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A. Macrovisão da Gestão de Recursos Humanos. “Quem faz as coisas acontecerem são as pessoas de carne e osso, não cargos, títulos ou postos organizacionais...”

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1 A. Macrovisão da Gestão de Recursos Humanos

2 “Quem faz as coisas acontecerem são as pessoas de carne e osso, não cargos, títulos ou postos organizacionais...” Jack Welch

3 1965 – 1985 Gerente de RH Da burocracia para os indivíduos e suas relações com sindicatos e a sociedade Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas no Brasil Contábil Antes 1930 Custos Legal Tecnicista Administrativa Estratégica 1930 – 1950 Leis CLT 1950 – 1965 Recrutamento seleção, cargos e salários. Gerente de relações industriais 1985 – Atual do tático para o estratégico

4 Segunda Onda Terceira Onda Quarta Onda Gerencie usando mecanismos como: regras, procedimentos e supervisão constante. Gerencie usando mecanismos do mercado: o lucro com centro e preço competitivos. Auto- gerenciamento através do aumento progressivo do conhecimento e do empowerment Industrial Tecnológica Conhecimento A Visão Evolutiva das Organizações e o Significado do Trabalho

5 Organizações – Novas Formas  Ênfase no trabalho em equipes e em projetos multifuncionais  Intensificação dos canais de comunicação laterais  Conhecimento: fator chave na geração de valor  Maior autonomia e responsabilidade

6 Necessidades do negócio Necessidades das pessoas Recursos Humanos como suporte ao corpo gerencial Recursos Humanos - Filosofia de Trabalho

7 As pessoas são recursos ou parceiros da organização? PESSOAS COMO RECURSOS Empregados isolados nos cargos Horário rigidamente estabelecido Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelização a organização Dependência da chefia Alienação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais PESSOAS COMO PARCEIROS Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Atendimento e satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência com colegas e Equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedoras de atividade Ênfase no conhecimento Inteligência e talento

8 Gestão de Pessoas Processos de Agregar pessoas Processos de Aplicar pessoas Processos de Recompensar Pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas Recrutamento Seleção Modelagem do trabalho Avaliação do desempenho Remuneração Benefícios Incentivos Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem Banco de Dados Sistemas de Informações gerenciais Os processos de gestão de pessoas ou ARH

9 Gerenciamento Integrado de RH Manter Gerenciamento estratégico Motivar e Reter Desligar e Realinhar Treinar e Desenvolver Atrair e Recrutar

10 Estratégia de Implementação Gerenciamento estratégico de RH Desligar Atrair Treinar e Desenvolver Motivar e Reter Head Hunters Universidades Administração de Salários e Benefícios Consultores Empresas de Outplacement Empresas de Eventos Empresas de T&D Recrutamento e Seleção Agências

11 Bases da política de recursos humanos Provisão de Recursos Humanos Pesquisa de Mercado Recrutamento Seleção Integração Pesquisa e análise do mercado de R.H. Onde recrutar (fontes de Recrutamento) Como recrutar (técnicas de recrutamento) Prioridade do recrutamento interno sobre o externo Critérios de seleção e Padrões de qualidade Grau de descentralização das decisões acerca da seleção de pessoal Técnicas de seleção Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de Integração de novos participantes ao ambiente interno da organização

12 Bases da política de recursos humanos Aplicação de Recursos Humanos Análise e descrição De cargos Planejamento e alocação de R.H. Plano de carreiras Avaliação do desempenho Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho) para o desempenho do papel Determinação da quantidade de Recursos Humanos necessária e alocação desses Recursos em termos de posicionamento em cargos dentro da organização Determinação da seqüência ótima das carreiras, definindo as alternativas de oportunidades possíveis dentro da organização Planos e sistemáticas para continua avaliação de qualidade e adequação dos recursos humanos

