Estruturas e Controles Organizacionais. Universidade Federal Fluminense Disciplina: Administração Estratégica Professor: Ricardo Thiellman Livro Texto:

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1 Estruturas e Controles Organizacionais

2 Universidade Federal Fluminense Disciplina: Administração Estratégica Professor: Ricardo Thiellman Livro Texto: Administração Estratégica 7ª Edição. Editora Thomson, 2008 Alunos: Estrutura e Controles Organizacionais Adriana Sales Bruna Ramalho Gisele Castro Hudson Barbosa

3 OBJETIVOS: 1.Definir estrutura e controles organizacionais e discutir as diferenças entre controle estratégico e controles financeiros. 2.Descrever a relação entre estratégia e estrutura. 3.Discutir o uso das estruturas funcionais para implementação das estratégias de nível de negócios. 4.Explicar o uso de três versões da estrutura multidivisional para implementar estratégias de diversificação. 5.Discutir o uso das estruturas organizacionais para implementar as estratégias de internacionalização. 6.Definir estratégias de redes e discutir como as estratégias centrais das firmas podem ser implementadas em redes nos níveis de negócios,corporativas e internacionais. Estrutura e Controles Organizacionais

4 Hudson A SONY LUTA COM SUA DIVISÃO DE MÚSICA ON-LINE: DIFICULDADES DE ORGANIZAÇÃO E COOPERAÇÃO ENTRE SEUS NEGÓCIOS. CASO DE ABERTURA:

5 O serviço connect exigia a Integração de hardware,software e serviços on-line,mas a estrutura da Sony trabalhou contra isso, fazendo com que as divisões fossem competitivas nos esforços relativos aos produtos que exigem mais cooperação. Hudson Estrutura: Permite uma forte Descentralização para cada grupo ou divisão de produto. Esses grupos competem por recursos entre si, mas são unidades de negócio extremamente autônomas concentradas em um conjunto especifico de negócios interligados. Essa estrutura incentiva a competição. Exemplo de problema de adequação entre estratégia e estrutura: O Serviço connect, é a tentativa da Sony na competição contra os players de musica digital I POD e o serviço de distribuição de musica on-line I Tunes da Apple. CASO DE ABERTURA

6 A gravadora Sony dos Estados Unidos, estava preocupada com o fato de perder o controle de suas músicas protegidas pelos direitos autorais por meio dos downloads gratuitos que podem ser iniciados pelo serviço connect. Para piorar as coisas os grupos pc e walkman desenvolveram players de musica digital concorrentes. Hudson Solução: O ceo Nabuyki Idei, foi forçado a se aposentar e foi substituído por Howard Stringer. O novo ceo foi incumbido da tarefa de obter uma cooperação satisfatória entre as unidades independentes de negócios.

7 Especifica as relações hierárquicas, os procedimentos, controles, autoridade e processo de tomada de decisão da empresa. A estrutura de uma empresa especifica o trabalho a ser feito e como fazê-lo, segundo suas estratégias. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Hudson

8 Estruturas eficientes fornecem: Estabilidade estrutural, oferece a capacidade que a empresa precisa para gerenciar de forma consistente e previsível suas rotinas de trabalho diárias. Flexibilidade estrutural, oferece a oportunidade de explorar as vantagens competitivas e fornece recursos ás atividades que darão forma a essas vantagens das quais a empresa necessitará para seu sucesso no futuro. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Hudson

9 Qual é o momento certo para mudar a estrutura? O momento certo para mudanças estruturais é quando esses gerentes de alto nível reconhecem que a estrutura organizacional normal não fornece mais a coordenação e o controle necessários para o sucesso da empresa na implementação de suas estratégias. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Hudson

10 Direcionam a utilização da estratégia,indicam como comparar os resultados reais com aqueles esperados e sugerem ações corretivas a serem tomadas quando a diferença entre estes é inaceitável. CONTROLES ORGANIZACIONAIS Hudson

11 Na prática, os administradores realmente controlam seguindo três etapas gerais: Medindo o desempenho. Comparando o desempenho medido com as metas e os padrões adotados. Tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente se materializem. CONTROLES ORGANIZACIONAIS Hudson

12 CONTROLES ORGANIZACIONAIS Hudson

13 Controles estratégicos É critério amplamente subjetivo para verificar se a empresa está utilizando estratégia apropriada às condições externas e as suas vantagens competitivas. Consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficientes para atingir seus objetivos. CONTROLES ORGANIZACIONAIS Hudson

14 Controles estratégicos Os controles estratégicos se preocupam em examinar a adequação entre o que a empresa tem a possibilidade de fazer e o que ela é capaz de fazer. Os controles estratégicos também são utilizados para avaliar em que grau a empresa foca a necessidade para implementar suas estratégias. CONTROLES ORGANIZACIONAIS Hudson

