Marketing de Serviços O diferencial.

Apresentação em tema: "Marketing de Serviços O diferencial."— Transcrição da apresentação:

1 Marketing de Serviços O diferencial

2 QUARTA PARTE rocesso

3 GERENCIANDO PROCESSOS
Em última instância, apenas uma coisa realmente importa em encontros de serviços: a percepção do cliente do que aconteceu Richard B. Chase & Siriam Dasu

4 GERENCIANDO PROCESSOS
Planejar processos de atendimento (encontro com o cliente) Adotar procedimentos padronizados Implementar gestão de qualidade Automatizar tarefas Treinar funcionários Tudo isso para REDUZIR A VARIABILIDADE

5 GERENCIANDO PROCESSOS
Marketing e Operações A importância do equilíbrio O sucesso em marketing de serviços exige um entendimento muito maior das restrições e oportunidades propostas por operações

6 DO PONTO DE VISTA DO CLIENTE
Principal característica de serviço: O produto é uma EXPERIÊNCIA A experiência é criada pelo sistema operacional de interação da empresa com o cliente Logo: O sistema operacional é o PRODUTO

7 DO PONTO DE VISTA DE OPERAÇÕES
Principal característica de serviço: Conjunto de processos a serem projetados e administrados para criar a desejada experiência Processos descrevem o método e a sequência em que funcionam sistemas operacionais e como eles se interligam para criar o valor prometido ao cliente Administração adequada transforma PROCESSOS em ARQUITETURA DE SERVIÇOS

8 DO PONTO DE VISTA DO MARKETING
A empresa pode optar por Usar suas operações como componente chave da sua estratégia ou Ver suas operações como um mal necessário Marketing e Operações possuem muitas áreas de conflito potencial A decisão é conceituar a situação como CONFLITO Reconceituar como OPORTUNIDADE

9 MARKETING X OPERAÇÕES Área do problema Comentário típico de Marketing
Comentário típico de Operações Planejamento de capacidade e previsão de vendas de longo prazo “Por que não temos capacidade suficiente?” “Por que não tivemos previsões corretas de vendas?” Programação de produção e previsão de vendas de curto prazo “Precisamos de respostas mais rápidas. Nosso processamento é muito lento.” “Precisamos de compromissos realistas com clientes e previsões de vendas que não mudem como o vento.” Entrega e distribuição física “Por que nunca temos a mercadoria em estoque?” “Não podemos ter tudo em estoque.” Controle de qualidade “Por que não podemos ter qualidade razoável a custo razoável?” “Por que precisamos oferecer opções difíceis de fabricar e de pouca utilidade para o cliente?”

10 MARKETING X OPERAÇÕES Área do problema Comentário típico de Marketing
Comentário típico de Operações Amplitude da linha de produtos “Nossos clientes exigem variedade.” “A linha de produtos é muito ampla; tudo que conseguimos são lotes pequenos e não econômicos.” Controle de custos “Nossos custos são tão altos que não somos competitivos no mercado.” “Não podemos oferecer entrega rápida, grande variedade, pronta resposta a mudanças e alta qualidade a baixo custo.” Lançamentos de produtos “Novos produtos são essenciais.” “Alterações no projeto são muito caras.” Serviços auxiliares (peças sobressalentes, suporte a estoque, instalação e consertos) “Os custos do serviço em campo são muito altos.” “Os produtos estão sendo usados para o que não foram projetados.”

11 MARKETING X OPERAÇÕES Marketing impõe sua perspectiva
Muitos produtos são desenvolvidos e a operação se torna ineficiente Resultado: só existe sucesso se o mercado aceitar uma política de preços altos Operações impõe sua perspectiva Todos estariam dirigindo o mesmo carro da mesma cor Resultado: só existe sucesso se o mercado estiver disposto a abrir mão de benefícios em troca de preço baixo

12 MARKETING X OPERAÇÕES Determinar a extensão da linha de produtos deve ser encarado como um compromisso entre As demandas heterogêneas dos clientes e A exigência de homogeneidade da operação

13 VANTAGENS DO MAPEAMENTO DE SERVIÇOS
Ajuda a distinguir a “linha de frente” dos “bastidores” Esclarece as interações entre cliente e funcionários e o apoio das atividades e dos sistemas de bastidores Auxilia na identificação de potenciais pontos de falhas Facilita tomar medidas preventiva e preparar plano de contingência Localiza pontos em que o cliente normalmente tem que esperar

