A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Fundação de Apoio à Tecnologia - FAT ----- CURSO A DISTÂNCIA ----- MBA – Prático Práticas de Gestão de Programas MBA Aplicadas em Empresas de Transporte.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Fundação de Apoio à Tecnologia - FAT ----- CURSO A DISTÂNCIA ----- MBA – Prático Práticas de Gestão de Programas MBA Aplicadas em Empresas de Transporte."— Transcrição da apresentação:

1

2 Fundação de Apoio à Tecnologia - FAT CURSO A DISTÂNCIA MBA – Prático Práticas de Gestão de Programas MBA Aplicadas em Empresas de Transporte Parte 1 Prof. Alberto Lima

3 MBA - Prático Este curso oferece a oportunidade de aprender a teoria e a prática gerenciais que estão sendo ensinadas nos melhores programas de MBA. MBA - Master in Business Administration Baseado no Programa de MBA da Darden School, Universidade de Virgínia

4 MBA tradicional – 2 anos 1º ano: abordagem integrada das responsabilidades funcionais: marketing, economia, ética empresarial, tecnologia, estratégia e gestão de RH. 2º ano: estudo de casos, incidentes, relatos de executivos e principalmente como enfrentar os desafios de criar valor para o cliente, gerenciar a tecnologia e adotar novas formas de gestão.

5 O que você deveria estar sabendo e estão ensinando nos cursos de MBA. Existem vários cursos de MBA - Master in Business Administration ou Mestrado em Administração de Negócios. O programa desses cursos contém especialmente as melhores técnicas para gerenciar negócios, que podem ser aprendidas para aperfeiçoamento profissional e aplicadas nas empresas.

6 O que é um MBA ? O primeiro título de MBA foi concedido há mais de 100 anos e é atualmente a mais alta graduação para gestores de negócios. O programa tradicional de MBA é acadêmico, baseado em pesquisas e apresenta um currículo básico no primeiro ano e matérias eletivas no segundo ano, a título de especialização. Todos os programas de MBA deveriam assegurar que os candidatos adquirissem um sólido entendimento das principais áreas de conhecimento que norteiam a Gerência Geral.

7 Quais matérias um programa de MBA deve incluir? Segundo George Bickerstaffe, autor do livro Which MBA ? publicado pela The Economist Intelligence Unit, qualquer programa de MBA deveria incluir, no mínimo, cursos nas seguintes áreas: Finanças, Contabilidade Financeira e Gerencial, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento de Informações, Macro e Microeconomia, Marketing, Comportamento Organizacional e Análise Quantitativa.

8 MBA – Prático O conteúdo deste Curso contém 3 grandes Tópicos, que estão subdivididos de forma didática em 8 Partes: Tópico I. A empresa: -Uma organização empreendedora. Tópico II. As funções da empresa: -As visões funcionais são vinculadas às perspectivas da empresa pela estratégia. Tópico III. Os novos horizontes da empresa: -Os desafios e oportunidades para os gerentes na atualidade.

9 Tópico I – A Empresa -O que é uma Empresa -O Futuro -Gerenciando Pessoas -Ética Empresarial -Economia PARTE 1 PARTE 2 PARTE 3

10 MBA – Prático Práticas de Gestão de Programas MBA Aplicadas em Empresas de Transporte PARTE 1: -Introdução. -O que é uma Empresa: o ambiente da nova competição, as empresas inteligentes, gestão dos conhecimentos e a internet. -O Futuro: problemas, cenários e tendências.

11 Introdução: MBA prático – características a ensinar para você 1. Desenvolver a habilidade de tomar decisões seguras, com base nos fatos disponíveis. 2. Entender o impacto da decisão em uma unidade funcional sobre o restante da empresa. 3. Estimular o trabalho em equipe e a prática do compartilhamento na solução de problemas. ESTRELA VERMELHA INDICA QUE A MENSAGEM É MUITO IMPORTANTE E VOCÊ DEVE GRAVAR.

