GESTÃO DE CONFLITOS MBA DE GESTÃO DE PESSOAS TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA Profª Ana Simões 16.12.09.

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1 GESTÃO DE CONFLITOS MBA DE GESTÃO DE PESSOAS TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA Profª Ana Simões 16.12.09

2 W. Shakespeare "Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem."

3 CONCEITOS - Negociação Negociação é o processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais É gerenciar emoções, prevenir e solucionar conflitos. Negociar = saber chegar a um melhor acordo, tomando decisões para maximizar seus interesses.

4 É um processo, com etapas seqüenciais diferenciadas. É um relacionamento. APRENDE-SE A NEGOCIAR == NEGOCIANDO Forças impulsionadoras ZONA DE Desejável Situação atualACORDOIntermediária COMUMMínimo aceitável Forças restritivasAcordoNocivo/impasse

5 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO ANTES DA REUNIÃO DE NEGOCIAÇÃO REUNIÃO DE NEGOCIAÇÃO APÓS DA REUNIÃO DE NEGOCIAÇÃO PREPARAÇÃO ABERTURA EXPLORAÇÃO APRESENTAÇÃO CLARIFICAÇÃO AÇÃO FINAL. CONTROLE E AVALIAÇÃO....

6 ÁREAS DA NEGOCIAÇÃO REALIDADE PESSOAL DOS NEGOCIADORES CENÁRIOS DE NEGOCIAÇÃO CONHECIMENTO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO.

7 Trabalho em Equipe Naturalmente, quando colocamos pessoas juntas para formar uma equipe, o fazemos porque pretendemos um resultado sinérgico: queremos que o resultado produzido pela equipe exceda os esforços individuais de seus membros. Trabalho em equipe não é lugar para concurso de eloqüência. É mais importante ser sincero e objetivo do que falar coisas bonitas. A equipe de trabalho não é uma sociedade de debates. É mais importante agir no sentido de preservar a harmonia do grupo do que vencer argumentos.

8 Por que as equipes não funcionam ? 1.Necessidades Mal Combinadas Existem, no grupo de pessoas que compõem a equipe, indivíduos que trabalham em benefício próprio ou em prol de propósitos contraditórios.  Solução: é imperativo que os objetivos individuais sejam revelados, para isso sendo necessário perguntar-se às pessoas o que desejam, e o que esperam obter da equipe. 2.Metas Confusas, Objetivos Embolados O objetivo da equipe não está claramente definido, ou as metas traçadas são incoerentes entre si.  Solução: se isto acontecer, é necessário esclarecer as metas traçadas ou rever a sua congruência. Em meio à correria de observar prazos cada vez mais curtos, às vezes algumas metas, definidas em meio a arroubos de pressa, podem não apontar na mesma direção.

9 Por que as equipes não funcionam ? 3.Papéis Não Resolvidos Os integrantes da equipe não entendem claramente qual é a sua função, qual tarefa devem desempenhar.  Solução: cada pessoa deve estar ciente do que se espera de seu desempenho, e qual sua função dentro do grupo. Isto parece óbvio, mas as aparências enganam... 4.Tomada de Decisões Ruim Existem várias ferramentas decisórias diferentes, sendo cada uma mais apropriada para situações específicas. Pode ocorrer de as ferramentas estarem sendo usadas em situações inadequadas.  Solução: identificar a abordagem decisória correta para cada situação e utilizá-la.

10 Por que as equipes não funcionam ? 5.Conflitos de Personalidades Pessoas são dotadas de uma série de atributos que lhes conferem sua distinta personalidade e, às vezes, isto pode causar sérios conflitos quando o trabalho em equipe é necessário.  Solução: identificar e valorizar diferenças, tornando-as transparentes para os membros da equipe. 6.Liderança Ruim Há várias maneiras de a liderança influenciar negativamente o comportamento de um equipe, sendo, por exemplo, incoerente, inexpressiva, inconstante etc...  Solução: o líder precisa entender que seu propósito é servir aos objetivos da equipe, e caso isso seja possível, ótimo. Senão, o papel de liderança deve ser passado a outra pessoa.

11 Por que as equipes não funcionam ? 7.Cultura Anti-equipe Nem todas as empresas estão prontas para lidar com as decorrências do trabalho em equipe, principalmente de equipes autogerenciáveis, pois isto implica em níveis diferenciados de liberdade aos integrantes, em especial. Isto faz com que a cultura da empresa trabalhe contra as equipes, de forma sutil ou declarada.  Solução: neste tipo de empresa, deve-se avaliar as verdadeiras razões para se criar uma equipe. Se não forem absolutamente relevantes, melhor nem criar a equipe. 8.Feedback e Informações Insuficientes Uma das coisas mais importantes para monitorar o trabalho da equipe é avaliar seu desempenho; além disso, para que o desempenho possa ser o esperado, a equipe necessita de recursos os mais diversos, em especial informações.  Solução: é necessário criar um sistema que permita o livre fluxo de informações úteis para todos os membros da equipe, para depois poder acompanhar seu desempenho apoiado em premissas realistas.

12 Por que as equipes não funcionam ? 9.Sistemas de Recompensa Mal Concebidos O reconhecimento pelo trabalho é fundamental para alimentar o nível de motivação dos membros de uma equipe, e nem sempre isto é feito da forma correta, pois as possibilidades de recompensa são muitas e bastante distintas entre si.  Solução: é imprescindível recompensar a equipe como um todo e também os esforços individuais. 10.Falta de Vontade de Mudar Quando se sabe o que deve ser feito, mas não se tem vontade de fazê- lo, nenhum esforço há de lograr êxito.  Solução: a tarefa aqui é desvelar os impedimentos à mudança e lidar com os mesmos, destruindo-lhes, quando necessário.