13 Bases da política de recursos humanos Manutenção de Recursos Humanos Administração De Salários Plano de Benefícios sociais Higiene e Segurança do trabalho Relações Sindicais Avaliação e classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial interno. Pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial externo. Política salarial Planos e sistemáticas de benefícios sociais adequados à diversidade e necessidades dos participantes da organização Critérios de criação e desenvolvimento condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem os cargos Critérios e normas de procedimentos sobre relações com empregados e com sindicatos

14 Diagnóstico e programação da preparação e reciclagem constante dos recursos humanos para o desempenho dos cargos. Aprimoramento a médio e longo prazos dos recursos humanos disponíveis, visando à contínua realização do potencial existente em posições mais elevadas na organização Aplicação de estratégias de mudança visando a saúde e excelência organizacional Bases da política de recursos humanos Desenvolvimento De Recursos humanos Treinamento Desenvolvimento De Recursos Humanos Desenvolvimento Organizacional

15 Bases da política de recursos humanos Monitoração De Recursos Humanos Banco de Dados Sistemas de Informação Auditoria de Recursos Humanos Registros e controles para a devida análise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos disponíveis Meios a veículos de informação adequados às decisões sobre recursos humanos Critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e procedimentos de recursos humanos

16 Arquitetura estratégica de R.H. A função de RH Profissionais da Área de RH com competências estratégicas O sistema de RH Políticas e Práticas de alto desempenho estrategicamente alinhadas Comportamento de Empregados Competências, motivações e comportamentos correlatos estrategicamente enfocados

17 Definições – Chave na Formulação da ARH ConceitoDefiniçãoQuestão-ChaveResultado MissãoAfirmação da razão de ser da empresa e de como o RH pode adicionar valor O que o RH está tentando realizar enquanto função Postura principal:RH como parceiro, RH como parte da solução VisãoAfirmação breve do que RH realiza para adicionar valor a empresa O que o RH pode fazer para adicionar e garantir atendimento aos clientes Resultados Almejados: vantagem competitiva, capacidade para mudar ValoresAfirmação daquilo que é importante para RH O que o RH acredita ser sua função? Princípios nos quais o RH se fundamenta

18 Definições – Chave na Formulação da ARH ConceitoDefiniçãoQuestão-ChaveResultado EnvolvidosAfirmação sobre quem o Rh atende Quais os elementos atendidos pelo RH Clientes e expectativas (gerentes, funcionários) IniciativasQuais os programas e serviços oferecidos Sistemas e Práticas para adicionar valor Diagnóstico organizacional PrioridadesQuais as prioridades que a ARH abordará Quais os sistemas e práticas para criar valor? Objetivos organizacionais e onde alocar recursos AçõesPlano de ação para a implementação Sistemas e práticas que a ARH irá conceber e executar Plano de Ação de Rh MedidasAfirmação sobre aquilo porque o RH é responsável Quais os parâmetros de avaliação a utilizar como identificador de sucesso? Benchmarking e identificador de desempenho

19 A função de Staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas Função de Staff Órgão De R.H. Cuidar das políticas de RH Prestar Assessoria e suporte Dar consultoria interna de RH Proporcionar serviços de RH Dar orientação de RH Cuidar da Estratégia de RH Responsabilidade da linha Gestão de pessoas (gestores de linha) Cuidar da sua equipe de pessoas Tomar decisões sobre subordinados Executar as ações de RH Cumprir metas de RH Alcançar resultados de RH Cuidar da tática e operações

20 RH tradicionalE-RH Uso intensivo do papelRedução no uso de papel Habilidades individuais são os mais importantes Habilidades, gerenciamento da informação e conhecimento de tecnologias são essenciais Bancos de dados e disseminação de informações são ponto-chave Gerenciamento estratégico crítico de RH Área de RH voltada ao desempenho de funções Área de RH assume funções de consultoria e assessoria Processos tradicionais como entrevistas e avaliações face a face Utilização de recursos tecnológicos para testes e entrevistas on-line Profissionais de RH reagem às inovações tecnológicas Profissionais de RH são proativos e requisitam inovações RH tradicional versus e-RH