12 Introdução: MBA prático – Conhecimentos para orientar suas decisões 1. Relevância: entender o que de fato é importante e permeia a empresa. 2. Integração do pensamento funcional: perceber a interação das funções da empresa. 3. Perspectivas da empresa: dar importância a compreensão do comércio internacional, a competição e aos investimentos compensadores.

13 A Empresa: uma organização empreendedora A rotina dos negócios é um conceito falido. Estão em curso mudanças profundas nos negócios, como as a seguir classificadas, que exercem impacto nas empresas e na sociedade: - A Nova Competição. - A ascensão da empresa inteligente. - A cooperação e a concorrência dos conglomerados de empresas.

14 Empresa: a Nova Competição - no âmago da nova competição está a crença de que melhoria contínua será induzida pela organização empreendedora. - há muitos exemplos de redes de empresas que se constituem em corporações virtuais e desafiam os modelos empresariais dominantes. - a Nova Competição ocorre em 4 dimensões: na Empresa, na Cadeia de Produção, no Setor e no Governo.

15 A Nova Competição na dimensão da Empresa -A Empresa é uma organização empreendedora em contraste com a empresa de hierarquia burocrática. -A Empresa esforça para assegurar melhoria contínua como instrumento de apoio para os objetivos estratégicos. -A inovação emerge como resultado de pesquisa e ganhos na produção e na organização.

16 A Nova Competição na dimensão da Cadeia de Produção - modelo tradicional: desde a aquisição da matéria prima até a venda e pós venda, as atividades são realizadas internamente e isoladamente. - sob a nova competição: as empresas se reúnem em parceria para algumas atividades e por meio de cooperação alavancam habilidades de cada uma, rapidamente temos uma cadeia de produção baseada em objetivos mútuos compartilhados por empresas independentes.

17 A Nova Competição na dimensão do Setor - modelo tradicional: interpreta ações conjuntas como comportamento típico de cartel. - sob nova competição: alianças e parcerias decorrem de formas de pensamento inovadoras, melhorando a capacidade competitiva. Ex: just-in-time, estoque mínimo em toda cadeia.

18 A Nova Competição na dimensão do Governo - modelo tradicional: preocupação com a defesa do consumidor. - nova competição: preocupação com o comércio internacional, defendendo a sobrevivência da indústria nacional, promovendo vantagens competitivas setoriais, as empresas tem mais dificuldades para atuarem de forma isolada. O capital e o conhecimento ignoram as fronteiras.

19 A Empresa Inteligente A noção que a organização segue a estratégia deve ser complementada pela estrutura que segue a tecnologia, as empresas se horizontalizaram. Os sistemas administrativos de comando e controle perderam a eficácia nos novos formatos organizacionais. Cada vez mais a diferenciação entre fabricação e serviços fica mais nebulosa.

20 A Empresa Inteligente Um dos maiores desafios é a distribuição dos investimentos em infraestrutura e/ou em pessoas para consecução dos objetivos. Exemplos: redução de tempos dos ciclos e estoques de produção, rapidez na respostas aos clientes, compartilhamento de informações,... Meta importante dos diretores é dar condições aos gerentes para desenvolverem trabalhadores com o conhecimento.

21 Os relacionamentos Empresariais Em vez de focalizar o downsizing e a redução de custo como resposta padronizada, os gerentes devem criar oportunidades de mercado. Os parceiros competem entre si num mercado e cooperam em outros segmentos; empreendimentos conjuntos são iniciados e desfeitos num piscar de olhos. O sistema empresarial evolui com entendimentos entre fornecedores, clientes e não se limita à análise convencional do concorrente.

22 As implicações nas Empresas Os critérios que definiam as empresas no passado estão perdendo relevância. Termos como valor econômico agregado ( EVA - economic value added), patrimônio da marca e valor da fidelidade de um cliente alteraram os critérios de avaliação de uma empresa. O papel da alta gerência será criar a visão que transforma a empresa, mas é o gerente de nível médio quem antecipará a mudança e dará a resposta.

