1 Planejamento Estratégico 6º Engenharia / 7º Administração / Processos Gerenciais PARTE II Pfa Alessandra Berbert

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2 1 Planejamento Estratégico 6º Engenharia / 7º Administração / Processos Gerenciais PARTE II Pfa Alessandra Berbert profale1@yahoo.com.br

3 2 Modelo do Processo Estratégico Intenção Estratégica Diagnóstico Estratégico Formulação Estratégica Implementação Estratégica Avaliação e Reavaliação Estratégica Etapa 1 Etapa 2Etapa 3Etapa 4Etapa 5

4 3 Intenção Estratégica

5 4 RESTRITA Foca o produto AMPLA Foca necessidades Definição do NEGÓCIO VISÃO COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS MISSÃO DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO: VISÃO / MISSÃO

6 5 Exemplo das diferentes perspectivas RESTRITAAMPLA Trens de ferro Tratores Secos e Molhados Televisão Transportes Produtividade agrícola Alimentos Informação, lazer, cultura e entretenimento

7 6 Alimentos Saborosos Saudáveis Ligths Mercado Crianças Geração saúde Obesas Organização DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Ampla Mercado ? Produto Balas Biscoitos Chocolates Organização Restrita

8 7 Organização Vigilância Segurança Qualidade de Vida Prevenção Bem-Estar Diferentes Espaços de Negócios

9 8 QUALIDADE DE VIDA EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS ENERGÉTICAS ENERGÉTICA ELETRICIDADE FORÇA E LUZ

10 9 “Tênis não é nada na Nike” - título da reportagem da revista Exame em Nov/96 onde Philip Knight, fundador da Nike, afirma que não vende calçados esportivos; que o seu Negócio é vender atitude. Daí o famoso slogan “Just do it”. Hoje, a marca Nike não quer dizer tênis. Significa lazer, moda. Philip transformou o tênis em símbolo de status. Por que é estratégico que todos na sua empresa entendam em qual NEGÓCIO ela está?

11 10 Chocolates Kopenhagen http://www.kopenhagen.com.br/site/AKopenhagen.aspx Quem Somos A Chocolates Kopenhagen Ltda. atua na indústria alimentícia no setor de chocolates, balas e confeitos, oferecendo mais de 300 itens, uma linha institucional que personaliza produtos, cestas comemorativas, linhas Páscoa e Natal, variedades de caixas, entre outros. A Kopenhagen possui hoje mais de 226 lojas, há 80 anos no Brasil, que empregam 1.075 funcionários liderando o mercado de chocolates finos.

12 11 A Kopenhagen fugiu da resposta óbvia: Qual é o seu Negócio? “Estamos no Negócio de Presentes!” Conseqüências práticas:  Preço: Se o Negócio fosse chocolate, a empresa estaria concorrendo com a Lacta, a Nestlé, a Garoto etc.; em uma mesma faixa de preços. Como a definição foi Presentes, a empresa pode praticar preços superiores, pois o cliente está comprando um presente feito de chocolate, estando disposto a pagar um diferencial de preço para receber os benefícios da marca, imagem, embalagem, localização das lojas, atendimento diferenciado etc.

13 12 Chocolates Kopenhagen http://www.kopenhagen.com.br Nossa Visão Semear um mundo mais doce, oferecendo um chocolate único de sabor mágico e irresistível. Nossa Missão A Kopenhagen, tradicional grife de chocolates finos, tem como missão: fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e originalidade. Preocupada em proporcionar felicidade através de seus chocolates, está sempre atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao encontro às preferências de seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear. Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender com excelência o interesse do investidor, a motivação do colaborador e a satisfação do consumidor. Nossos Valores Lideranças Interativas / Trabalho em Equipe / Pró-Atividade / Qualidade / Ética e Respeito Como Atingiremos Disseminando nossa visão, realizando nossa missão e trabalhando nossos valores, com todos os colaboradores, parceiros, clientes e consumidores, fortaleceremos nossa posição como a melhor empresa brasileira de chocolates finos.

14 13 Benefícios gerados pela correta definição do Negócio 1. Ajuda a focar no diferencial competitivo. 2.Orienta os investimentos. 3.Orienta o marketing. 4.Orienta o treinamento. 5.Orienta o posicionamento estratégico. 6.Orienta a terceirização. 7.Ajuda a identificar quem é concorrente. 8.Ajuda a conquistar mercado. 9.Ajuda a criar mercado futuro. 10.Evita a miopia estratégica

15 14 Dicas sobre como definir o Negócio :  1ª Dica: Evite a miopia.  2ª Dica: Pergunte e ouça o Cliente.  3ª Dica: Abra o foco da lente.  4ª Dica: Use “ farol alto”.  5ª Dica: Não basta definir, é preciso divulgar.