21 B. Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos

22 Mercado de Trabalho Composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações

23 As situações do mercado de trabalho Oferta Procura Mercado de trabalho Abundância de oportunidades de emprego Escassez de oportunidades de emprego

24 Mercado de trabalho em : Oferta - As empresas se deparam com a insuficiência de pessoas para preencher as posições em aberto. - As práticas empresariais visam ATRAIR e RETER. Procura - As empresas se deparam com a profusão de pessoas que disputam empregos no mercado. - As práticas empresariais enfatizam recrutamento externo, poucos investimentos em benefícios e treinamentos, critérios de seleção mais rigorosos e ofertas salariais mais baixas

25 Fatores condicionantes do Mercado de Trabalho  Crescimento econômico  Natureza e qualidade dos postos de trabalho  Produtividade  Inserção no mercado internacional Na Era da Informação, migração: Do emprego na indústria para o setor de serviços; Do assalariamento legal para o ilegal Do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano e aumento do trabalho autônomo

26 Mercado de Recursos Humanos Refere-se ao conjunto de candidatos a empregos, ou seja, constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas.

27 Situação do mercado de Recursos Humanos Mercado de RH OfertaProcura As características do MRH influenciam tanto as práticas de RH das organizações quanto o comportamento dos candidatos no mercado de trabalho

28 C. Descrição e Análise de Cargos

29 A Estrutura Organizacional Como são determinados os cargos de uma empresa? O que é hierarquia? Qual a diferença entre função e cargo? Como se desenha um organograma?

30 Cargo e Função Os cargos são posições hierárquicas formais às quais são atribuídas responsabilidades e autoridade específica. Função é a denominação do conjunto de atividades que um colaborador deve exercer.

31 Organograma O organograma representa a hierarquia entre cargos em uma organização. Estabelece, portanto, a relação de subordinação entre os colaboradores.P D1D2D3 A

32 Níveis hierárquicosA A1 A1.1A1.2 A1.2.1 A2 A2.1 A2.1.1 A3 A3.1Estratégico TáticoGerencial Operacional

33 Descrição de Cargos É um processo que consiste em enumerar as tarefas que o compõem e difere dos outros cargos. As tarefas são elementos de um papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante.

34 Descrição De Cargos Ela define: O que Quando Como Onde Por que O ocupante faz

35 Descrição do Cargo Título do Cargo:Data de Emissão: __/__/__ Data de Revisão: __/__/__ Código: Departamento:Diretoria: Descrição Sumária: Descrição Detalhada:

36 Análise de Cargos Estuda e determina todos os requisitos qualitativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para o seu desempenho adequado Conhecimentos Habilidades Capacidades Do ocupante

37 Diferença Entre Descrição e Análise De Cargos Descrição do Cargo Aspectos Instrínsecos 1. 1.Título do Cargo 2. 2.Posição do Cargo no organograma 3. Conteúdo do Cargo Tarefas ou Atribuições Diárias Semanais Mensais Anuais Esporádicas Nível do Cargo Subordinação Supervisão Comunicações colaterias =

38 Diferença Entre Descrição e Análise De Cargos Análise do Cargo Aspectos Intrínsecos Fatores de especificações Requisitos mentais Requisitos físicos Responsabilid ades envolvidas Condições de trabalho Instrução Essencial necessária Experiência anterior necessária Iniciativa necessária Aptidões necessárias Esforço físico necessário Concentração necessária Contemplação física necessária Por supervisão de pessoal Por materiais e equipamentos Por métodos e processos Por dinheiro, títulos ou documentos Por informações confidenciais Por segurança de terceiros Ambiente de trabalho Riscos Envolvidos =

39 Métodos de coleta de dados para descrição e análise de cargos Observação direta Questionário Entrevista direta Métodos mistos

