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1 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 1 Capítulo 4 A tomada de decisão em administração © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 1

2 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 2 Objetivos de aprendizagem 1.Explicar a importância da tomada de decisão para a administração. 2.Comparar e contrastar decisões programadas e não programadas. 3.Descrever as etapas do processo de tomada de decisão. 4.Identificar as principais ferramentas e técnicas de apoio à decisão. 5.Discutir os pressupostos do modelo racional de tomada de decisões.

3 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 3 Objetivos de aprendizagem 6.Analisar as dificuldades à tomada de decisões racionais e eficazes. 7.Descrever o papel da intuição no processo de tomada de decisão. 8.Identificar e descrever os diferentes estilos de tomada de decisão. 9.Descrever as principais vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo. 10.Discutir o grau de participação ideal dos subordinados no processo de tomada de decisão.

4 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 4 Fundamentos da tomada de decisão  Tomar decisões erradas é um risco a que todas as empresas estão sujeitas, inclusive – e sobretudo – as bem-sucedidas.  Por isso, é importante o conhecimento de técnicas e ferramentas para auxiliar os administradores a melhorar a qualidade de suas decisões e evitar erros que possam impactar de maneira significativa o desempenho das organizações.  Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades, com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.

5 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 5 Fundamentos da tomada de decisão  Alguns autores consideram a tomada de decisão como sinônimo de administração e referem-se aos administradores como tomadores de decisão.  É o conjunto de decisões que permite à organização resolver os problemas, aproveitar as oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.  Os administradores têm de calcular e gerir os riscos e as probabilidades que acompanham suas decisões.

6 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 6 Fundamentos da tomada de decisão  CERTEZA ›› Situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão se encontra disponível.  RISCO ›› Situação na qual não é possível prever com certeza os resultados associados a cada alternativa, mas há informação suficiente para estimar uma probabilidade de que determinado evento venha a acontecer.  INCERTEZA ›› Situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências é incompleta e imprecisa.

7 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 7 Tipos de decisão  Decisões programadas - Soluções para situações repetitivas e estruturadas, determinadas por abordagens específicas para as quais a organização já desenvolveu mecanismos de atuação e controle.  Decisões não programadas - Soluções específicas para resolver situações desestruturadas e pouco frequentes, para as quais a informação é incompleta e ambígua.  A figura a seguir ilustra a relação entre o ambiente de tomada de decisão, o nível organizacional e o tipo de decisão.

8 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 8 Tipos de decisão

9 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 9 Tipos de decisão Comparação entre decisões programadas e não programadas

10 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 10 O processo decisório  O processo decisório

11 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 11 O processo decisório Identificação da situação  Todas as decisões derivam da correta identificação do problema ou da oportunidade à qual se pretende responder.  Ex. Compra da canadense Inco pela Vale do Rio Doce, 2006, decisão de aproveitamento oportunidade de crescimento e expansão.  Embraer – Demissão 4000 funcionários, em 2009, opção para enfrentar uma conjuntura econômica.

12 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 12 O processo decisório Análise e diagnóstico da situação  Essa etapa do processo decisório consiste no estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar com a decisão e na análise das causas que estão na origem da situação.  Os objetivos possibilitam avaliar o que seria uma solução eficaz para responder à situação.  A análise das causas que estão na origem do problema ou da oportunidade é fundamental para enquadrar corretamente a situação, e esse é um requisito necessário para tomar uma decisão eficaz

13 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 13 O processo decisório Análise e diagnóstico da situação  Ao contrário dos sintomas, as causas não são visíveis, e os administradores devem procurar ver a situação de diferentes perspectivas e desafiar os pressupostos implícitos. Devemos fazer uma série de questionamentos, tais como...  Quais indícios demonstram a existência do problema?  O que pode ter contribuído para o surgimento do problema?  Quando, onde e como ocorreu o problema?  Quais pessoas estão envolvidas? De que forma elas podem contribuir para solucionar a situação?

14 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 14 O processo decisório Análise e diagnóstico da situação  Como se pode medir a magnitude do problema ou da oportunidade?  Qual a urgência da decisão?  A situação está isolada ou tem interconexões com outros eventos?

15 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 15 O processo decisório Desenvolvimento de alternativas  Consiste na geração de possibilidades de ação que permitam responder às necessidades da situação e solucionar as causas subjacentes.  Em pesquisas realizadas concluiu que muitas decisões organizacionais falham por causa da incapacidade dos gestores em gerar alternativas válidas.  Gestor precisa avaliar o mérito das várias alternativas apresentadas para tomar decisão cabível.