16 15 Visão A explicitação do que se visualiza para a empresa. VASCONCELOS (2001, p.230)

17 16 Visão  Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida.  É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca  Onde desejamos colocar a organização e como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento. Ex.: 3M: “Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo”  É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade.

18 17 Visão A Visão reduz a dependência da empresa para com “gênios e líderes”, dando ao negócio a personalidade de que precisa para se manter e recriar no mercado. Ex.: A Disney não desapareceu com a morte do seu fundador e idealizador Walt Disney, que deixou como herança a Visão Disney: “Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças” Suas características: Vinculada à realidade Flexível Atemporal Desafiadora Compartilhada

19 18 Fatores a serem considerados na elaboração da visão  Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de atuação (Oportunidade);  Participação na mente dos consumidores, através da marca;  Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias;  Desenvolvimento de competências distintivas;  Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, como suporte aos fatores anteriores.

20 19 EXEMPLOS DE VISÃO Coca Cola: Matando a sede do mundo China In Box: Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo Santa Casa de Belo Horizonte: Ser um hospital geral (auto sustentável) com atendimento universal, dedicado ao ensino e à pesquisa, com busca permanente da excelência no atendimento a seus clientes. Fundação Dom Cabral: Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os executivos do mundo. Nasa: Colocar um americano na lua (Definida e explicitada no início da década de 1960) Fonte: VASCONCELOS (2001, p.244-246)

21 20 Evolução da Visão Tam: Ser a melhor empresa aérea do Brasil. HOJE: Trabalhar com o Espírito de Servir faz as pessoas mais felizes. Fiat: A Fiat quer ser seu carro de hoje, amanhã e sempre. HOJE: Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos.

22 21 Missão Razão de existir da empresa no seu Negócio VASCONCELOS (2001, p.230)

23 22 Missão  Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido.  Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o papel da organização face à realidade.  É o enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo seu ambiente de negócio.

24 23 O cliente como ponto de partida para a definição da missão  Quem é e onde está o nosso cliente?  Quem poderá vir a ser o nosso cliente?  O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais?  O que compra nosso cliente?  Como nossas competências distintivas poderão ser utilizadas para significar vantagem competitiva sustentável?

25 24 Missão O cliente é a principal razão da existência da organização. A partir da consideração de outros stakeholders ou públicos relevantes, somados à crescente popularização de temas relacionados à responsabilidade social e à sustentabilidade, muitas empresas passaram a incorporar esses temas à definição da sua missão.

26 25 Missão: Cuidados na definição Evitar que ela seja circunstancial ou ambígua. Evitar expressão como “solução de problemas”, pois não é distintiva, uma vez que se aplica a quase todos os negócios. Evitar expressões como “maximizar o retorno para seus acionistas”, antecedendo a questão do mercado. A missão deve ser redigida em uma linguagem que as pessoas com maior dificuldade de compreensão na empresa possam entendê-la, internalizá-la e praticá-la.

27 26 Diferenças entre Missão e Visão MISSÃOVISÃO Inclui o NegócioÉ o que se “sonha” no Negócio É a “partida”É “aonde vamos”. É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “Passaporte” para o futuro Identifica “quem somos”Projeta “quem desejamos ser” Dá rumo à empresaEnergiza a empresa É orientadoraÉ inspiradora Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Fonte: VASCONCELOS (2001, p.89-90)

28 27 Inventário e Gestão das Competências distintivas

29 28 Conceito de competências essenciais: a principal contribuição de Hamel e Prahalad para o melhor entendimento da natureza da estratégia. “Eles utilizam a metáfora da organização como uma árvore para explicar o conceito: O tronco e os galhos principais são os produtos essenciais; os galhos menores, as unidades de negócios: as folhas, flores e frutos são os produtos finais. O sistema de raiz que provê nutrição, sustentação e estabilidade é a competência essencial.” Fonte: HERRERO (2005, p14)

30 29 Competências Distintivas  A visão e a missão precisam se apoiar em um conjunto de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras, além de minimizar ou neutralizar as ameaças.  Competências distintivas é o conjunto de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter tornando-se única.  Resultam da capacidade da organização em harmonizar suas habilidades: humanas, tecnológicas e financeiras.

