Análise da viabilidade do projeto

Apresentação em tema: "Análise da viabilidade do projeto"— Transcrição da apresentação:

1 Análise da viabilidade do projeto

2 Proposta inicial e estudo de viabilidade
Após a consideração inicial do projeto e do potencial, o próximo passo é uma proposta preliminar e formal para medir a reação dos interessados e obter apoio. Caso as reações sejam favoráveis se seguirá um estudo de viabilidade. Caso o estudo retorne com uma resposta positiva, elabora- se o termo de abertura do projeto. O estudo de viabilidade é um dos passos mais importantes para o sucesso no desenvolvimento do projeto e com muita frequência é negligenciado ou inadequadamente realizado.

3 Proposta inicial A proposta inicial possui quatro finalidades:
introduzir o conceito; testar as reações dos potenciais interessados; obter apoio; estabelecer uma base para avaliação da viabilidade. Explica a experiência, a necessidade, o propósito do projeto e apresenta um esboço geral dos custos e benefícios esperados; A proposta deve se concentrar nas questões fundamentais e evitar detalhes desnecessários da mecânica de planejamento e implementação;

4 Requisitos iniciais As partes interessadas apresentam as necessidades e as exigências, que são traduzidas em requisitos. Os requisitos irão definir as funcionalidades do produto e os aspectos do desenvolvimento do projeto. O projeto vai ser estruturado e desenvolvido para atender aos requisitos identificados.

5 Requisitos iniciais Os bons requisitos devem ser:
Claros – um requisito deve representar somente uma necessidade. Devem ser evitadas frases complexas, que gerem dúvidas. O requisito deve ser conciso e simples. Relevante – devem representar necessidades reais. Para determinar se um requisito é relevante para o projeto deve-se responder quais as consequências do seu não cumprimento. Mensurável – todo requisito será avaliado e verificado em algum momento do projeto. Deve ser definida uma métrica clara para cada requisito. Alcançável – todo requisito deve ser tecnicamente, economicamente e temporalmente viável. Deve respeitar as restrições dos projetos (arbitrárias ou legais).

6 Definindo o objetivo do projeto
O objetivo vai definir a estrutura e indicar a meta para a qual a organização irá direcionar seus esforços. Assim como os requisitos, é de fundamental importância definir o objetivo do projeto de forma clara e específica. Um objetivo deve ser: Específico – claro e direto. Mensurável – apresentar uma métrica. Alcançável – capaz de ser conseguido. Relevante – importante para os interessados e estar de acordo com o cenário vigente. Temporal – atrelado a um prazo.

7 Formulando objetivos que funcionem
O objetivo é mais que uma possibilidade ou declaração de intenções. Ao decidir sobre a formulação de um objetivo, é importante concentrar-se mais no propósito ou resultado final do que no método pelo qual ele será alcançado. Um objetivo adequadamente definido incluirá: Tema Ponto de partida – situação no começo Resultado-alvo – situação na conclusão do projeto Resultado de qualidade – padrões e/ou ingredientes essenciais do resultado Data/prazo de início Data definida para conclusão

8 Exemplo de um objetivo principal
Tema Objetivo principal: construir um campus universitário. Situação no começo Segundo o estudo de mercado, existe uma demanda e espaço para mais um campus universitário na região do Vale do Paraíba Alvo O objetivo do projeto é de construir e colocar em operação um campus universitário capaz de atender a demanda existente na região do Vale do Paraíba Início do projeto O trabalho no projeto terá início em 1 de janeiro de 2015 Data de conclusão O projeto deverá estar concluído até o dia 30 de novembro de 2016 Padrões de qualidade As instalações devem atender a todas as normas NBR aplicáveis. Devem ser construídas 30 salas de aula, conforme especificações no anexo. Todas as salas deverão ter sistema de ar-condicionado. Todas as salas deverão ter projeto e microcomputador. Os custos não devem ultrapassar R$ 7 milhões.

9 Exemplo de um objetivo principal
Também pode ser expresso de forma narrativa: Construir e colocar em operação um campus universitário, com 30 salas de aula, na região do Vale do Paraíba, no período de 1 de janeiro de a 30 de novembro de 2016, respeitando as normas NBR aplicáveis e demais especificações em anexo, com um custo máximo de R$ 7 milhões.

10 Premissas Premissas são fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos, sem prova ou demonstração. Exemplos de premissas: É assumido que a construção irá enfrentar dois meses de chuvas no ano que vem. É assumido que a documentação de liberação de obras estará disponível até o final de fevereiro. É assumido que o dólar irá variar entre R$ 2,45 e R$ 2,60. É assumido que vamos conseguir iniciar os trabalhos técnicos com a equipe de técnicos contratados até dezembro.