40 Fases da Análise de Cargos Planejamento Preparação Execução

41 Fases do Planejamento Determinação dos cargos a serem descritos Elaboração do organograma de cargos Elaboração do cronograma de trabalho Escolha do método de análise a ser utilizado Seleção dos fatores de especificação Dimensionamento dos fatores de especificações Graduação dos fatores de especificações

42 Preparação Recrutamento, seleção e treinamento de analistas Preparação do material a ser utilizado Preparação do ambiente (direção, supervisão e todo o pessoal envolvido) Coleta de dados prévios

43 Execução Coleta dos dados Triagem dos dados Redação provisória da análise do cargo Apresentação da redação provisória ao superior imediato para ratificação ou retificação Redação definitiva Apresentação da redação definitiva para aprovação final

44 A Análise do Cargo é usada: –Recrutamento Pessoal –Determinação de Perfil –Seleção de Pessoal –Treinamento –Administração de Salários –Estímulo e Motivação –Guia para o supervisor

45 D. Recrutamento e Seleção

46 Exemplo de um processo de seleção Requisitar pessoal Definir estratégia Buscar candidatos Triar candidatos Evento: -Desligamento -Promoção -Transferência -Aumento do quadro -Perfil da posição -Aprovação/budget -Recrutamento interno X externo -in house X Outsorcing -Critérios, etapas e critérios de seleção -Bancos de dados -Anúncio(interno e externo) Entrevistar candidatos Escolher candidato Efetivar oferta para candidato Comunicar os resultados aos candidatos não escolhidos -Especialista de RH -Requisitantes da área -Exame médico (se necessário) -Negociação salarial -Avaliação cadastral Provisão/Atração de Pessoas

47 Recrutamento e Seleção Definição do perfil da posição e do profissional desejado Recrutamento Seleção

48 Definição do Perfil da Posição e do Profissional Desejado Identificação das tarefas e responsabilidades Resultados esperados que devem ser perseguidos e alcançados pelo ocupante da posição Habilidades, experiências e conhecimentos, mínimos ou desejados, que o ocupante da posição deve possuir Características pessoais, mínimas ou desejadas, que o ocupante da posição, levando-se em consideração a cultura e o ambiente geral da empresa

49 Recrutamento Primeira etapa de todo o processo de contratação de um novo profissional É quando uma empresa anuncia no mercado de trabalho o seu interesse por algum profissional específico

50 “De acordo com o art.5º da CF/88 c/c art. 373-A da CLT, não é permitido anúncio de emprego no qual haja referência quanto ao sexo, idade, cor, situação familiar, ou qualquer palavra que possa ser interpretada como fator discriminatório, salvo quando a natureza da atividade, pública e notoriamente, assim o exigir.” Fonte: O Estado de São Paulo. Ce2 Empregos. 27 janeiro 2008.

51 Recrutamento Interno Externo Vagas preenchidas pelos Próprios funcionários atuais Prós e Contras Vagas preenchidas com a admissão de candidatos externos

52 Fontes de Recrutamento (in house x outsourcing) consulta ao cadastro e candidatos da própria empresa (processos seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos, por exemplo, via site); escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades; entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe); anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos (em faculdades); cadastros de outros recrutadores e grupos informais; intercâmbio entre empresas; sites especializados em oferta de candidatos; empresas de outplacement; anúncios em jornais, revistas, rádio, TV; agências de emprego/headhunters

53 O processo de recrutamento externo culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando o seu currículo.

54 Currículo É a ferramenta para gerar entrevistas de emprego Deve ser: - Objetivo e conciso, mas ao mesmo tempo claro, abrangente e verdadeiro sobre a experiência passada do candidato. - Cuidadosamente atualizado, corretamente escrito e adequadamente formatado

55 Como Elaborar um Bom Currículo É dispensável: -Número de documentos -Razões por ter deixado os empregos anteriores (deve ser tratado durante a entrevista) -Raça, religião, filiação partidária -Salário pretendido (só quando solicitado no recrutamento) -Referências profissionais (só quando solicitado em fase final de seleção)