15 Controles financeiros São critérios altamente objetivos utilizados para medir o desempenho da empresa em comparação com padrões quantitativos previamente estabelecidos. Ao utilizar controles financeiros a empresa avalia seu desempenho atual em relação aos resultados prévios, assim como em relação às medias dos concorrentes e do setor. CONTROLES ORGANIZACIONAIS Hudson

16 Estratégia e estrutura têm uma relação de reciprocidade, de modo geral, essa relação recíproca constata que a estrutura resulta da seleção da estratégia da empresa ou a segue. Quanto á orientação “estratégia influencia a estrutura”. AS RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA Hudson

17 Não só a estrutura e estratégia se desenvolvem de maneira interdependente, mas também o ambiente que as influencia, é influenciado pelas estratégias e atuação da empresa. Hudson AS RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA

18 Hudson AS RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA Relacionamento estratégia-estrutura de Chandler

19 Hudson AS RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA Relacionamento estratégia-estrutura de Chandler

20 Estrutura Funcional para implementação da Estratégia em:  Liderança em custo  Diferenciação  Liderança/ diferenciação em custo Elas se distinguem quanto: - Especialização - Centralização - Formalização Uso da Estrutura Funcional para implementação das Estratégias de Nível de Negócios Gisele

21 A estratégia:  grandes quantidades de produtos padronizados  relações hierárquicas simples  poucas camadas na estrutura de autoridade e de tomada de decisão  quadro de funcionários centralizado  grande foco nas melhorias de processos  cultura de baixo custo  funções altamente especializadas  procedimentos e regras altamente formalizados ESTRUTURA FUNCIONAL PARA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO Gisele

22 ESTRUTURA FUNCIONAL PARA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO

23 Lojas Wal- Mart  Com o lema “preço baixo todo dia”.  Sua estrutura é funcional formada a fim de diminuir os preços.  Os concorrentes fracassaram ao tentar copiar o sucesso da estratégia,em parte por causa das correspondências estratégia/ estrutura. Gisele EXEMPLO DE ESTRUTURA FUNCIONAL PARA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO

24 A estratégia:  produtos diferenciados, não padronizados  Relações hierárquicas relativamente complexas e flexíveis  Tem a necessidade de descentralizar a autoridade e tomada de decisão  Equipes multifuncionais de desenvolvimento de produtos  Forte concentração em marketing e P&D  Cultura orientada para o desenvolvimento  Funções não são altamente especializadas  Poucas regras e procedimentos formais Gisele ESTRUTURA FUNCIONAL PARA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

25 Gisele ESTRUTURA FUNCIONAL PARA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

26 A estratégia:  Produtos de baixo custo e fontes de diferenciação aceitáveis  Para a liderança em custo se enfatiza as engenharias de processo e produção  Para uma posição diferenciada se enfatiza o marketing e P&D de produtos  Padrões de tomada de decisões parcialmente centralizadas e parcialmente descentralizadas  Funções semi- especializadas e normas e procedimentos um tanto formal quanto informal  Para o sucesso deve se ter atividades de redução de custo com atividades de criação de características diferenciadas Gisele ESTRUTURA FUNCIONAL PARA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA INTEGRADA DE LIDERANÇA/DIFERENCIAÇÃO EM CUSTO

27 Estrutura Multidivisional Forma Unidade Estratégica de Negócios (SBU) Forma Cooperativa Forma Competitiva As três versões da Estrutura Multidivisional Bruna

28 “A forma cooperativa é uma estrutura na qual a integração horizontal é usada para realizar a cooperação interdivisional.” Este compartilhamento de competências divisionais facilita os esforços corporativos para o desenvolvimento de economias de escopo. E o que seria economias de escopo? Utilização da forma cooperativa da estrutura multidivisional Bruna

29 A intenção é desenvolver vantagens competitivas nas divisões enquanto elas implantam sua liderança em custos, diferenciação ou suas estratégias integradas de liderança/diferenciação em custo das unidades de negócios que permitem á empresa criar mais valor em comparação com o valor criado pelo uso não diversificado de estratégias no nível de negócios por concorrentes. Bruna As economias de escopo são economias de custo resultantes do compartilhamento de competências desenvolvido entre divisões, e estão ligadas ao uso bem-sucedido da estratégia limitada relacionada.

30 Bruna O sucesso da estrutura multidivisional cooperativa pode ser afetada de maneira significativa, dependendo de como a informação é processada entre as divisões.