31 30 Etapas na implantação de desenvolvimento de competências distintivas Comprometimento dos níveis diretivos e participação e envolvimento dos demais níveis; Definição de um conjunto claro de ações orientadas para a otimização dos negócios atuais e busca de novas oportunidades; Definição dos papéis dos envolvidos e criação de um clima e comportamentos apropriados; Aprofundamento da compreensão das competências e habilidades necessárias; Avaliação contínua da relação das competências distintivas desenvolvidas pela organização em relação às requeridas pelo mercado e desenvolvidas pela concorrência; Monitoramento da concorrência.

32 31 EXEMPLO DE UMA EMPRESA DE MEDICAMENTOS Negócio: Restabelecimento e manutenção da saúde Visão: Ser a melhor referência em medicamentos eficazes e seguros voltados para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil Missão: Contribuir para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil com medicamentos seguros, eficazes e de baixo custo voltados prioritariamente para o mercado ético Competências distintivas: Relacionamento com entidades de pesquisa; tradição e reputação junto à classe médica; marcas consolidadas; bom relacionamento com a rede de distribuidores.

33 32 EXEMPLO DE UM HOTEL Negócio: Lazer Visão: Ser a principal escolha para quem busca, através do turismo, alegria e descontração. Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo através de hospedagens, eventos e atividades que gerem alegria e descontração a pessoas que viagem com objetivos turísticos. Competências Distintivas: recursos naturais, criação de uma infra-estrutura, equipamentos e instalações únicos. Pacotes turísticos que representem um valor superior às outras alternativas consideradas pelo turista. Relações com operadoras de turismo, com a imprensa especializada e prestadores de serviços.

34 33 Diagnóstico estratégico externo Análise das forças Macroambientais e as suas dimensões Análise: Estrutura do setor Construção de cenários Análise dos públicos relevantes e das forças competitivas –Principais públicos e concorrências Intenção Estratégica Diagnóstico Estratégico Formulação Estratégica Implementa- ção Estratégica Avaliação e Reavaliação Estratégica Etapa 1 Etapa 2Etapa 3Etapa 4Etapa 5

35 34 “As perspectivas de atuação e de desenvolvimento de uma organização a curto e longo prazos decorrem da compreensão e administração da dinâmica das interações entre seus ambientes externo e interno, representado pelas oportunidades e ameaças e forças e fraquezas”. Fonte: TAVARES, M C. Gestão Estratégica. 2 ed. SP: Atlas, 2005. p.124.

36 35 ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS Função: estabelecer alternativas de estratégias que possam auxiliar no processo decisório Foco interno: transformar o conhecimento e aprendizagem adquiridos na análise ambiental em especificações de oportunidades e ameaças para orientar o foco da organização (posicionamento e competências distintivas).

37 36 Terceiro passo: Avaliação do Grau de Impacto Pode variar segundo os seguintes aspectos: Porte da Organização Setor em que Opera Natureza (Pública ou privada) Mercados ou Segmentos em que Atua Quarto passo: Avaliação do Efeito do Impacto Positivo, configurado em oportunidades; ou Negativo, configurado em ameaças.

38 37 Influência da política econômica na vida das organizações. Exemplo: GovernoOrganização PrioridadesAçõesAmeaçasOportunidadesAções Controle da inflação Liberação dos preços e controle dos salários Limitação da expansão da base monetária Redução da liquidez do mercado Redução do consumo Dificuldade de aportes de recursos financeiros. Produtos de baixo preço unitário Abaixar o preço a vista Reduzir o ponto de equilíbrio Procurar associações, parcerias e fusões. Fonte: quadro 4.1 - TAVARES, M C. Gestão Estratégica. 2 ed. SP: Atlas, 2005

39 38 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Intenção Estratégica Diagnóstico Estratégico Formulação Estratégica Implementa- ção Estratégica Avaliação e Reavaliação Estratégica Etapa 1 Etapa 2Etapa 3Etapa 4Etapa 5

40 39 Análise do Ambiente Interno A análise do ambiente interno é o instrumento que propiciará o conhecimento das habilidades e competências. Deve ser conduzida segundo as exigências de atuação, visualizadas no ambiente externo e pelo que se pretende para a organização, conforme declarado em sua visão e missão. A análise dos públicos relevantes e do ambiente concorrencial, indispensável para o posicionamento competitivo da organização, deverá também contribuir pra orientar a análise interna.