56 Como Elaborar um Bom Currículo Seqüência de apresentação -Dados pessoais (nome, idade, estado civil, endereço, telefone, ) -Objetivo conciso -Breve sumário de qualificações -Formação acadêmica -Experiência profissional relevante (com datas e nomes das empresas) -Conhecimentos de informática e idiomas

57 Seleção Processo de escolher o melhor candidato para o cargo É um filtro que permite o ingresso apenas das pessoas que tem as características desejadas pela organização

58 Fatores críticos de sucesso do processo seletivo Alinhamento com estratégia corporativa e políticas de RH Informações sobre as atividades e habilidades da posição Contato com a área requisitante durante todo o processo Ética: - divulgação de detalhes da posição; - comunicação de resultados

59 A seleção como um processo de comparação Especificações do cargo ou competências Desejadas. O que o cargo requer ou competências desejadas. Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou definição da Competência. Versus Características do Candidato. O que o candidato oferece. Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo ou preencher a competência desejada

60 Interdepen- dência com outras tarefas Interdepen- dência com outras pessoas Execução da tarefa em si Identificação das características pessoais do candidato   Inteligência geral   Atenção concentrada para detalhes   Aptidão numérica   Aptidão verbal   Aptidão espacial   Raciocínio indutivo ou dedutivo   Atenção dispersa e abrangente   Visão de conjunto   Facilidade de coordenação   Espírito de integração   Resistência à frustração   Iniciativa própria   Relacionamento humano   Habilidade Interpessoal   Colaboração e cooperação   Quociente emocional   Liderança de pessoas   Facilidade de comunicação

61 Categorias de técnicas de seleção Entrevista de seleção Entrevista dirigida (com roteiro Preestabelecido) Entrevista livre (sem roteiro definido) Provas de conhecimentos ou de capacidade Gerais: - Cultura geral - Línguas Específicas : - Conhecimentos técnicos - Cultura Profissional Testes Psicológicos Testes de Aptidões: - Gerais - Específicas

62 Categorias de técnicas de seleção Testes de Personalidade Expressivos PMK Projetivos Rorshcarch Teste da árvore TAT Inventários de motivação de interesses Técnicas de simulação Psicodrama Dramatização (Role Playing)

63 PROCESSO DE SELEÇÃORAZÕES P/ REJEIÇÃO 1 – Solicitação de empregoQualificações Insuficientes 2- Entrevista inicial de triagem Habilidades insuficientes ou conhecimentos insuficientes 3 – Provas e testes de seleçãoBaixos Resultados 4 - Entrevistas Comportamentos ou atitudes desaconselháveis 5 – Exame médicoInabilidade física para o trabalho 6 –Análise e decisão finalBaixo potencial geral

64 Os Quatro Estágios de Uma Entrevista Preparação: –Rever a descrição e especificação do cargo, da posição para o candidato; –Estruturar sua agenda para entrevistas usando perguntas e questões padronizadas; –Fazer perguntas estratégicas.

65 Os Quatro Estágios de Uma Entrevista Abertura Questionamento e discussões Conclusão

66 Fui chamado para entrevista: E agora? É importante preparar-se adequadamente, procurando manter a calma, agindo de maneira séria e demonstrando suas competências

67 Aspectos observados nas Entrevistas Questões ligadas às raízes da pessoa, laços de comprometimento e atingimento de resultados nos núcleos sociais que vive Quociente de inteligência e emocional Estilo de liderança, nível de agressividade, controle e resistência a pressões, flexibilidade técnica e política, coragem decisória, nível de motivação, ambição, persistência, etc

68 Árvore das competências gerenciais MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO Habilidades Conhecimentos Atitudes Capacidades Técnicas Talentos Informações Procedimentos Fatos e conceitos Valores Princípios Pontos de Vista Opiniões Percepções

69 Atitudes, Habilidades e Conhecimentos Boa comunicação – expressão verbal, fluência e capacidade de ouvir -Tenha domínio do assunto abordado -Use vocabulário apropriado -Demonstre um interesse real pela situação: envolva-se com o momento

