O Associativismo  Indivíduos saem da caverna e formam grupos (comunidades) para dominar o mundo  Força de coalizão de 48 países, que se unem para derrotar.

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2 O Associativismo

3  Indivíduos saem da caverna e formam grupos (comunidades) para dominar o mundo  Força de coalizão de 48 países, que se unem para derrotar os nazistas  Na guerra fria, a União Soviética organiza bloco político-militar para enfrentar os Estados Unidos, que também buscam parceiros para a empreitada  A Europa cria uma rede de países denominada União Européia para ter maior poder econômico e competir em condições de igualdade com outras potências  Países da América do Sul criam o Mercosul para crescer O ASSOCIATIVISMO E A HISTÓRIA

4 O modelo associativista proporciona a união entre os participantes e permite a troca de conhecimento e experiências fazendo-os crescer conjuntamente. Associativismo – Pontos Fortes Há ganhos significativos na cultura empreendedora da grande maioria dos empresários que participam de uma rede associativista. União Aculturamento Compra Conjunta A realização de compras conjuntas em grandes quantidades proporciona aos empresários maior poder de barganha e acesso a grandes fornecedores.

5 A utilização de uma marca forte na fachada do estabelecimento é um avanço e um dos pontos fortes da Rede. Associativismo – Pontos Fortes Os empresários e seus funcionários atendem ao apelo para se capacitar, a fim de enfrentar a concorrência das grandes empresas. Isso proporciona melhoras significativas na gestão do negócio, na qualidade do trabalho e no atendimento ao cliente. Fixação da Marca Capacitação Pessoal Parcerias As ações conjuntas com fornecedores ou prestadores de serviços possibilitam um aumento de produtos para serem oferecidos aos clientes.

6 PERFIL ASSOCIATIVISTA X INDIVIDUALISTA Vê no concorrente / fornecedor um aliado com quem pode aprender Empreendedor – não se considera dono da verdade Tem gestão transparente Compartilha idéias e informações Busca resultados de longo prazo PERFIL ASSOCIATIVISTA PERFIL INDIVIDUALISTA Vê o concorrente / fornecedor como um adversário a ser superado Personalista, voluntarioso Tenta resolver tudo sozinho Administração fechada Omite dados e idéias Tem visão imediatista

7  Grupo de participantes integrados e comprometidos com o modelo  Farmácias com boa saúde financeira  Lojas com padronização interna e externa Central com estrutura profissional para dar suporte aos associados  Com integração de dados  Eficiência na comunicação  Lay-out único para as lojas  Com consultor de lojas  Com gestão de marketing  Fidelidade com as Indústrias  Gerenciamento de convênio  Com qualificação / treinamento Como deverão ser nossas redes ?

8 O Mercado

9 Faturamento 2004 – Indústria/Distribuidor Medicamentos R$ 18.600 bilhões Perfumaria R$ 2.400 bilhões Outros R$ 900 milhões Consolidado R$ 21.900 bilhões

10 Distribuição de Farmácias por Área Geográfica Área 01Norte/NordesteLojas 23%Vendas 10.8% Área 02 Área 03 Área 04 Área 05 Int. RJ-ES-MG Grande Rio Grande SP Interior SP Lojas 17.4% Lojas 5.7% Lojas 11.6% Lojas 17.7% Vendas 17.8% Vendas 9.7% Vendas 19.8% Vendas 16.7% Área 06 Área 07 Sul Centro Oeste Lojas 16.7% Lojas 8% Vendas 17.4% Vendas 7.8% 50.000 Farmácias

11 Área 01Norte/NordesteLojas 23%Vendas 10.8% 11.500 Farmácias Valor médio de compra R$ 17.217,38 Distribuição de Farmácias por Área Geográfica

12 Área 02 Área 05 Int. RJ-ES-MG Interior SP Lojas 17.4% Lojas 17.6% Vendas 17.8% Vendas 16.7% Área 06 Área 07 Sul Centro Oeste Lojas 16.7% Lojas 8% Vendas 17.4% Vendas 7.8% 29.800 farmácias Valor médio de compra R$ 36.728,18 Distribuição de Farmácias por Área Geográfica