11 Restrições Restrições são fatores determinantes que um projeto deve respeitar. Restrição é o estado, qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou inatividade. Limitam o desenvolvimento do projeto. Algumas fontes são normas e legislações as quais o produto e o projeto devem respeitar, limitações operacionais e técnicas, cláusulas contratuais e requisitos obrigatórios. Alguns exemplos de restrições: Deverão ser respeitadas as legislações de uso e ocupação do solo A obra deverá ser executada somente das 8:00 hs às 18:00 hs, de segunda a sexta-feira A obra não poderá ser executada durante sábados, domingos e feriados A equipe de projeto será limitada ao máximo de 8 projetistas O software deve ser desenvolvido de acordo com o paradigma de orientação a objetos

12 Estudo de viabilidade O estudo investigará a exeqüibilidade, modos de alcançar objetivos, opções de estratégia e metodologia e preverá os prováveis resultados, riscos e conseqüências de cada curso de ação; Um estudo bem conduzido mostrar-se-á um bom investimento e propiciará uma base segura para decisões, esclarecimento de objetivos, planejamento lógico, risco mínimo e um projeto de sucesso, economicamente eficaz;

13 Pesquisando a viabilidade
Dados existentes Muitos estudos beneficiam-se da experiência de operações e dados similares anteriormente registrados em projetos ou operações semelhantes; Escopo, objetivos e premissas Além de confirmar (ou não) a necessidade, intenção e objetivos do projeto, o estudo deve testar as premissas expressas na proposta inicial; Esboço de estratégia O estudo pode resultar em uma estratégia esboçada para o projeto (o que, quando, onde, como e por quem, e assim por diante);

14 Pesquisando a viabilidade
Análise financeira (fatores externos, quando relevante) A economia do país ou região (por exemplo, estável, em transição, em desenvolvimento), tendências, ameaças detalhadas, informações factuais e análise; Análise financeira (base do projeto) As estimativas de custo devem ser realistas e o estudo pode ser solicitado a investigar ou sugerir fontes de capital; Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço Avalie o retorno esperado do esforço e do investimento (RSI) do projeto e/ou outros benefícios, entre os quais a sustentação no caso de treinamento, mudança organizacional, ajuda internacional, projetos de desenvolvimento ou assistência;

15 Pesquisando a viabilidade
Avaliação de riscos Identificação e classificação de possíveis ameaças ou riscos para o sucesso final; Uma avaliação de níveis de risco e conseqüências com uma apreciação dos métodos de eliminação de riscos; avaliação do risco financeiro; Fontes de apoio do projeto Relação dos apoiadores e defensores do projeto (possíveis ou confirmados) e agências ou instalações especiais que poderiam ser vantajosos à aceitação ou implementação; Avaliação tecnológica Tecnologia —viabilidade tecnológica — testada, em desenvolvimento ou exploratória; nível de risco tecnológico — perigo (se existir) de estouro orçamentário devido a custos de desenvolvimento; tecnologia emergente — tendências e atenção a tecnologia relevantes que possam surgir. Oportunidades para a aquisição de know-how por meio de fusão, joint venture etc;

16 Pesquisando a viabilidade
Análise política (quando cabível) Avaliação política e quaisquer implicações sobre aspectos do projeto (incluindo escolha de pessoal, segurança pessoal e assim por diante); áreas de possível apoio, conflito ou oposição; Nível de estabilidade política, economia, inflação etc; Envolvimento do governo — participação do governo federal, estadual ou regional no projeto, divisão dos custos — patrocínio; participação nos lucros — benefícios, incentivos etc; Requisitos de legislação, aprovações, permissões e licenças; Atitudes nacionalistas, facções ou grupos dissidentes, preconceitos contra interesses estrangeiros, operações internacionais ou multinacionais; Oportunidade para envolvimento benéfico com áreas de influência;

17 Pesquisando a viabilidade
Avaliação de impacto ambiental (AIA) Natureza precisa e extensão do impacto ambiental do projeto (se houver); Detalhes e administração ambiental a serem incluídos na estrutura do projeto para atender requisitos desejados, acordados ou obrigatórios (séries ISO 14000, por exemplo); Avaliação de impacto sociológico (quando apropriada) e identificação de interessados (stakeholders) Avaliação do impacto do projeto na estrutura social e identificação inicial de indivíduos ou grupos interessados afetados; Estrutura gerencial e administração do projeto Esboço da estrutura de administração proposta; Pessoal-chave — qualificações especiais, esboço de especificações de cargo etc; Administração, apoio para pessoal vindo de outros lugares, proteção, alojamento, bem- estar e segurança;