41 40 Análise do ambiente interno TAVARES (Figura 6.1; pg. 204)

42 41 Componentes do ambiente interno A compreensão do papel da organização na gestão das relações com seus públicos e na interação com fatores de seu ambiente externo pode ser facilitada pela decomposição de seu ambiente interno em três subsistemas: 1.Diretivo: Estratégico 2.Técnico: Nível operacional e administrativo (sensibilizados pela visão do futuro e capacitados a aplicá-la nos processos atuais sustentados pela missão?). 3.Social: Responsável pela produtividade do capital intelectual.

43 42  O nível estratégico diferencia-se dos outros níveis pela natureza da tomada de decisões. Sua essência está na eficácia e na efetividade.  O nível técnico poderá focar a eficiência, isto é, empenhar-se naquelas tarefas que estão direcionadas para o melhor uso dos recursos.  O nível social consiste em concentrar-se na aquisição, desenvolvimento e manutenção de recursos, das habilidades e das capacidades das pessoas orientados para a conquista e manutenção de vantagens competitivas.

44 43 Diagnóstico do ambiente interno FUNÇÃO: Permitir uma comparação entre “o que é” e o “como deveria ser ou o que se pretende”. Isto é, uma relação entre suas forças e fraquezas confrontadas com as oportunidades e as ameaças do ambiente externo. AMPLITIDE: Pode contemplar toda a organização ou apenas áreas: diagnóstico estratégico (Diretivo), técnico (diagnóstico financeiro, de marketing, de produção, de pessoas,etc.) ou ainda diagnóstico comportamental (Social)

45 44 ABORDAGENS: –Diagnóstico de conteúdo: Enfatiza “o conteúdo” das ações organizacionais (Consultor externo) –Diagnóstico de procedimentos: São os próprios envolvidos que apreciam a situação em que estão envolvidos (Consultor externo apenas como mediador)

46 45  INTERAÇÃO ENTRE AMPLITUDE E FORMAS DE ABORDAGENS “A realização de um diagnóstico único centrado em apenas uma verdade objetiva é impossível. Seu resultado será sempre situacional e refletirá, em grande parte, os valores, objetivos e intenções de seus participantes ou realizadores. As análises mais efetivas comportam múltiplas perspectivas, desenvolvidas de forma interativa e validadas tanto pelo pessoal interno, em seus níveis diretivos, técnico e social, como externo.” TAVARES (2005 p. 211)

47 46 TAVARES (Figura 6.2; pg. 206)

48 47 PROBLEMAS QUE PODEM EMERGIR EM UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  Falta de uma delimitação clara entre os Níveis de Decisão (Estilo de Gestão)  Deficiências, ruídos ou bloqueios no Processo de Comunicação  Ausência ou deficiência no sistema de recompensas e punições  Conflitos entre as áreas ou grupos na organização

49 48 Cadeia de valor Fonte: Michael E. Porter, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Copyright © 1985 by Michael E. Porter. Reproduzido com permissão da Free Press, um selo editorial da Simon & Schuster.

50 49 Cadeia de valor “A cadeia de valor não é uma coleção de atividades independentes e sim um sistema de atividades interdependentes, que formam elos que podem resultar em vantagem competitiva de duas formas: otimização e coordenação”. TAVARES (2005,p. 228) Isto só será possível se os elos forem identificados de forma a saber claramente a maneira pela qual cada atividade de valor afeta ou é afetada por outras, com atenção redobrada nas informações ou fluxos de informações.

51 50 Etapas do diagnóstico organizacional 1. Identificação dos possíveis problemas Problemas dentro da esfera de tomada de decisão dos componentes organizacionais; TAVARES (Figura 6.5; pg. 230)

52 51 2.Priorização dos problemas ou fraquezas (grau de importância utilizando-se por ex. a Análise de Pareto) 3.Identificação de suas causas e efeitos 4.Análise do relacionamento com o cliente interno (cliente interno X fornecedor interno)

53 52 Análise macroambiental Análise do ambiente competitivo dos públicos e dos tipos de Relacionamento Cenário Análise do ambiente interno Negócio Visão Missão Competências Distintivas Valores e políticas Implantação (*), Avaliação e controle Gerenciamento e responsabilidade Formulação de estratégias Definição de objetivos Elaboração do orçamento Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79 ) INSTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*)

54 53 Valores e Políticas  O sapo e o escorpião (chegando ao outro lado do rio). A “natureza pessoal” como fonte de valores...  A permanência de uma organização é mais do que um resultado de seus produtos e serviços. É derivada da maneira como a mesma estabelece, conduz e valoriza suas relações com os componentes de seu ambiente interno e externo.  Princípios, crenças, doutrinas, valores, filosofia, ideário e políticas.