13 Área 03 Área 04 Grande Rio Grande SP Lojas 5.7% Lojas 11.6% Vendas 9.7% Vendas 19.8% 8.650 farmácias Valor médio de compra R$ 62.524,07 Distribuição de Farmácias por Área Geográfica

14 Regulamentação do Setor Reforma Tributária Aprovada em dezembro de 2003 Falta Regulamentação

15 RDC 134/2003 Regulamenta o registro de Medicamentos Similares Impacto = 05 anos Regulamentação do Setor

16 Farmacêutico em tempo integral Realidade Regulamentação do Setor

17 Os modelos de Farmácias no Brasil

18 Farmácias não-comerciais Venda de medicamentos com descontos agressivos Grupo de consumidores fidelizados Ações de marketing de baixo custo Baixo nível de serviço Baixo custo operacional Venda de medicamentos não é finalidade da atividade

19 Farmácias com descontos agressivos Localização privilegiada e alto volume de faturamento Grande espaço físico e auto-serviço diversificado Estoque c/ poucas faltas - venda de produtos especiais Baixo nível de serviço Facilidade para fazer parcerias com a Indústria Gerenciamento econômico profissionalizado

20 Farmácias de nichos Manipulação Delivery Especializada com foco num público específico Venda de produtos especiais Drugstores Com atenção farmacêutica

21 Farmácias da comunidade Proprietário participa das atividades da loja Tem preços competitivos, mas não agressivos Composição do mix (recebimento) diversificado (fiado) Bom nível de serviços complementares Equipe de colaboradores qualificada e comprometida Maior poder de persuasão junto ao consumidor

22 A Farmácia Ideal Farmácia com integração de dados e possibilidade de reposição automática de produtos  Farmácia com integração de dados e possibilidade de reposição automática de produtos  Lay-out voltado para o auto-serviço  Com gestão financeira eficiente  Estar associada a uma marca forte (redes, franquias ou associativismo)  Com política de parcerias com as Indústrias  Comunicação e permanente diálogo com o paciente

23 Atividades gerenciais Competências essenciais

24 SistemadeComprasSistemadeComprasSistemadeVendaseMarketingSistemadeVendaseMarketingSistemadeServiçosaoClienteSistemadeServiçosaoCliente Sistemas de Apoio Sistemas de Informações (relatórios gerenciais e know-how) Recursos Humanos (procedimentos) Infraestrutura (imóvel + equipamentos de loja) Sistemas de Apoio Sistemas de Informações (relatórios gerenciais e know-how) Recursos Humanos (procedimentos) Infraestrutura (imóvel + equipamentos de loja) SistemadeOperaçãodeLojaSistemadeOperaçãodeLoja Um Modelo Sistêmico de Empresa

25 Competências Essenciais SistemadeComprasSistemadeCompras

26 Competências Essenciais: Compras SistemadeComprasSistemadeCompras 1. Conhecer exatamente o que repor para evitar faltas ou excessos de estoques, através de um eficiente sistema operacional informatizado e bem abastecido de informações. 2. Criar departamentos com atividade de compra por linha de produtos (Ex: éticos, similares, genéricos, HPC e 100+). 3. Trabalhar a compra sob uma ótica de Planejamento de Fluxo de Caixa para evitar faltas de liquidez de caixa e buscar criar um ‘pulmão’ de recursos para bons negócios. 4. Controlar diariamente os Índices de Eficiência de Compra. (ex: relação compra x venda, índice de faltas, índice de perdas, desconto médio da compra etc). 5. Manter comunicação constante com a área de vendas e com fornecedores parceiros. 6. Contrabalançar as informações do computador com as curvas de sazonalidade dos produtos e do mercado.

27 SistemadeOperaçãodeLojaSistemadeOperaçãodeLoja Competências Essenciais

28 Competências Essenciais: Operação de Loja 1. Ter uma equipe tecnicamente preparada que domine os processos operacionais envolvidos na área (ex: processo de exposição de mercadorias na gôndola, de etiquetagem e de reposição). SistemadeOperaçãodeLojaSistemadeOperaçãodeLoja 2. Garantir a padronização das operações através de um Manual de Procedimentos. 3. Ter uma equipe suficiente para a realização das operações de loja tanto quantitativa quanto qualitativa. 4. Ter uma equipe informada, integrada e motivada para a realização das operações de loja. 5. Manter o controle de qualidade dos processos através de indicadores. (ex: Registro de Ocorrências de Problemas ROP, Índice de Faltas, Índice de Perdas etc). 6. Manter a Constância de Propósitos, ou seja, a atitude de gerência nos processos estabelecidos.

