equipe comprometida com os resultados.

25 Coaching O processo de coaching não pressupõe um acordo voluntário entre chefe e subordinado. É uma decisão tomada pelo líder e vem de cima para abaixo. O interesse é do líder que tem que ter habilidades suficientes para poder executar estas operações. É possível configurar este processo em 4 passos: 1.- Observação 2.- Discussão 3.- Treinamento 4.- Acompanhamento

26 Coaching 1.- Observação Primeiramente devem ser identificados os pontos fortes e fracos e o impacto do comportamento do cliente sobre o resto do coletivo. Apreciar o nível e a capacidade do mesmo para alcançar os objetivos propostos.

27 Coaching 2.- Discusão É necessário estabelecer um diálogo com o cliente para compartilhar estratégias que possibilitem solucionar os problemas de rendimento e fortalecer as habilidades. Este processo deve conduzir diretamente à formulação de um plano de coaching.

28 Coaching 3.- Treinamento Após a compreensão do cenário, da análise da pessoa e de formulado o plano de “trabalho”, o líder estará pronto para as sessões de coaching as que consistirão em oferecer idéias e dicas, estimular a retro- alimentação e supervisionar os resultados.

29 Coaching 4.- Acompanhamento Pode parecer um paradoxo, mas é necessário controlar o progresso. O acompanhamento possibilita manter o rumo das coisas e oferecer feedback, elogiando os progressos e indicando os erros. Permite fazer as mudanças pertinentes no plano de coaching.

30 Coaching Erros mais freqüentes no processo de Coaching: 1.- Falar demais. 2.- Não escutar. 3.- Perder o controle das emoções. 4.- Condução errada do cliente, provocando resistência como resultado provavelmente de uma preparação emocional inadequada.

31 Coaching Benefícios do processo de Coaching: 1.- Elevação do rendimento dos empregados e das habilidades dos mesmos. 2.- Melhora a retenção reduzindo a rotatividade do pessoal, possibilitando a criação de uma equipe estável e harmoniosa. 3.- Fomenta uma cultura de trabalho positiva, melhorando os relacionamentos entre os funcionários. 4.- Possibilita uma criteriosa política de promoção e reclassificação do pessoal.

32 Mentoring Se denomina mentoring ao fornecimento de conselhos, lições, dicas e informações feito por uma pessoa experiente e com habilidades para promover o desenvolvimento pessoal e profissional de uma outra pessoa.

33 Mentoring Mentoring envolve aspectos de carreira e apoio psicológico - ainda que sob a forma de atenção e amizade - seu horizonte é de longo prazo, privilegia o desenvolvimento e o progresso graduais e não guarda relação direta alguma com hierarquia.

34 Mentoring O mentoring tende a ser mais eficaz quando o relacionamento evolui ao longo do tempo de maneira informal e quando o estilo de comunicação entre o mentor e seu protegido converge em objetividade e clareza. A responsabilidade do crescimento e do desenvolvimento é do protegido.

35 Mentoring No processo de mentoring o protegido pretende crescer a partir de aprendizado direto tendo como fonte um guia de confiança que oferece dicas quando se solicitam. A iniciativa de procura por uma situação de mentoring parte do “aluno” interessado em ampliar sua própria formação.

36 Mentoring Geralmente o mentor funciona como uma espécie de padrinho ou tutor que "adota" um jovem empregado, no qual se detectou algum potencial acima da média, servindo-lhe de orientador na sua carreira, de professor na sua especialidade, de conselheiro e até mesmo de protetor em sua ascensão dentro da empresa, mas o momento fundamental é a aceitação por parte do protegido.

37 Mentoring Essa função é geralmente exercida por um colega mais velho, bem sucedido em sua posição, eventualmente líder em autoridade em sua profissão e que, meio pai, meio amigo, facilita enormemente o desenvolvimento do jovem a partir do seu próprio exemplo e da sua disponibilidade em dialogar com o iniciante, estimulando-o e orientando-o em seu caminho para o sucesso.

38 Mentoring Não é conveniente que os chefes e líderes hierárquicos ajam como mentores, já que eles têm poder de avaliação sobre o subordinado, costumam tomar decisões de recompensas e punições, podendo não estar disposto a promover um funcionário que ora poderia ocupar o seu próprio lugar ou até criar problemas por beneficiar explicitamente a um empregado dadas as relações existentes entre eles.