55 54 Exemplo de valores Integridade O alicerce da Alcoa é a integridade de seu pessoal. Seremos honestos e responsáveis no trato com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e comunidades nas quais impactamos. Qualidade e Excelência Forneceremos produtos e serviços que atendam ou superam as necessidades de nossos clientes. Perseguiremos de maneira incansável a melhoria e a inovação em tudo que fazemos para criar vantagem competitiva significativa em relação a padrões mundiais. Pessoas As pessoas são a chave do sucesso da Alcoa. Todo Alcoano terá oportunidade igual em um ambiente que estimule comunicação e envolvimento e ao mesmo tempo proporcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe. Rentabilidade Nosso objetivo é obter um retorno sobre capital empregado que possibilite crescimento e aumente o patrimônio para os acionistas. Responsabilidade Somos responsáveis - individualmente e em equipes - por nossas ações e resultados.

56 55 Análise macroambiental Análise do ambiente competitivo dos públicos e dos tipos de relacionamento Análise do ambiente interno Negócio Visão Missão Competências Distintivas Valores e políticas Implantação (*), Avaliação e controle Gerenciamento e responsabilidade Formulação de estratégias Definição de objetivos Elaboração do orçamento Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79 ) INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*)

57 56 FORMULAÇÃ O DAS ESTRATÉGIAS IMPLEMENTAÇÃO ALCANCE DOS OBJETIVOS

58 57 FORMULAÇÃ O DAS ESTRATÉGIAS IMPLEMENTAÇÃO Se uma dessas tarefas for malfeita, comprometerá o alcance da estratégia global. X

59 58  Conhecer as estratégias vigentes  Formulação de estratégias –Estratégia externa mais adequada ao posicionamento competitivo –Estratégia interna para adequar o modelo organizacional às oportunidades e às ameaças –Desenvolver vantagens competitivas sustentáveis Intenção Estratégica Diagnóstico Estratégico Formulação Estratégica Implementa- ção Estratégica Avaliação e Reavaliação Estratégica Etapa 1 Etapa 2Etapa 3Etapa 4Etapa 5

60 59  Definição de objetivos e metas  Formulação do orçamento  Definição de parâmetros de Avaliação e controles  O BSC como um instrumento de gestão estratégica

61 60 Formulação de estratégias Ao considerar realidades interna e externa...... permite à empresa definir sua estratégia competitiva genérica, centrada nas possibilidades de liderança de custos, diferenciação ou enfoque, ou uma combinação dessas...... Simultaneamente indicando ações mais adequadas conforme necessidades de sobrevivência, crescimento, manutenção ou desenvolvimento.

62 61 Vantagem competitiva Desenvolvi- mento de estratégias Incrementais Inovadoras Desinvestimentos Estratégias internas Sobrevivência Crescimento Manutenção Desenvolvimento Implementação Conceito de estratégia Escopo competitivo Estratégias competitivas genéricas Custos Diferenciação Enfoque Análise externa Macroambiente Relacionamentos Ambiente competitivo Análise interna Competências essenciais e distintivas

63 62 Estratégia no contexto de negócios  A escolha estratégica depende das condições do ambiente e da organização. A sua essência é projetar, desenvolver, alavancar e lidar com mudanças, dentro da abrangência de atuação escolhida pela organização. Por isso, envolve objetivos, busca de oportunidades, soluções de problemas e adoção de posturas.  A escolha de uma estratégia deve corresponder à seleção da alternativa que melhor combine tempo, risco, habilidade e recursos.

64 63 “Quanto maior for o conhecimento do ambiente externo e do ambiente organizacional, maior será a clareza com que se aflorará uma estratégia que pareça mais lógica. Os conhecimentos adquiridos levarão a uma redução progressiva das alternativas, segundo a adequação de cada uma, até que se chegue naquela que melhor atenda à organização naquele momento”.