29 SistemadeVendaseMarketingSistemadeVendaseMarketing Competências Essenciais

30 Competências Essenciais: Vendas & Marketing 1. Conhecimento técnico dos produtos comercializados. SistemadeVendaseMarketingSistemadeVendaseMarketing 2. Conhecimento das necessidades dos consumidores. 3. Conhecimento das habilidades e técnicas de vendas. 4. Conhecimento técnico dos processos operacionais relacionados à venda (ex: vender por cartão de crédito, operação do sistema de caixa etc). 5. Seguir à risca as atividades de Merchandising (ex: uso adequado dos materiais no PDV, respeito às mecânicas promocionais estabelecidas nas campanhas, sistema de distribuição do Jornal de Ofertas etc). 6. Ter a equipe informada, integrada e motivada sobre todas as macro ações de Marketing da Rede. 7. Manter a constância de propósitos nas ações de Vendas e Marketing (ex: Campanha de Milhagem). 8. Manter níveis de produtos adequados para o alcance dos objetivos de venda (ex: Perfumaria).

31 SistemadeServiçosaoClienteSistemadeServiçosaoCliente Competências Essenciais

32 Competências Essenciais: Serviços ao Cliente 1. Tratar a área de Serviços ao Cliente como estratégica para a empresa (ex: Sucesso nas entregas em domicílio). SistemadeServiçosaoClienteSistemadeServiçosaoCliente 2. Prever, com infra-estrutura adequada, os serviços oferecidos. 3. Estabelecer e gerenciar índices de qualidade para os serviços prestados (ex: tempo de entrega em domicílio). 4. Manter uma atitude inovadora sobre novas oportunidades de serviços a serem oferecidos (ex: explorar o nicho de diabéticos da comunidade etc). 5. Implantar uma rotina de Pós-Venda (ex: 03 dias após a venda de uma receita médica, ligar para o cliente para saber se tudo está correndo bem).

33 Gerenciamento Econômico Atividades Básicas

34 ( - ) Grau de Diferenciação ( + ) ( Altos ) Custos Totais da Empresa ( Baixos ) Posição Competitiva Empresas com Produtos Diferenciados EmpresasMoribundas Empresas Baratos Estrelas Qual quadrante sua empresa ocupa ? Existem 04 situações competitivas que uma empresa pode assumir, relacionadas na matriz abaixo:

35  Gerenciar sistematicamente curva ABC (R$ e Unidades).  Determinar ponto de equilíbrio da loja através de um levantamento dos custos operacionais (fixo e variável).  Gerenciar o valor do ticket médio e determinar metas de crescimento de curto, médio e longo prazos.  Monitorar venda por segmentação e determinar metas de crescimento para os grupos com maior possibilidade de lucratividade.  Monitorar níveis de devolução, percentual de entregas em domicílio, medicamentos vencidos, venda por metro quadrado, venda por funcionário etc. Gestão Financeira = Atividades Básicas  Criar e utilizar manual de procedimento da loja.

36  Instalar um processo de “Fechamento de Caixa”.  Registrar, diária e fielmente, todas as informações que interferem no fluxo financeiro da empresa (utilizando softwares disponíveis).  Monitorar diariamente a empresa através do “Relatório Financeiro Geral”, para acompanhar o desempenho da empresa e estabelecer ações corretivas durante o processo.  Mensalmente, gerar o relatório “Demonstrativo de Resultados” para avaliar a performance da empresa no período.  Periodicamente, efetuar um “Balanço Geral” para apurar a saúde financeira da empresa. Gestão Financeira = Atividades Básicas

37 Estudo real de um grupo de lojas

38 Fluxo Financeiro Os Momentos da Verdade

39 Fluxo Financeiro do Modelo Sistêmico Contas a Pagar entrada de produtos Compras Custo Médio de Vendas ( + ) ( - ) Estoques Funcionários Depto. Fixos Depto. Operacionais Operação de Loja Ativos $ baixa de compromissos saída de produtos Cheques Pré Crediários Cartões / Convênios Vendas e Vendas eMarketing Contas a Receber Serviços ao Cliente Períodos Passados

40 Formando um Time Imbatível

41 COMPETÊNCIA Conhecimento

42 Habilidade

43 Atitudes Positivas

44 Conhecimento  Balconista = Capacitação técnica  Perfumista = Técnica de departamentalização  Caixa = Operação do computador  Entregador = Conhecimento geográfico  Administrativo = Conhecimento financeiro

45 Habilidade É adquirida com a prática do dia-a- dia ou por um dom natural da pessoa. No setor varejista, as habilidades indispensáveis são: comunicação e relacionamento.