31 Unidade de Estratégias de negócios A forma de unidade estratégica de negócios (SBU) é composta de três níveis: matriz da empresa, unidade estratégicas de negócios (SBU), e divisões das SBU. Os mecanismos de integração utilizados pelas divisões em uma estrutura cooperativa podem ser utilizados igualmente pelas divisões dentro das unidades estratégicas de negócios individuais que fazem parte da forma SBU, da estrutura multidivisional. Bruna

32 Utilização da forma competitiva da estrutura multidivisional A forma competitiva é a estrutura na qual existe completa independência entre as divisões da empresa. A independência entre as divisões, como é mostrada pela falta de compartilhamento das qualidades corporativas e de mecanismos de integração, permite que a empresa que utiliza a estratégia de diversificação não relacionada crie expectativas de desempenho lucrativo específicas para cada divisão a fim de estimular a concorrência interna para recursos futuros. Bruna

33 Ligada ao desempenho divisional Liga ç ão mista aos desempenhos corporativo, de SBU, e divisional Ligada ao desempenho corporativo geral Compensa ç ão de Incentivo Divisional Enfatiza os crit é rios objetivos (financeiros) Utiliza uma mistura de crit é rios subjetivos e objetivos Enfatiza crit é rios subjetivos (estrat é gicos) Avalia ç ões de Desempenho Divisional InexistenteModeradoExtensivoUso de Mecanismo de Integra ç ão Descentralizada para divisões Parcialmente centralizada Centralizada na diretoria corporativa Centraliza ç ão de Opera ç ões Forma Competitiva Forma SBUForma Cooperativa Caracter í sticas Estruturais FORMA ESTRUTURAL GERAL Bruna

34 Estruturas organizacionais para estratégias de internacionalização A estrutura de regiões geográficas mundiais enfatiza os interesses nacionais e facilita os esforços da empresa para satisfazer as diferenças locais ou culturais. Estrutura de regiões geográficas mundiais para IMPLEMENTAR estratégia multilocal Bruna

35 Na estrutura divisional global de produto, a autoridade tomadora de decisão é centralizada na sede global da divisão para coordenar e integrar as decisões e ações entre unidades de negócios divisionais. Estrutura divisional global de produto para IMPLEMENTAR estratégia global Estruturas organizacionais para estratégias de internacionalização

36 Bruna Nesta estrutura existe dois tipos de estruturas de combinações: a matricial global e um modelo global híbrido. A estrutura combinada é uma estrutura que delineia as características e os mecanismos da estrutura de regiões geográficas mundiais e a estrutura divisional global de produtos. Estrutura combinada para IMPLEMENTAR estratégia transnacional Estruturas organizacionais para estratégias de internacionalização

37 Adriana Correspondências entre Estratégias de Cooperação e Estruturas de Rede ESTRATÉGIA EM REDE OU ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS “Os parceiros formam várias alianças, para melhorar o desempenho da própria rede de alianças por meio de esforços cooperativos.” Exemplos de Estratégias Cooperativas: Alianças Estratégicas Joint Ventures

38 Adriana Correspondências entre Estratégias de Cooperação e Estruturas de Rede A rede estratégica possui um núcleo, que é o centro estratégico da empresa.

39 Tarefas do centro estratégico: Competir para aprender: Tecnologia: Competências: Terceirização estratégica: A empresa com centro estratégico terceiriza e estabelece parcerias com muito mais empresas do que qualquer outro membro da rede. Correspondências entre Estratégias de Cooperação e Estruturas de Rede Adriana Apoiar os esforços de cada membro para desenvolver competências essenciais que possam beneficiar a rede. O centro é responsável pelo gerenciamento do desenvolvimento e compartilhamento das idéias baseadas na tecnologia entre membros da rede. Rivalidade amistosa entre os participantes para formar novas habilidades que possam criar valor para a rede.

40 Adriana Redes Estratégicas Internacional Corporativo Negócios São utilizadas para implementar Estratégias cooperativas em nível: ESTRATÉGIAS DE REDE

41 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS Adriana As empresas possuem competências em diferentes estágios da cadeia de valor. Aliança vertical Aliança horizontal As empresas possuem competências no mesmo estágio da cadeia de valor. NÍVEL DE NEGÓCIOS

42 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS Ex.: Franquias Adriana São utilizadas para facilitar a diversificação de produto e de mercado. NÍVEL CORPORATIVO

43 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS As diferenças dos meios de regulamentação entre os países aumenta o desafio de gerenciar redes internacionais e controlar se as operações da rede ao menos cumprem todas as exigência legais. Adriana NÍVEL INTERNACIONAL Resultam na competição entre empresas de vários países.

44 CONCLUSÃO: Pesquisas sugerem que a maioria das empresas tem certo padrão de relações entre estratégias e estrutura. Segundo Chandler, as empresas tem certa tendência de crescer em padrões previsíveis: “primeiro pelo volume, depois pela geografia, em seguida pela integração (vertical, horizontal) e finalmente pela diversificação do produto/negócio.” Chandler interpretou suas descobertas para indicar que os padrões de crescimento da empresa determinam a sua forma estrutural. Adriana Pag. 315

45 ESTRATÉGIA Adriana CONCLUSÃO: ESTRUTURA “...evidências sugerem que o desempenho diminui quando a estratégia não está combinada com os controles e a estrutura mais adequados.” Pag. 308

46 CHANDLER JR., Alfred Dupont. Strategy and structure: chapters in the history of the american industrial enterprise. 20. ed. MIT Press, 1998. HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Strategic Management: competitiveness and globalization. 7. ed. West Publishing Company,. BIBLIOGRAFIA