39 Mentoring Erros freqüentes do mentoring 1.- Querer solucionar todos os problemas do protegido. 2.- Dar conselhos que não podem ser realizados pela pessoa. 3.- Criticar provocando afastamento. 4.- Promover dependência. 5.- Criar insegurança.

40 Mentoring Benefícios do processo de mentoring 1.- Desenvolvimento do capital humano. 2.- Ajuda na transferência de conhecimentos tácitos de um grupo de empregados para outro. 3.- Possibilita reter empregados valiosos. De um lado pessoas experientes elevam seu valor e utilidade na empresa e por outro os “protegidos”, estabelecem um nexo afetivo forte e experimentam uma sensação de bem- estar, conforto e proteção.

41 Administração do Tempo Freqüentemente o tempo se torna insuficiente. Nunca antes os seres humanos tivemos tantas horas disponíveis. Vivemos mais, a expectativa de vida e de vida útil aumentou, perdemos menos tempo para fabricar e fazer as coisas, a medida que ficamos mais eficientes, e devemos, portanto, ter mais tempo para gastar. Porém...

42 * RECURSO IGUAL PARA TODOS; * ESCASSO; * NÃO PODE SER : POUPADO RECUPERADO EXPANDIDO

43

44 Administração do Tempo Na execução das tarefas, devemos considerar o critério de prioridade, que contempla: - prazo, - resultado e - facilidade.

45 * Planeje sua disponibilidade para as pessoas; * Reserve para si um período do dia; * Mantenha uma rotina diária; * Agrupe e execute as tarefas afins; * Evite adiar, postergar sem necessidade; * Finalize, conclua tudo o que puder; * Aprenda a delegar; * Priorize o mais importante; * Programe suas ações do dia, na véspera; * Organize-se.

46 Motivação Humana A motivação é um fenômeno que acontece nos humanos, e que parte de cada um, vai de dentro para fora, e uma categoria muito pessoal. É possível estimular a motivação nos outros, mas a criação ou surgimento depende de cada indivíduo e de sua capacidade para se motivar. A Motivação é vista como o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação.

47 As bases das teorias modernas sobre motivação e desenvolvimento do individuo foram dadas por Abraham H. Maslow, psicólogo nascido em EEUU no ano 1908 na sua pirâmide que é também conhecida como a Pirâmide das Necessidades, onde hierarquiza as necessidades humanas numa escala ascendente com o objetivo de compreender as motivações das pessoas. Motivação Humana

48 A Pirâmide de Maslow Auto Realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas

49 1.- Necessidades Fisiológicas: representam as necessidades instintivas de sobrevivência tais como a alimentação, o descanso, o sono, ar fresco, temperatura apropriada para a vida, sexo, refugio, a proteção contra elementos naturais, etc. Se todas as necessidades humanas deixarem de ser satisfeitas, então as necessidades fisiológicas se tornariam as de maior prioridade e por um período seriam únicas. Componentes da Pirâmide de Maslow

50 As empresas procuram satisfazer essa necessidade oferecendo: refeições, horários adequados, intervalos de descanso, transporte, etc. Componentes da Pirâmide de Maslow

51 2. - Necessidades de Segurança: Trata-se da auto-preservação, ou seja, de evitar o perigo físico, evitar a privação das necessidades fisiológicas, buscar a estabilidade. Componentes da Pirâmide de Maslow

52 Algumas empresas oferecem seguro de vida e de acidentes, planos de saúde, curso de preparação para a aposentadoria, etc, visando minimizar a insegurança de seus empregados. Componentes da Pirâmide de Maslow

53 3. - Necessidades Sociais: as pessoas sentem necessidades de serem aceitas e de pertencerem a grupos estabelecendo assim relações de amizade, afeto e amor. Quando não satisfeitas, tornam-se hostis, solitárias e deprimidas. Componentes da Pirâmide de Maslow

54 O papel da empresa é de despertar no colaborador a importância do trabalho em equipe e aprimorar as relações humanas. Componentes da Pirâmide de Maslow

55 4. - Necessidades de Auto-estima ou ego : as pessoas passam a sentir necessidade de estima, ou seja, tanto de auto-estima quanto de reconhecimento e respeito por parte dos outros. Querem prestigio, status e consideração. A não satisfação destas necessidades pode conduzir a sentimentos de inferioridade e ao desânimo. Componentes da Pirâmide de Maslow