65 64 A ESTRATÉGIA DEVE FIDELIZAR OS STAKEHOLDERS Aumento da Produtividade Acionistas Lucros e Crescimento Elevados Superar Expectativas dos Clientes Clientes Produtos ou Serviços Superiores Força de Trabalho Comprometida Funcionários Investimentos em Recursos Humanos

66 65 OS TRÊS NÍVEIS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIACORPORATIVA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS ESTRATÉGIASFUNCIONAIS

67 66 HIERARQUIA DAS ESTRATÉGIAS TÁTICAS DOS NEGÓCIOS A AÇÕES DE MARKETING AÇÕES DE P&D AÇÕES DE MANUFATURA AÇÕES DE FINANÇAS TÁTICAS DOS NEGÓCIOS B TÁTICAS DOS NEGÓCIOS C ESTRATÉGIA CORPORATIVA

68 67 OPÇÕES ESTRATÉGICAS

69 68 ESTRATÉGIAS INTERNAS O confronto entre a realidade externa e interna vai permitir que a organização delineie uma estratégia que considere mais adequada ao seu estágio de crescimento e proporcione um posicionamento competitivo pretendido.

70 69 Estratégias internas ESTRATÉGIAÊNFASE Sobrevivência Crescimento Manutenção Desenvolvimento Reconstrução Recursos físicos e materiais Ênfase no mercado atual Recursos humanos e tecnológicos

71 70 Estratégias internas Desenvolvi- mento Crescimento

72 71 OPÇÕES ESTRATÉGICAS  ESTRATÉGIAS GENÉRICAS (Porter, 1986)  DISCIPLINAS DE VALOR  MATRIZ PRODUTO/MERCADO Liderança de Custo Diferenciação Enfoque Excelência Operacional Liderança de Produto Intimidade com cliente Penetração de Mercado Des. Produto Des. Mercado Diversificação

73 72 EI’s (estratégias internas) Olhar p/ fora Olhar p/ dentro E os alvos parciais materializados em metas e objetivos estratégicos? Buscar coerência com EG e EI. Deve envolver toda a organização sob diferentes perspectivas: $, mercado; operações e processos; pessoas.

74 73 LIDERANÇA NO CUSTO Curva de experiência Investimentos agressivos Controle rígido de custos Prejuízos iniciais Objetivo: Grande fatia de mercado Esta estratégia exige a construção agressiva de novas instalações com equipamentos eficientes, uma grande perseguição na redução dos custos através de funcionários qualificados, um controle rígido nas despesas gerais e administrativas, e a minimização nos investimentos em P&D.

75 74 Não existe estratégia focada em preço baixo sem relação com a oferta. Logo, acompanhamento do mercado é dado crítico. Liderança em preço: casos Habib’s, Gol Wal-Mart

76 75 RISCOS: LIDERANÇA NO CUSTO Mudança tecnológica (pode anular o investimento ou aprendizado anterior) Imitação / Substituição Afastamento em relação às necessidades dos clientes

77 76 EXEMPLO Genéricos: mercado para quem é líder em custos  Este é um mercado extremamente competitivo. Esta rivalidade é devida ao alto poder de barganha dos consumidores que podem optar entre medicamentos de marca (cujas patentes expiraram) e os próprios genéricos (substitutos perfeitos). Estes consumidores, em geral, têm várias opções de produtos idênticos em eficácia e segurança e, desta forma, são profundamente sensíveis a preço, fazendo com que os participantes deste grupo estratégico passem a competir em preço, com maior relevância e, para tanto, a estratégia de liderança em custo é a que melhor se encaixa.

78 77 LIDERANÇA NA DIFERENCIAÇÃO Necessário agregar valor ao produto Imagem da marca Tecnologia Serviços de apoio Um conceito importante: O Valor sendo gerado pelo próprio Cliente! Objetivo: Prêmio de preço

79 78  Como obter diferenciação: trabalhar dimensões como imagem da marca, projeto ou peculiaridade dos produtos e serviços, rede de fornecedores, serviços sob encomenda, dentre outros, proporcionando defesa contra as forças competitivas através da obtenção da lealdade dos consumidores em relação à marca ou empresa, muitas vezes originada do “sentimento de exclusividade”, proporcionando uma baixa sensibilidade em relação ao preço.  Importante: fatores econômicos e conjunturais podem afetar a disposição dos consumidores em pagar mais caro pela diferenciação ofertada.  A diferenciação também permite margens maiores, com as quais se pode lidar com o poder dos fornecedores, e também ameniza o poder dos compradores, devido à falta de alternativas comparáveis. A empresa que se diferencia para obter lealdade estará mais bem posicionada em relação aos substitutos, até porque fica mais difícil substituir o que é diferenciado (PORTER, 1986).