14 FLUXOGRAMA DE SERVIÇO Ajuda a esclarecer elementos do produto
Maneira gráfica de compreender a totalidade da experiência do serviço a ser entregue ao cliente Mostra como o tipo de envolvimento dos clientes com a empresa varia de acordo com a categoria de serviço Processamento de pessoas Processamento de posses Processamento de estímulos mentais Processamento de informações

15 FLUXOGRAMA DE SERVIÇO

16 FLUXOGRAMA DE SERVIÇO

17 FLUXOGRAMA X BLUEPRINT
Descreve o processo existente de forma simples BLUEPRINT Especifica em detalhes como o processo de serviço deve ser construído Inclui pormenores sobre o que é visível ao cliente Mostra onde há pontos potenciais para falhas Apresenta os gargalos no processo Aponta onde ocorrem interfaces entre os participantes

18 BLUEPRINT É o mesmo utilizado para Logística Engenharia
Teoria da decisão Análise de sistemas de computador Descreve processos que envolvem Fluxos Sequências Relações Dependências

19 BLUEPRINT

20 RESTAURANTE: UMA PEÇA EM 3 ATOS
ATO I: prólogo e cenas introdutórias ATO II: entrega do produto principal Serviço de bar Coquetéis Clientes acomodam-se na mesa Pedido do prato e vinho Serviço ATO III: a peça termina As ações restantes devem ocorrer de forma rápida e suave, SEM SURPRESAS FINAIS Expectativas do cliente: Conta precisa, inteligível e rápida Pagamento recebido de maneira educada O serviço de manobristas é rápido e gentil Pontos de falhas potenciais: Cardápio com informações completas e compreensíveis? Tudo que consta no cardápio está disponível? Existem condições especiais a serem informadas? Erros na transmissão de informações são causa frequente de falhas de qualidade Clientes avaliam rapidez do serviço e atitudes da equipe, além de qualidade da comida e bebida

21 BLUEPRINT

22 DESENVOLVENDO UM BLUEPRINT
Comece simples e depois vá sofisticando Identifique as atividades fundamentais da criação e da entrega do serviço Especifique as ligações entre estas atividades De início, mantenha as atividades agregadas (facilita a visão geral do processo) Em seguida “refine” cada atividade Desmembre, divida, detalhe Procure detalhar mais as atividades com maior potencial de problemas e assinale-as Identifique claramente a LINHA DE VISIBILIDADE Apresente claramente os pontos de espera

23 BLUEPRINT

24 CONFIABILIDADE DO PROCESSO
Identificar pontos de falhas Analisar as razões das falhas Revela formas de reduzir e até eliminar falhar Oportunidade de desenvolver ações à prova de falhas Desenvolver métodos seguros para clientes e funcionários

25 CONFIABILIDADE DO PROCESSO
Sistema POKA-YOKE (ぽかヨーク) À prova de leigos, em japonês Exemplos: Restaurante – garçons colocam descansos de copos redondos diante de clientes que pediram café descafeinado e quadrado na frente do outros Loja – instala espelhos na saída da área de funcionários para estimular a boa aparência Banco – garante o contato visual com obrigando a caixa a registrar a cor dos olhos do cliente em check-list no início da transação

26 PADRÕES E METAS É imperativo estabelecer padrões altos em cada etapa para satisfazer e encantar o cliente Incluir parâmetros apropriados de Tempo Roteiro Prescrições de estilo Conduta Estabelecer metas de desempenho específicas para o processo e para a equipe A responsabilidade é tanto da empresa quanto da equipe Criar critérios de avaliação baseados na distinção entre padrões e metas

27 PADRÕES E METAS

28 PADRÕES E METAS IMPORTANTE O QUE NÃO PODE SER MEDIDO NÃO É GERENCIADO
O desempenho precisa ser monitorado A adesão aos procedimentos precisa ser determinada

29 PADRÕES E METAS + = BLUEPRINT
Informações dos clientes e funcionários da linha de frente = Identificação dos atributos relevantes em cada ponto de contato É aí que deve se concentrar a atenção da gerência Pois é a partir daí que se constrói a base para a definição dos padrões IMPORTANTE: os padrões sempre devem ser estabelecidos a partir do cliente e somente ajustados por questões de custos

30 APLICANDO MODELOS DE EFICIÊNCIA
Características chave do ponto de vista operacional Cliente é parte integral do processo O sistema funciona em tempo real Ou seja O SISTEMA É UM PESADELO PARA AS OPERAÇÕES!

31 O MUNDO PERFEITO DE THOMPSON
“Para operar eficientemente, a empresa precisa funcionar como se o mercado fosse absorver um único tipo de produto continuamente e como se os inputs fluíssem de modo constante em ritmo uniforme e com qualidade especificada.”