56 À empresa cabe reconhecer os esforços do trabalhador através de elogios, promoções, premiação (não necessariamente com dinheiro), etc. Componentes da Pirâmide de Maslow

57 5. - Necessidades de Auto-realização: surgem após a satisfação de todas as restantes necessidades, representando as necessidades humanas mais elevadas tais como a de conseguir o desenvolvimento pessoal através da utilização de todas as suas capacidades e potencialidades. É o predomínio da necessidade de realizar aquilo de que se é capaz e que realmente se gosta de fazer. Componentes da Pirâmide de Maslow

58 As empresas podem atender a satisfação desta necessidade possibilitando ao trabalhador o uso de sua criatividade, da liberdade de expressão, de trabalhar naquilo que gosta etc. Componentes da Pirâmide de Maslow

59 Tipos de Líder A liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, é dividida segundo os estudos feitos em 1939 por White e Lippitt em :.autocrática ou autoritária..democrática..liberal. O líder utiliza os três estilos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas ou com a tarefa a ser realizada.

60 Tipos de Líder Uma liderança ideal é algo difícil de ser definida, tendo em vista que um estilo adotado por um líder pode ser extremamente eficaz em determinada situação e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente inadequado. Podemos observar que raramente um líder possui apenas um estilo, que seja sempre autocrático ou sempre democrático.

61 Tipos de Líder Liderança Autocrática. É o clássico “chefe”. Seria aquele condutor que define o que e como deve ser feito. Ele é quem define tudo, acreditando que sua opinião sempre é a mais correta e ainda serem seus subordinados pouco merecedores de confiança. A atenção principal deste líder está voltada para as tarefas e não para as relações humanas de seu grupo. Baseia seu poder geralmente no cargo que ocupa.

62 Tipos de Líder Liderança Autocrática. -Fixa diretrizes sem a participação do grupo. -Determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, prevalecendo em ocasiões o ambiente de imprevisibilidade para o coletivo. -É dominador e pessoal tanto nos elogios como nas críticas ao trabalho de cada membro.

63 Tipos de Líder Liderança Democrática. Procura compartilhar suas decisões e atividades com os outros membros do grupo, possuindo uma outra visão do ser humano e de si. Não acredita ser o dono da verdade e acha que todos possuem condições de agir com autonomia e responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as relações interpessoais e vê seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.

64 Tipos de Líder Liderança Democrática. -Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com a assistência e estímulo do líder. -O grupo esboça as providências e técnicas para a execução das tarefas, solicitando ao líder aconselhamento quando necessário, o qual oferece alternativas, provocando o debate no grupo. -Não fica muito encarregado da execução de uma ou outra tarefa, a ênfase recai sobre a preservação das relações de trabalho.

65 Tipos de Líder Liderança Liberal. -O grupo tem toda a liberdade para decidir e a participação do líder é mínima. -Tanto a divisão das tarefas quanto a escolha de companheiros para executá-las fica a cargo do grupo. - O líder não avalia nem regula o curso dos acontecimentos.

66 Tipos de Líder. Liderança situacional. Ken Blanchard e Paul Hersey (1969), sistematizaram a teoria da liderança situacional. Eles explicaram a liderança num contexto mais amplo, ou seja, partem do princípio de que não existe apenas um estilo ou características de liderança válido para toda e qualquer situação, mas sim que cada tipo de situação requer um tipo diferente de liderança, para que se atinja a eficácia dos subordinados.

67 Tipos de Líder. Liderança situacional. Este modelo é baseado em duas variáveis: o comportamento do líder ( como ele orienta para a execução das tarefas e como é o seu relacionamento com seu seguidores) e a maturidade dos seus subordinados ( em relação ao desempenho com as tarefas, não em relação a sua personalidade), consistindo na capacidade de estabelecer objetivos, aceitar as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada ( o líder avalia, se o subordinado tem experiência e formação para desempenhar a tarefa).

68 Tipos de Líder. Liderança situacional. Este modelo é baseado em duas variáveis: o comportamento do líder ( como ele orienta para a execução das tarefas e como é o seu relacionamento com seu seguidores) e a maturidade dos seus subordinados ( em relação ao desempenho com as tarefas, não em relação a sua personalidade), consistindo na capacidade de estabelecer objetivos, aceitar as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada ( o líder avalia, se o subordinado tem experiência e formação para desempenhar a tarefa).