80 79 RISCOS: DIFERENCIAÇÃO Maior preço ameaça fidelidade Mudança nas necessidades do cliente Imitação

81 80 EXEMPLO GILETTE Uma empresa do grupo P&G: líder mundial em bens de consumo  Atuando no ramo de barbeadores, investe muito em P&D, sempre com novos modelos sendo lançados. Seus investimentos permitem que os produtos obtenham características físicas que os diferenciem dos outros barbeadores, promovendo um melhor corte no uso, sem irritação na pele. Seus produtos são de 30 a 60% mais caros que os das concorrentes, e possuem boa parte da fatia de mercado de barbeadores no país, principalmente devido às suas características que levaram a uma construção da marca e conseqüente fidelização por parte dos consumidores, que optam por pagar mais pelos produtos.

82 81 Outros destaques da corporação: http://www.pg.com/pt_BR/company/index.html A P&G investe pesado no desenvolvimento de produtos inovadores. A empresa possui um contingente de cientistas renomados em seus 27 centros de inovação e Tecnologia em diversas partes do mundo. Esses profissionais conduzem mais de dez mil pesquisas por ano, com o objetivo de criar produtos de qualidade superior que possam efetivamente melhorar o cotidiano dos consumidores. Entre muitas inovações que encantaram o mundo, criamos: a primeira fralda descartável; o sabão em pó com enzimas; o absorvente com abas e cobertura malha seca; o primeiro creme dental com flúor, clinicamente reconhecido como um produto capaz de prevenir cáries.

83 82 LIDERANÇA NO ENFOQUE Conhecimento específico das necessidades de um nicho de mercado Marketing com intimidade Serviços de apoio e pós venda Objetivo: Altas margens e fidelidade

84 83  Uma empresa estará competindo através desta estratégia genérica quando o foco de atuação dessa empresa estiver centrado em um determinado mix de produtos e serviços, mercado geográfico ou segmentação de mercado por sexo, faixa etária, hábitos de consumo, dentre outros fatores.

85 84 Um nicho é atraente quando:  Tem dimensão e potencial de lucro e crescimento;  Não for fundamental para os líderes do setor;  Os concorrentes não consigam atender às necessidades específicas dos clientes devido ao custo ou pela dificuldade de atender a outros segmentos;  Os recursos e capacitações existentes possam atender efetivamente ao nicho escolhido;  Poucos concorrentes se dedicando ao nicho;  Puder atender melhor aos clientes e se defender das mudanças.

86 85 RISCOS: ENFOQUE Concorrentes atacam nicho, desfocando a empresa. Maior preço ameaça fidelidade Nicho se torna indiferenciado A estratégia é imitada A demanda é limitada

87 86 EXEMPLO Lojas de roupas para moda tamanho extra  Possuem uma diferenciação no layout das lojas, usando corredores amplos, e manequins “rechonchudos”. Mais importante ainda: roupas tamanho extra grande, que são projetadas e desenvolvidas especificamente para pessoas de maior porte. Quando clientes deste segmento procuram produtos em lojas de departamento, por exemplo, têm dificuldade de encontrar roupas elegantes, com cortes que tenham o design desenvolvido para seu porte. Assim, nessas lojas esse público pode encontrar exatamente as roupas que procura, no tamanho correto, e que fará com que se sinta bem ao vesti-las. Por isso as lojas especializadas podem cobrar um preço maior, o que eleva a margem de lucro. No link: http://www.omelhordamoda.com.br são 37 opções nesta categoria.http://www.omelhordamoda.com.br

88 87 Acquarela - do tamanho 40 ao 56 http://www.acquarelafashion.com.br Carmem e Carlota Rodrigues criaram a Acquarela em 2005, com uma proposta diferente. Além de um espaço de moda feminina, a loja tem um conceito de inclusão e vende peças em tamanhos especiais. São roupas com estilo e super atuais, que refletem o gosto apurado e antenado de Carlota, sócia e modista que busca em diversas cidades diferentes, fornecedores que reflitam a essência da Acquarela. Com tamanhos do 42 ao 56 e uma linha jeans até o número 60, a Acquarela oferece quantidade super limitada de modelos, o que faz suas clientes se sentirem sempre exclusivas e únicas. Tanto peças em tamanhos grandes quanto a numeração padrão, estão disponíveis com muita variedade e pouca quantidade. A Acquarela traz peças versáteis, que acompanham a mulher em todos os momentos da vida: no dia a dia, no trabalho, nas viagens e nas festas. O que você procura e não encontra?