18 Pesquisando a viabilidade
Recursos do projeto Reunião das necessidades importantes de recursos; Identificação das fontes de abastecimento; Tipo de contrato ideal; Detalhes de estimativas preliminares;

19 Quem conduzirá o estudo de viabilidade?
O estudo de viabilidade é um investimento em conhecimento; É de importância capital e, para ter valor, deve ser feito por pessoas capazes e qualificadas podendo até justificar a contratação de uma equipe especializada; Para uma nova visão imparcial, conhecimento ou experiência específicos, pode ser que a melhor opção sejam os assessores profissionais ou consultores administrativos;

20 Instruindo a equipe de pesquisa
A qualidade das reuniões de instrução determinará a eficácia do estudo e a direção em que será conduzido; Sessões formais de instrução devem ser respaldadas por documentação apropriada. Pode ser necessária autorização escrita para conduzir o estudo;

21 Instruindo a equipe de pesquisa
As instruções devem incluir: Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial de sua necessidade; Antecedentes do projeto (incluindo a proposta inicial); Escopo, propósito e objetivos do estudo e quando e onde ele terá lugar (área geográfica); Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual;

22 Instruindo a equipe de pesquisa
Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar pessoal; Fontes de informação (lugares, pessoas, processos, estabelecimentos etc.): abordagens prévias na busca de informações; possíveis fontes de oposição; Parâmetros ou limites para o projeto — tempo, condições financeiras, políticas, climáticas, mercadológicas etc; Necessidade de avaliação de impacto tecnológico, político, sociológico ou ambiental e áreas de preocupação especial (confidencialidade, sigilo etc.); Formato do relatório; a quem deve ser dirigido; número de cópias necessárias;

23 Conduzindo estudos de viabilidade
Princípios básicos que podem ser úteis ao estudo de viabilidade: Obtenha o máximo possível de informações antes de começar o estudo; Faça um plano de estudo — quem consultar, o que perguntar, aonde ir, o que procurar etc. — e revise-o regularmente; Teste preconceitos e idéias preconcebidas. Escute opiniões, mas teste sua validade; Não se deixe influenciar erroneamente pelo sucesso aparente de alguém; Saiba diferenciar fato e opinião; Esteja atento à natureza e força de opiniões e sentimentos intensamente defendidos que poderiam resultar em oposição ou atraso na consecução do projeto;

24 Conduzindo estudos de viabilidade
Obtenha e registre fatos sempre que for possível; Esteja ciente dos possíveis riscos; considere suas conseqüências e o modo como estas dificuldades podem ser superadas; Lembre-se de que você é um embaixador do projeto e que sua cortesia, aceitabilidade e imagem podem produzir um efeito poderoso no sucesso futuro; Não tenha medo de considerar alternativas; dê uma opinião honesta e imparcial.

25 Conduzindo estudos de viabilidade
Obtenha e registre fatos sempre que for possível; Esteja ciente dos possíveis riscos; considere suas conseqüências e o modo como estas dificuldades podem ser superadas; Lembre-se de que você é um embaixador do projeto e que sua cortesia, aceitabilidade e imagem podem produzir um efeito poderoso no sucesso futuro; Não tenha medo de considerar alternativas; dê uma opinião honesta e imparcial.

26 Abrangência do relatório de viabilidade
Corpo do relatório Sumário Lista de anexos e demonstrativos Termos de referência Relato detalhado de investigações para cada aspecto do estudo Conclusões Conclusões relativas à viabilidade, conseqüências, benefícios, custos prováveis, problemas previstos, perigos e possibilidade de fracasso em alguma área, avaliação de probabilidades de sucesso e alternativas possíveis

27 Abrangência do relatório de viabilidade
Recomendações Recomendações para prosseguir Duração proposta do projeto Como prosseguir Esboço dos objetivos para cada área do projeto Recursos que serão requeridos Financiamento do projeto Administração e pessoal Estrutura para controle e revisão do projeto Propósito e objetivos dos cargos-chave

28 Abrangência do relatório de viabilidade
Anexos e demonstrativos Principais diagramas dos eventos propostos no projeto Cópias de dados relevantes Mapas, diagramas, tabelas etc. Esboço de descrições de função para pessoal-chave Estimativas financeiras e previsão de fluxo de caixa Avaliação de ameaças e riscos