23 O Futuro para as empresas O futuro não é mais como antes.- Yogi Berra Nada perdura senão mudanças. – Heráclito (consta no site Institute for the Future) Nunca penso no futuro, em breve ele estará presente. – Einstein Muitas organizações prosperam com base na habilidade percebida de prever o futuro.

24 O executivo atual X o futuro > Os gerentes seniores despendem muito pouco tempo planejando para o futuro: - 40% tempo > análise de problemas externos - 30% tempo > análise dos próximos 3 a 5 anos - 20% tempo > concepção de uma visão coletiva - ( 40x30x20 ) % - A gerência está aplicando menos de 3% da sua energia para o futuro. > É recomendado despender mais de 20% com perspectivas e com o futuro. (Hammel e Prahalad). Um objetivo importante da gerência é ver o futuro com antecedência.

25 Preocupação dos gerentes com relação ao futuro Mudança 21 % Desenvolvimento de empregados com habilidades 14 % Criação e Gestão do conhecimento 12 % Controle de Custos 8 % Gestão da produtividade 8 % Pressões de Preço 7 % Tratamento das Regulamentações 6 % Atualização tecnológica 4 % Outros 20 % (American Management Association)

26 Planejamento Estratégico ou Pensamento Estratégico As empresas no próximo século não se concentrarão em planos de 10 anos mas sim 25 anos. (Hitachi, Sony, Fuji têm produtos previstos para daqui 25 anos) X As empresas devem parar de pensar em termos de planejamento estratégico e adotar o pensamento estratégico - Ian Smith. (Divergência : Planejamento X Pensamento ?)

27 As Empresas e o Futuro Existem 3 tipos de Organizações: há aquelas que antecipam as mudanças, as que reagem às mudanças e as que ignoram a mudança. A primeira vicejará. A segunda lutará para sobreviver. A terceira não sobreviverá. ( Pesquisa da Royal Society of Arts – empresas de amanhã)

28 As estruturas organizacionais no Futuro Tom Peters, consultor e pesquisador sobre administração das empresas, visualizava uma estrutura que chamava de organização uva, muito horizontal sem um centro corporativo, todas as frutas são consideradas igualmente importantes. As estruturas organizacionais se alteraram, refletindo a instabilidade geral e reagiram mediante a adoção de formatos mais horizontais e menos centralizados, capazes de adaptar à mudança com mais rapidez do que os antigos modelos hierárquicos.

29 Planejamento por cenários Na previsão de mudanças, uma ferramenta muito utilizada pelas empresas é o planejamento por cenários, processo que consiste em desenvolver cenários alternativos para descrever as principais forças ou fatores que induzirão o setor ou ambiente de negócios.

30 Planejamento por Cenários Não é possível predizer o futuro. Mas é possível e imprescindível analisar o futuro. Os gerentes precisam pensar com mais amplitude a respeito das forças que exercerão influência sobre empresas e setores. Evita perda de rumo.

31 Planejamento por Cenários Como não é possível prever com certeza o futuro, a gerência deve estar preparada para adaptar suas estratégias e planos para quando o futuro se desdobrar de forma diferente da prevista. As empresas bem sucedidas não são necessariamente aquelas que acertam na adivinhação, mas aquelas ágeis para prosperar em diferentes futuros.

32 1. Identificação do tema ou decisão focal. 2. Principais forças do ambiente local. 3. Forças indutoras. 4. Classificação por importância e incerteza. 5. Lógica de seleção de cenários. 6. Preenchimento dos cenários. 7. Implicações 8. Seleção dos indicadores e sinalizações Passos para desenvolver Cenários (Peter Schwarts, Global Business Network)

33 1. Identificação do tema ou foco Exemplos de decisões e temas que exercem impacto sobre a atuação da empresa: -Ampliar a empresa -Investir em novas instalações -Optar por veículos grandes ou pequenos -Terceirizar atividades -Diversificar: atuar em fretamento, ou transporte de carga de encomendas,...