16 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 16 O processo decisório Desenvolvimento de alternativas  Nas decisões programadas, o desenvolvimento de alternativas torna-se simples e rápido, uma vez que já se encontram previstas nas regras ou procedimentos.  Nas não programadas e complexas exigem geração de alternativas distintas, especialmente quando existem prazos a cumprir.  Cuidados do administrador: Resistir à tentação de aceitar a primeira opção possível ou resistir à tentação de analisar a viabilidade de cada alternativa

17 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 17 O processo decisório Desenvolvimento de alternativas  Podem ser usadas as técnicas:  Brainstorming, ou seja, “tempestade de ideias”.  Baseado em dois princípios:  Primeiro: Ausência de julgamento  Segundo: Reação em cadeia  Consiste na expressão expontânea e livre de críticas de novas idéias e alternativas. Objetiva desenvolver um conjunto de alternativas para análise.

18 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 18 O processo decisório Desenvolvimento de alternativas  Podem ser usadas as técnicas:  Conflito construtivo, ou seja, criação de um clima que facilite a discussão aberta de assuntos.  Objetivo é o de a diversidade de opiniões e de experiências possibilite um entendimento mais amplo de questões e geração de idéias inovadoras e criativas.  Conflito afetivo ou emocional - envolve tensões de ordem pessoal, rivalidades, desestímulo a cooperação das pessoas comprometidas na implementação da decisão.

19 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 19 O processo decisório Avaliação de alternativas  O processo de avaliação começa com a identificação dos principais impactos de cada alternativa na organização:  Impacto financeiro.  Benefícios.  Ativos intangíveis.  Tempo.  Recursos.  Risco.

20 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 20 O processo decisório Algumas das técnicas de apoio ao processo decisório são apresentadas a seguir.  ANÁLISE DE PRÓS E CONTRAS ›› É uma técnica de análise das alternativas que consiste na listagem das vantagens e das desvantagens de cada possibilidade de decisão.  MATRIZ DE PRIORIDADES ›› Técnica de análise que consiste na construção de uma matriz que permite comparar cada uma das alternativas por meio da atribuição de pesos diferenciados aos critérios de decisão.

21 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 21 O processo decisório Algumas das técnicas de apoio ao processo decisório são apresentadas a seguir.  MATRIZ DE PRIORIDADES ›› Técnica de análise que consiste na construção de uma matriz que permite comparar cada uma das alternativas por meio da atribuição de pesos diferenciados aos critérios de decisão.  Suponha a condição de um administrador que deve escolher um novo fornecedor para uma determinada matéria-prima. Ele tem 3 alternativas e identificou 4 critérios de análise: Preço, qualidade, prazo de entrega e assistencia Pós venda.

22 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 22 O processo decisório Algumas das técnicas de apoio ao processo decisório são apresentadas a seguir.  Por exemplo, Para os fornecedores atribui-se uma classificação de 0 a 10 em cada um dos critérios. O fornecedor B é o que apresenta o melhor preço (7), ao passo que o fornecedor A tem o produto de melhor qualidade (9).

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24 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 24 O processo decisório  ÁRVORES DE DECISÃO ›› técnica de análise que permite a visualização gráfica das alternativas, na qual cada uma delas é representada como o ramo de uma árvore.

25 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 25 O processo decisório  MATRIZ DE RESULTADOS ›› consiste na construção de uma tabela ilustrativa das várias possibilidades e dos resultados associados a cada uma delas.  Há a necessidade de estimar qual a probabilidade associada a cada resultado:  Imagine um industrial que precise decidir qual o volume de produção para o próximo mês. Ele pode optar por produzir:  Lotes de produção de 10000, 20000 ou 30000 unidades  Custo de produção estimado em R$5,00 e o preço de venda R$10,00, ou seja um lucro de R$5,00 por unidade.  Se não vender sua produção, precisará negociar o saldo a R$1,00 por unidade

26 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 26 O processo decisório  Se produzir menos, seus clientes optarão por concorrentes, e o impacto da perda represente R$4,00 por unidade não vendida  Por experiência anterior, existe a probabilidade de vender:  10000 unidades, 35% de vender 20 mil unidades e 40% de vender 30000 unidades  Para auxiliar o administrador a tomar a decisão que possibilite a empresa maior lucro, uma matriz de resultados deve ser construida:

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28 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 28 O processo decisório  SISTEMAS ESPECIALISTAS ›› são sistemas computadorizados de apoio à decisão, programados para simular a decisão de um especialista com 20 ou 30 anos de experiência profissional. Seleção e implementação da melhor alternativa  Os administradores têm que escolher uma alternativa em um contexto de tempo limitado e informação incompleta e probabilística, visto que a decisão dependerá sempre do julgamento e da intuição do administrador.

29 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 29 O processo decisório Seleção e implementação da melhor alternativa  A implementação consiste em um conjunto de ações que possibilitam a realização dos objetivos ou a resolução do problema.  Na maioria das decisões organizacionais, o sucesso de sua implementação depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a decisão aos envolvidos.  Ele deve demonstrar compreensão, explicar as razões e declarar suas expectativas quanto a sua escolha.