69 Tipos de Líder. Liderança situacional. Para identificar qual o nível de maturidade de uma pessoa devemos incluir sempre duas dimensões: Conhecimento (maturidade de trabalho ou capacidade de fazer alguma coisa) e vontade (maturidade psicológica, disposição ou motivação para fazer alguma coisa).

70 Tipos de Líder. Liderança situacional. Determinar: Adequado a pessoas com baixo nível de maturidade, pessoas desmotivadas, descomprometidas e incompetentes. O líder concentra-se mais nas tarefas do liderado, definindo e controlando o que este deve fazer, como deve ser feito, quando e onde também. Este tipo de liderança também é conhecido como Comando.

71 Tipos de Líder. Liderança situacional. Persuadir: Compreende alto nível de comportamento orientado para a tarefa e para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vontade mas não se sente preparados para assumir responsabilidades). A maior parte da direção ainda é dada pelo líder, ouvindo o liderado, aprovando ou não as suas sugestões e idéias sempre "explicando o porquê de cada decisão“. Este método é também conhecido como Venda porque nele, o líder "vende suas idéias" aos colaboradores.

72 Tipos de Líder. Liderança situacional. Compartilhar: Este estilo orienta – se fortemente para o relacionamento mas com pouca ênfase na tarefa ( os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a assumir responsabilidades). Este método é conhecido também como participação.

73 Tipos de Líder. Liderança situacional. Delegar: O líder pode até identificar o problema, mas a responsabilidade de planejar e executar as tarefas cabe aos liderados "maduros", que por sua conta desenvolvem o projeto e decidem "como", "quando" e "onde fazer" o líder dar "carta branca" para os liderados, colocando-se a disposição para acompanhar os resultados finais (os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades).

74 Bases de uma Boa Comunicação Uma das formas de diagnosticar o nível de saúde da equipe de trabalho é aplicar o “Modelo de campo de forças” adaptado da física por Kurt Lewin, para compreender situações interpessoais, tornando-se um recurso amplamente utilizado na resolução de problemas grupais, interpessoais e individuais.

75 Bases de uma Boa Comunicação Há dois tipos de forças atuantes no Modelo dos campos: Forças impulsoras: as que tendem a elevar o nível de atividade. Forças restritivas: as que tendem a baixar o nível de atividade.

76 Bases de uma Boa Comunicação Individuais ImpulsorasRestritivas MotivaçãoVaidade EmpatiaApatia IniciativaDependência CompetênciaTimidez ApoioManipulação

77 Bases de uma Boa Comunicação Coletivas ImpulsorasRestritivas LiderançaConflitos reprimidos ConfiançaManobras sutis SimpatiaObjetivos confusos CompetênciaLinguagem cautelosa Comunicação AbertaDecisões impostas

78 Bases de uma Boa Comunicação Organizacionais ImpulsorasRestritivas Recursos AdequadosTamanho do grupo Local confortávelAmbiente desagradável Tempo disponívelHorário inconveniente PrivacidadeTroca de local Organização / informaçãoInterferências

79 A Janela de JoHari A nossa capacidade de comunicação decorre fundamentalmente em virtude da facilidade que oferecemos para a "decodificação" da nossa imagem. Estas imagens são decodificadas segundo padrões estabelecidos pela sociedade, ou seja, aquilo que costumamos denominar como cultura.

80 A Janela de JoHari É possível através de uma estrutura de quadrantes, de quatro retângulos, dispostos em forma de janela, conceituar todo o processo de percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros. Ela serve para entender as bases em que a interação humana acontece. Joseph Luft e Harrington Ingham. 1961.

81 A Janela de JoHari 1)Imagem aberta. Arena. Você tem noção certa de quem você é e as outras pessoas do teu entorno, também sabem quem você é em determinados aspectos, ou seja, é o “Eu” que tanto você como as outras pessoas conhecem e percebem. Esta área deixa tanto a pessoa como o seu interlocutor em igualdade de condições.

82 A Janela de JoHari 2)Imagem secreta ou oculta. Você sabe quem você é, mas os outros nem imaginam e não sabem quem você é em determinadas circunstâncias e situações. É aquele “Eu” que só você conhece. É aqui que estribam em ocasiões as nossas oportunidades e possibilidades de superar ou de adequarmos a hostilidades, adversidades, imprevistos, de ficarmos em posição relativamente vantajosa.