46 Atitude Esta é uma qualidade, pois a mudança não é influenciada por terceiros. Depende única e exclusivamente do indivíduo. Honestidade Perseverança Nível de energia Postura Aparência Ética

47 Premissas para um bom atendimento

48 Para ter uma equipe motivada, é necessário: Informação sobre o que está ocorrendo Reconhecimento financeiro

49 Reuniões de Trabalho

50 OBJETIVOS DA REUNIÃO a)Explicar Campanhas da Central. b)Explicar Campanhas Locais da Loja. c)Deixar claro objetivos de crescimento. d)Deixar claro objetivos de qualidade. Reuniões de Trabalho Com a Equipe Total (no mínimo, mensal) Informações sobre o que está ocorrendo:

51 OBJETIVOS DA REUNIÃO OBJETIVOS DA REUNIÃO a) Alinhar objetivos pessoais com a empresa. b) Estabelecer data para alcance do objetivo. c) Dar “Feedback” (Positivo ou Negativo). d) Redirecionar o trabalho e não apenas punir. Reuniões de Trabalho Individuais (no mínimo, mensal) Informações sobre o que está ocorrendo:

52 Remuneração da Equipe Formas de Pagar Comissão

53 Sempre que falamos em comissões vem à mente “ Como pagar melhor, se já estamos no limite da lucratividade?” Para solucionar este problema, siga o seguinte raciocínio: Planejamento financeiro para suporte do plano de comissões

54  Separe as principais marcas de cada categoria (por exemplo, de HPC) que formam a “imagem de preço” da loja. Ou seja, marcas de fraldas, shampoos, condicionadores, tinturas etc.  Nos produtos restantes (a grande maioria), acrescente um aumento de 5% nos preços. Como não são produtos formadores de imagem de preço, o consumidor dificilmente notará este nível de aumento, pois ele não quer saber se a chupeta XPTO custa R$3,00 ou R$3,15 (5% de aumento).  Com esse ganho marginal, você facilmente cobre um plano de comissões progressivas para seus funcionários no setor de HPC. Planejamento financeiro para suporte do plano de comissões

55  Levante dados históricos de venda do setor de HPC para conhecermos a área. Exemplo de implantação de um plano de remuneração progressiva no setor de perfumaria  Estabeleça uma comissão de 0,5% (meio por cento) para as vendas atuais.  Estabeleça uma tabela progressiva de comissões para crescimento. Por exemplo, se o funcionário João vende R$ 3.000 de perfumaria por mês, proponha a seguinte tabela: IMPORTANTE: estabeleça metas que sejam realistas e possíveis de serem atingidas, pois caso contrário a meta irá desestimular o funcionário. De R$ 0,00 até R$3.000  0,5% (comissão básica) Se atingir a meta de crescimento  Comissão passa para 0,75% sobre o total Se ultrapassar a meta de crescimento em 10% no mês  Comissão vai para 1%

56 Produtos em destaque na mídia, de uso continuado, best sellers e de marcas consagradas. Comissão: 0% Produtos que formam a base da perfumaria, de marcas conhecidas mas não consagradas. Comissão: 2% Produto difícil de ser encontrado na concorrência, marcas exclusivas e produtos comprados em condições excepcionais. Comissão: 5% Etiqueta Vermelha Etiqueta Verde Etiqueta Branca Exemplo de implantação de um plano de remuneração progressiva no setor de perfumaria

57 Reconhecimento Financeiro

58 Gincana de Rentabilidade Premissas: Sistema operacional eficiente Consistência de propósito Organização Objetivos: Melhorar os processos internos Aumentar a rentabilidade Integrar a equipe

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