29 Riscos do projeto Antes de se envolverem em um projeto, proprietários, patrocinadores e potenciais financiadores desejarão: certificar-se da viabilidade do projeto; avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado desejado; considerar as conseqüências de risco potencial ao projeto e certificar-se de sua administrabilidade; A administração dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de todos os projetos, a começar pelo estágio da viabilidade, quando os riscos previsíveis são identificados, classificados e avaliados;

30 Riscos do projeto A administração de riscos ocorre em quatro fases:
identificação; avaliação; análise; eliminação.

31 Identificação do risco
Os riscos podem ter origem: no próprio projeto; em ocorrências não planejadas; em causas externas. As conseqüências de uma variação de risco entre o mínimo e o traumático afetarão: o resultado do projeto e a consecução dos objetivos (o projeto fracassará em parte ou completamente); a duração; As técnicas de identificação de risco incluem pesquisa histórica ou “revisões em retrospecto”. Outras técnicas incluem “lista de checagem” e simulações do projeto e sessões intensas de brainstorming baseadas nas maneiras em que poderiam surgir condições adversas;

32 Avaliação de risco Uma avaliação de risco leva em conta:
a natureza do(s) possível(is) risco(s); a probabilidade do risco; as conseqüências do risco; recursos, custos e conseqüências de se minimizarem ou subscrever riscos (underwriting risks). A dificuldade de avaliação do risco aumenta exponencialmente com o prazo;

33 Análise do risco Os benefícios de uma análise de risco incluem:
maior confiança na lógica e no planejamento mais sistemático; inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as conseqüências de trauma ocorrido durante a implementação do projeto; e quantificação dos riscos e conseqüências que influenciarão decisões estratégicas; As técnicas de avaliação de riscos incluem: análise de redes de atividade (PERT, COM, redes de precedência etc.) árvores de decisão; estimativa de valor esperado; análise de sensibilidade

34 Redes e análise e atividades
As redes de atividades de riscos são usadas principalmente para isolar atividades e eventos que possam causar demora significativa e para estimar o custo do processo de “compressão” ou aceleração para levar o projeto de volta ao cronograma; A maioria dos cronogramas de projeto utiliza a Técnica de Avaliação e Revisão de Programas (PERT), o Método do Caminho Crítico (COM) ou uma forma de rede de precedência; Esse métodos traçam a seqüência lógica de atividades do projeto, mostrando interdependências, e a duração esperada de cada atividade;

35 Administrando riscos Tratar primeiro as ameaças graves
Os erros de prioridade 1, são de dois tipos: aqueles com potencial de danos mais graves, e aqueles individualmente menos traumáticos, porém mais numerosos e dotados de um coeficiente de alta probabilidade de ocorrência; Ao lidar com essas ameaças deve-se considerar: uma mudança de estratégia para reduzir a probabilidade ou amenizar seu impacto potencial; planos de contingência para lidar com as conseqüências, caso ocorram; organização de planos para que os problemas previsíveis surjam logo no início do ciclo de vida do projeto; medidas especiais para fornecer alerta antecipado do perigo; previsão de tempo adicional para acomodar as conseqüências da variação;

36 Administrando riscos Reduzir as ameaças de nível inferior por meio do planejamento Minimizar a ameaça na fase de planejamento mediante a eliminação dos riscos que podem ser evitados a um custo moderado; As áreas de pequenos problemas – riscos de prioridade 3 Se não for contido, o efeito cumulativo de muitas dificuldades de baixo impacto pode tornar-se bastante grave;

37 Administrando o risco externo
Projetos internos para reorganização, introdução de novos métodos ou rotinas são frequentemente suscetíveis a resistência inesperada por parte dos empregados ou organizações de empregados que preveem uma ameaça ao emprego, condições de trabalho ou rotina pessoal;

38 Prevendo a sustentabilidade
A capacidade de sustentabilidade é objeto de importante consideração e pode exigir a formulação cuidadosa de estratégia que garanta o benefício duradouro do projeto. Sustentabilidade é entendida como a busca pela perpetuação dos aspectos econômicos, sociais e ambientais de um determinado sistema.

39 Prevendo a sustentabilidade
Áreas de gestão que estão relacionadas à aspectos de sustentabilidade: Gestão de segurança: prevenir eventos que causam ou podem causar incidentes, incidentes fatais ou perdas financeiras. Gestão do meio ambiente: determinar as políticas, objetivos e responsabilidades com o propósito de minimizar os impactos no meio ambiente do entorno do empreendimento e para operar dentro dos limites reais. Gestão financeira: adquirir e gerenciar recursos financeiros do projeto (fontes de lucro e monitoramento do fluxo de caixa)