30 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 30 O processo decisório Monitoramento e feedback  O monitoramento permite a coleta de informações e de feedback sobre a decisão, o que possibilitará avaliar se uma nova decisão ou alguma retificação serão necessárias. O modelo racional de tomada de decisão  Modelo que prescreve como os administradores devem se comportar para maximizar os resultados das suas decisões.

31 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 31 O modelo racional de tomada de decisão As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão são:  a situação é bem definida e está corretamente formulada;  as metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos;  não há restrições de tempo ou de recursos;  existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados potenciais de cada uma;  todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados;  o decisor é racional.

32 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 32 Limitações à racionalidade no processo de tomada de decisão  Racionalidade limitada – Teoria que sustenta que os gestores, ao tomar decisões, se desviam de um processo lógico e sistemático de análise, construindo modelos simplificados que apenas extraem os aspectos essenciais dos problemas.  Diante da imperfeição do processo decisório, os administradores procuram soluções aceitáveis e satisfatórias, em vez de buscar a decisão que maximize os resultados possíveis.  O tempo e o custo necessários para coletar informações que permitam avaliar essas alternativas não compensam.

33 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 33 Limitações à racionalidade no processo de tomada de decisão  Teoria da racionalidade limitada

34 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 34 Limitações à racionalidade no processo de tomada de decisão  Heurística da disponibilidade – Tendência para basear os julgamentos em eventos ou informações que estão facilmente disponíveis na memória.  Heurística da representatividade - Tendência para basear os julgamentos em estereótipos previamente formados. Armadilhas psicológicas na tomada de decisão  A figura a seguir mostra as armadilhas psicológicas na tomada de decisão.

35 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 35 Armadilhas psicológicas na tomada de decisão

36 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 36 Armadilhas psicológicas na tomada de decisão  A ancoragem é a tendência de atribuir um peso desproporcional à primeira informação que se recebe.  A perpetuação do status quo é a tendência a favorecer alternativas que perpetuem a manutenção da situação existente.  O custo irrecuperável é a tendência de fazer escolhas que justifiquem decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas.

37 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 37 Armadilhas psicológicas na tomada de decisão  A evidência confirmadora é a tendência a buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam.  A lembrança é a tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória.  O excesso de confiança é a tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões.

38 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 38 Armadilhas psicológicas na tomada de decisão  A prudência é a tendência de fazer estimativas e projeções muito seguras e conservadoras. O papel da intuição na tomada de decisão  A intuição pode ser definida como o processo de interpretar e chegar a conclusões sobre uma situação, sem recorrer a um pensamento consciente.  Quanto maior o nível organizacional ocupado pelo administrador, maior sua dependência da intuição.

39 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 39 O papel da intuição na tomada de decisão  A intuição está associada à coragem e à confiança.  A intuição é algo pessoal e intransferível.  As decisões intuitivas são baseadas na reflexão constante, no hábito, na experiência adquirida, na percepção de oportunidades temporal e política, e não só no tratamento de determinados objetivos.  Vários estudos têm comprovado que, de modo geral, a intuição produz bons resultados.

40 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 40 Estilos de tomada de decisão

41 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 41 Estilos de tomada de decisão  ESTILO DIRETIVO ›› é característico de pessoas orientadas para o desempenho e com baixa complexidade cognitiva.  ESTILO COMPORTAMENTAL ›› representa uma forma de tomar decisões na qual a principal preocupação é o bem- estar das pessoas.  ESTILO ANALÍTICO ›› é representativo de pessoas orientadas para tarefas e com elevada complexidade cognitiva.  ESTILO CONCEITUAL ›› é característico de pessoas que tomam decisões socialmente orientadas.

42 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 42 Estilos de tomada de decisão  Estilos de tomada de decisão e nível organizacional

43 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 43 A tomada de decisão organizacional A tomada de decisão em grupo  Vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo

44 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 44 Definindo quem decide: o modelo de Vroom-Jago  O modelo de Vroom-Jago procura identificar qual o estilo mais eficaz e qual o grau de participação apropriado dos subordinados na tomada de uma decisão organizacional.  O modelo tem três componentes: 1.os estilos de participação dos líderes, 2.um conjunto de questões de diagnóstico da situação e 3.uma série de regras de decisão.

45 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 45 Definindo quem decide: o modelo de Vroom-Jago  Estilos de participação dos líderes

46 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 46 Definindo quem decide: o modelo de Vroom-Jago  O modelo de Vroom-Jago sugere que se façam sete questões de diagnóstico da situação para determinar qual a abordagem mais apropriada.  A consideração desses sete fatores situacionais vai estreitando as opções e permite identificar o estilo de participação do líder mais apropriado a dada situação ou problema, como é ilustrado na figura a seguir.  Diversos estudos têm permitido concluir que as decisões compatíveis com esse modelo tendem a ser bem-sucedidas e a ser as preferidas pelos subordinados.

47 © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 47 Definindo quem decide: o modelo de Vroom-Jago