89 88  Outro exemplo para mercados antes inexplorados a seguir:

90 89

91 90 DISCIPLINAS DE VALOR Excelência Operacional - Produtos bons - Uniformidade - Melhor preço - Facilidade de compra - Grande demanda - Operações padronizadas - Processos simplificados e otimizados - Automatização - Decisões centralizadas - Sistemas integrados, confiáveis e rápidos - Cultura premia a eficiência Liderança de Produto - O melhor produto - Inovação constante - Agilidade no lançamento - Superação de produtos - Criação de demanda / necessidade - Foco nos processos de invenção - Estrutura flexível - Sistemas voltados para resultados - Recompensa ao sucesso - Cultura encoraja a criatividade - Abertura a novas idéias Intimidade com o cliente - O cliente define o produto - Necessidades únicas - Relacionamento e conhecimento - Melhor solução - Gerenciamento de resultados - Processos essenciais - Autonomia - Sistemas voltados para o cliente - Cultura do relacionamento Estratégias Atributos: Modelo operacional:

92 91 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produtos Desenvolvimento de Mercado Diversificação Produtos Atuais Produtos Novos Mercados Atuais Mercados Novos Matriz Produto / Mercado de Ansoff

93 92 Aproximar do cliente Melhorar o atendimento Aumentar publicidade/promoções Personalizar produtos Oferecer serviços adicionais Voltar toda a organização para o cliente Concentrar em menos produtos Alterar/ampliar canais de distribuição Investir na melhoria da qualidade Penetração de Mercado

94 93 Desenvolvimento de Produtos Ouvir mais atentamente o cliente Pesquisa de mercado Redução do lead time Inspeção in loco Parcerias estratégicas P&D de excelência Ser o primeiro na mente do cliente/Al Ries Criar e manter competências básicas Protótipos/Tom Peters Inovação/Criatividade Adaptações/extensão de linha Benchmarking Marcas múltiplas

95 94 Segmentar o mercado Reduzir preços Criar produtos para um outro mercado Parcerias estratégicas Novos canais de distribuição Excelência em logística Voltar-se para quem não é seu cliente Propaganda em outras mídias Degustação Expansão geográfica Franquias Investir em mercados emergentes Fusões/Aquisições Desenvolvimento de Mercado

96 95 Abertura de novo negócio Desenvolvimento interno Aquisição de empresa Fusão com outra empresa Parcerias estratégicas Diversificação

97 96 Análise macroambiental Análise do ambiente competitivo dos públicos e dos tipos de relacionamento Análise do ambiente interno Negócio Visão Missão Competências Distintivas Valores e políticas Implantação (*), Avaliação e controle Gerenciamento e responsabilidade Formulação da estratégias Definição de objetivos Elaboração do orçamento Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79 ) INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*)

98 97 Definição de objetivos e metas

99 98 Alvos parciais a serem alcançados pelas unidades da organização, desdobrados a partir do Objetivo Estratégico. Pressupõe a definição dos recursos, prazos e responsáveis pelo seu atingimento. METAS E OBJETIVOS

100 99 Coerência dos objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Marketing Vendas Propaganda Promoção Marketing Vendas Propaganda Promoção Recursos Humanos Recursos Humanos Produção Finanças

101 100

102 101 Poucas e prioritárias. Desafiantes. Relacionadas à Visão ou Objetivos Estratégicos. Enunciado claro, com foco na ação de mudança. Quantificável, para que possa ser acompanhada. Envolvendo toda a organização, sob diferentes perspectivas (financeira, mercado, processos e pessoas). METAS ESTRATÉGICAS

103 102 Exemplo: lançamento de novos produtos MARKETING RECURSOS HUMANOS PRODUÇÃOFINANÇAS Definir segmentos de produtos a serem lançados Recrutar, selecionar, treinar pessoal para novas atividades Planejar novas plantas, layout, aquisição de maquinários Orçamento: recursos para pesquisa e desenvolvi- mento de novos produtos

104 103 Cases – aplicação prática 1.A formulação e a implementação de estratégias não podem ocorrer sem a consideração das dimensões externas e internas da organização. Quais são as mais importantes no caso trazido por vocês? 2.O escopo competitivo da organização depende, prioritariamente, de que na opinião do grupo? 3.Quais as competências essenciais e distintivas da empresa? 4.A estratégia competitiva da empresa está mais para custos, diferenciação ou enfoque? 5.Em que estágio se encontra a organização: sobrevivência, crescimento, manutenção ou desenvolvimento?