13 CONFLITOS Um indivíduo ou grupo percebe o outro como obstáculo a sua satisfação Modelo Racional de Organização- conflito é mau – afeta a eficiência organizacional. Modelo das Relações Humanas – conflito é essencialmente mau – prejudica a colaboração entre as pessoas. Modelo Político de Organização – conflito é natural – conhecer suas causas – negociar. Modelo Sistêmico de Organização – conflito é inevitável e funcional – org. em constante adaptação. Conflito = construtivo ou destrutivo

14 CONFLITOS - Classificação Quanto aos Contrários – individuais, coletivos, ideológicos, espontâneos, deliberados. Quanto a natureza – percepção fatos, causa, objetivos a atingir, métodos e valores. Quanto as causas: interesses diretos, indiretos, sociais( fadiga,produtividade), intelectuais ( território, ambição, influência, poder) e psicológicas (percepções). O conflito é uma interpretação da realidade objetiva que gera o conflito.

15 CONFLITOS VARIÁVEIS Estratégias de abordagens utilizadas. Grau de incerteza das tarefas; Grau de confiança; Diversidade etária; Valores e interesses diversos; Percepção de justiça e injustiça. CONSEQÜÊNCIAS NEGATIVAS Comunicação torna-se ineficaz; Solução sentida como questão de força. Aumento da sensibilidade egóica; Juízos de valores deterioram a coesão grupal.. CONSEQÜÊNCIAS POSITIVAS Motor da mudança individual e grupal; Encontrar soluções pelas discussões abertas dos interesses envolvidos; Melhora a qualidade das decisões pela perda eficácia pela convergência de perspectivas; Envolve soluções que integram interesses.

16 Condições antece- dentes Conflito perce- bido Intenções para gerir o conflito Conflito aberto Melhoria do desempenho do grupo Comunica- ção Estrutura Variáveis pessoais Conflito senti- do Imposição Abstenção Colaboração Acomodação Conciliação Comporta- mento das partes Reação dos outros Piora do desempenho do grupo ComunicaçãoUso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras. Inclusão de estranhos Incluir nos grupos de trabalho pessoas com valores, atitudes ou estilos contrários a do grupo. Reestruturação da organização Alterar as regras e regulamentos ou qualquer alteração que altere o status quo da noite para o dia. Nomear um advogado do diabo Designar um crítico, que propositalmente, discuta ou confronte as posições tomada pela maioria do grupo. CONFLITOS – FORMAS DE ESTIMULAR CONFLITOS

17 CONFLITOS – FORMAS DE RESOLUÇÃO Resolução de problemas Encontro entre as partes para resolver o problema. Metas superordenadas Criar meta compartilhada que só pode ser alcançada com a cooperação da parte conflitante. Expansão de recursos Expandir o recurso que causou o conflito. Não-enfrentamentoSuprimir ou evitar o conflito, ou seja, evadir-se dele. SuavizaçãoMinimizar as diferenças enfatizando os interesses comuns. ConcessãoCada parte abre mão de algo valioso. Alteração de variáveis humanas Técnicas de mudança comportamental, para mudar conhecer as reais intenções e atitudes que geraram o conflito. Alteração de variáveis estruturais Alteração das atribuições, transferências, novas tarefas, criação de posições coordenada, etc. Comando autoritárioUsa a autoridade formal para resolver o conflito e avisa as partes conflitantes.

18 Técnicas Conhecidas Resolução de Conflitos Confronto Força Compromisso Suavização Retirada

19 CONFRONTO Resolução de Conflitos Confronta o problema de cara Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor solução para o problema; Deve ser usada se houver tempo para trabalhar e resolver a questão; Também serve para criar relacionamentos e confiança Solução ganha-ganha Problema Pesquisa Solução “Vamos juntar nossas cabeças, pesquisar o problema e encontrar a melhor solução”

20 FORÇA A pessoa com o poder toma a decisão A decisão tomada pode não ser a melhor para o projeto, mas é rápida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da equipe Usada quando as apostas são altas e o tempo é essencial É uma solução ganha-perde Problema Poder Solução Imediata “Bob é o superior por aqui, e por isso vamos ficar com a opinião dele sobre a solução”

21 COMPROMISSO Exige que ambas as partes renuncie a algo. A decisão tomada é uma mistura dos dois lados do argumento Deve ser usada quando os relacionamentos são iguais e ninguém pode verdadeiramente “ganhar” Pode ser usada para evitar uma briga É uma solução perde-perde Problema Solução 1 Solução 2 Solução Compartilhada “Vamos tirar um pouco dos dois lados do argumento e criar uma solução mista”

22 SUAVIZAÇÃO “ Alivia” o conflito, reduzindo o tamanho percebido do problema Solução temporária, mas pode acalmar as relações da equipe e discussões tumultuadas Pode ser aceitável quando o tempo é essencial ou quando qualquer uma das soluções propostas não resolver o problema atualmente Usada para manter relacionamentos e quando o problema não é crítico É uma solução perde-perde Problema Suavização Problema “Vamos suavizar essa questão. Na realidade, esse não é um problema tão grande”

23 RETIRADA Pior técnica de resolução de conflito Um lado do argumento se retira do problema, normalmente a contragosto Pode ser usada como um período para esfriar os ânimos, ou quando o problema não é crítico É uma solução cede-perde Problema Retirada Solução Imediata “Estou saindo. Escolham a solução que funcione melhor”