34 2. Principais forças no ambiente Influenciam o êxito ou o fracasso das decisões, exemplo: -Reação dos clientes, fornecedores, concorrentes, funcionários e de outros detentores de interesse. -Renovar frota -Exploração do Pré - Sal -Política tarifária -Preços dos combustíveis -Concessão dos Serviços Públicos -Importações e Exportações -Treinamento de operadores -Preço do automóvel -Investimentos Públicos, Copa do Mundo e Olimpiadas.

35 3. Forças indutoras Tendências que influenciam as forças no ambiente local, exemplos: -envelhecimento da população. -maior participação da mulher nos empregos. -exigências de mais qualidade dos serviços. -preocupação ambiental e crescimento da renda. -acontecimentos econômicos, políticos, sociais e tecnológicos. -analisar não apenas o óbvio ou o inevitável, mas também o implausível e o improvável.

36 4. Classificação por importância e incerteza Classificar os fatores do item 3 conforme o foco, a importância e a incerteza. O que afetará mais o serviço de transporte de passageiros? Ou de carga?

37 5. Lógica da seleção de Cenários Separar e combinar os cenários específicos conforme a classificação das forças, ex: tarifa (T) x transporte individual (C). Alta Tarifa Baixo Custo Alta Tarifa Alto Custo Baixa Tarifa Baixo Custo Baixa tarifa Alto Custo

38 6. Preenchimento dos Cenários Os cenários devem ser ampliados e enriquecidos, assim poderemos compreender os vários acontecimentos que fariam uma força tornar realidade. Cada cenário é o resultado de várias cadeias diferentes e inter-relacionadas, é necessário interligá-las para nossa informação e identificação dos impactos.

39 7. Implicações Com a disponibilidade dos cenários é possível perguntar como se comporta a decisão sob cada cenário. Se houver por exemplo 4 cenários e a decisão for eficaz em todos eles, a escolha é fácil.

40 8. Seleção dos principais indicadores e sinalizações Nesta etapa devemos escolher os indicadores e sinais que nos alertam para um cenário particular. Quanto mais cedo tivermos ciência do fato, melhores condições teremos de aproveitar as vantagens. Os cenários são o mapa rodoviário do Futuro. Para facilitar a tomada de decisões, os gerentes usarão novos e velhos instrumentos, dependerão mais de intuições inspiradoras do que estratégias minuciosas. (T.Gordon – The Future Group).

41 Macrotendências As bases de muitos cenários podem ser formulados através de 3 macroambientes: 1. Continuidade dos temas dominados por governos moderados de esquerda ou direita, cuja alternância não precipitaria mudanças radicais. 2. Organizações fortes dominam a política econômica promovendo desregulamentação, queda de barreiras, liberalização com apoio da população. 3. Desequilíbrio da distribuição de renda promove reações sociais contra a concorrência externa e as multinacionais, os esforços de cooperação são interrompidos e os orçamentos nacionais são aplicados nas forças armadas e não na educação.

42 Futuro: conclusões As empresas no futuro se localizarão em qualquer parte do mundo onde haja liberdade de idéias e de capital. As matérias primas serão o conhecimento, o espírito empreendedor e a liberdade de ação. Os cenários dão indicação ao processo de pensamento sobre o futuro ambiente das empresas; a verdadeira atividade de planejamento analisa também aspectos culturais, sociais e tecnológicos.

43 Exercícios da Parte 1 Leia o livro texto MBA – Curso Prático da pág.1 até a pag 29. Conheça o Estudo de Caso da empresa METRA: EVOLUÇÃO E OPERAÇÃO DO CORREDOR METROPOLITANO ABD Responda as questões referentes a Parte 1 do Curso para verificar seu auto aprendizado, antes de passar para a Parte 2.


Carregar ppt "Fundação de Apoio à Tecnologia - FAT ----- CURSO A DISTÂNCIA ----- MBA – Prático Práticas de Gestão de Programas MBA Aplicadas em Empresas de Transporte."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google