83 A Janela de JoHari 3) Imagem cega. Estamos em presencia do clássico: “Você não se enxerga”. Você não sabe que é tal coisa, mas os outros sabem perfeitamente e dominam quem você é. É aquele “Eu” que só você não vê, mas os outros conhecem bem. Esta região estimula a ficarmos atentos, estamos em desvantagem.

84 A Janela de JoHari 4) Imagem desconhecida. Desconhecimento total ou incerteza. Nem você nem os outros sabem quem você é. É uma incógnita e uma surpresa para todos. É aquele “Eu” ao qual nem você nem os outros têm acesso. Aqui radicam e se “escondem” as nossas potencialidades.

85 A Janela de JoHari

86 Tornou-se um modelo extensamente usado para:.Compreender e treinar o auto-conhecimento.Desenvolvimento pessoal.Melhorar a comunicação.Relacionamento inter-pessoal.Dinâmica do grupo.Desenvolvimento da equipe.Relacionamentos intergrupos

87 Teoria “X” e Teoria “Y” Douglas McGregor, desenvolveu na obra "O lado humano das organizações" (1960), a teoria referente ao estilo de mando dos diretivos, da maneira como os gerentes vêm os empregados. preocupou-se em distinguir duas concepções opostas de administração baseadas em certas pressuposições acerca da natureza humana.

88 Teoria “X” e Teoria “Y” Para ele, existem duas concepções sobre a natureza humana: a tradicional (a qual denominou Teoria ‘X’) e a moderna (a qual denominou teoria ‘Y’).

89 Teoria “X” e Teoria “Y” Teoria X 1.- O ser humano comum sente uma rejeição ou repulsa intrínseca pelo trabalho e fará tudo o possível por evitá-lo. 2.- Devido a esta tendência humana a fugir do trabalho a maior parte das pessoas tem que ser obrigadas a trabalhar, até pela força, controladas, dirigidas e ameaçadas com castigos para que desenvolvam o esforço adequado à realização dos objetivos da organização.

90 Teoria “X” e Teoria “Y” Teoria X 3.- O ser humano comum prefere que o dirijam, quer evadir responsabilidades, tem relativamente pouca ambição e deseja acima de todo segurança. Em resumo esta teoria se inclina pela impossibilidade da motivação positiva para o trabalho. Já teve ampla aceitação e, infelizmente, ainda hoje muitos gerentes a defendem.

91 Teoria “X” e Teoria “Y” Teoria Y 1.- O desenvolvimento do esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo ou o descanso. Ao ser humano comum não lhe desgosta essencialmente trabalhar.

92 Teoria “X” e Teoria “Y” Teoria Y 2.- O controle externo e a ameaça de castigo não são os únicos médios de canalizar o esforço humano para o cumprimento dos objetivos da organização, o homem deve se dirigir e controlar a si mesmo servindo os objetivos para cuja realização se compromete.

93 Teoria “X” e Teoria “Y” Teoria Y 3.- Compromete-se à realização dos objetivos da empresa pelas compensações associadas com seu logro. 4.- O ser humano comum se acostuma a buscar responsabilidades. A falta de ambição e a insistência na segurança são geralmente, conseqüências da mesma experiência e não características essencialmente humanas.

94 Teoria “X” e Teoria “Y” Teoria Y 5.- A capacidade de desenvolver em grau relativamente alto a imaginação, a habilidade e a capacidade criadora para resolver os problemas da organização, é característica de grandes setores da população. 6.- Nas condições atuais da vida industrial, as potencialidades intelectuais do ser humano estão sendo utilizadas só em parte.

95 Teoria “X” e Teoria “Y” Teoria Y O gerente é visto como alguém que acredita que as pessoas têm tendência a fazer um bom trabalho apenas pelo prazer de fazer a coisa certa. Confiam na eficácia da gestão participativa e no compartilhamento de informações entre os membros da equipe.

96 Teoria “X” e Teoria “Y” Teoria Y Propõe um estilo de gestão de pessoas participativo e democrático, baseado nos valores humanos. Uma maior autonomia, delegação, ampliação do cargo e maior significação do trabalho, participação e administração consultiva e auto-avaliação de desempenho.