70 Atitudes, Habilidades e Conhecimentos  Perspicácia –Identificar novas oportunidades, perceber o que está subliminar  Argumentação –Capacidade de negociar e persuadir

71  Flexibilidade –Adaptar-se aos diferentes tipos de situações novas  Perseverança/Determinação –Manter a continuidade em suas ações, superando obstáculos Atitudes, Habilidades e Conhecimentos

72  Assertividade -Demonstre auto confiança e alto nível de energia  Disciplina e Organização -Identificar e utilizar recursos para alcançar alvos pré- determinados  Concentração -Manter o controle emocional Atitudes, Habilidades e Conhecimentos

73 Fique Atento A empresa e a vaga: pesquise, informe-se, leia a respeito... A empresa e você; tente analisar a sua carreira e as expectativas que a oportunidade oferece Você é dono de sua carreira e responsável por ela, ninguém é capaz de administrá-la por você

74 E. Socialização Organizacional

75 Constitui o esquema de recepção e de boas vindas aos novos candidatos. Funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional

76 Objetivos do programa de socialização 1. Reduzir a ansiedade 2. Reduzir a rotatividade 3. Economizar tempo 4. Desenvolver expectativas

77 Métodos de Socialização Os mais utilizados são: 1 – Processo Seletivo 2 – Conteúdo do cargo 3 – Supervisor como tutor 4 – Grupo de Trabalho 5 – Programa de Integração

78 Os principais itens de um programa de socialização 1. A missão e os objetivos globais da organização 2. As políticas e diretrizes da organização 3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais 4. Produtos e serviços oferecidos pela organização 5. Regras e procedimentos internos 6. Procedimentos de segurança no trabalho 7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar Assuntos Organizacionais

79 Os principais itens de um programa de socialização 1. 1.Horário de trabalho, de descanso e de refeições 2. 2.Dias de pagamento e de adiantamento salariais 3. 3.Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização Benefícios oferecidos 1. 1.Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho Relacionamento 1. 1.Responsabilidades básicas confiadas ao novo 2. Funcionário 3. Visão geral do cargo 4. Tarefas 5. Objetivos do cargo 6. Metas e resultados a alcançar Deveres do novo participante

80 F. Gestão e Avaliação de Desempenho

81 Avaliação de Desempenho É o processo por meio do qual uma ou mais pessoas formulam julgamentos sobre o desempenho de outras, utilizando: –Observação de amostras representativas do desempenho e produtos –Critérios de avaliação –Instrumentos e escalas de avaliação –Entrevistas de avaliação

82 Questões Quais os objetivos esperados pela organização quando se propõe a fazer Avaliação de Desempenho? Quais os impactos da Avaliação de Desempenho nos funcionários?

83 Avaliação de Desempenho A empresa busca avaliar: –Resultados alcançados, tendo como parâmetros os padrões de desempenho definidos antecipadamente, tais como: Qualidade, Prazo, Quantidade, Custo e Contribuições à evolução da Empresa.

84 Tipos de Avaliação 360º: envolve chefias, subordinados, pares e clientes; Convencional: de cima para baixo; Reversa: de cima para baixo e de baixo para cima;

85 Benefícios e beneficiários da Avaliação. Organização   Dados sobre o desempenho organizacional   Dados de planejamento de RH   Melhor comunicação   Melhor desempenho organizacional Avaliado   Melhor compreensão dos requisitos de desempenho, levando a melhorá-lo   Oportunidade para discutir problemas/queixas   Enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes Avaliador   Melhor desempenho da equipe   Retificação de problema   Retorno sobre si mesmo

86 Objetividade Justiça Utilidade Avaliação Eficaz

87 DESEMPENHO PAPÉIS TAREFAS NORMAS ROTINAS VALORES PADRÕES

88 Análise das Expressões DESEMPENHO CondiçõesAmbiente Saber FazerHabilidades Querer FazerMotivação

89 Condições, Habilidades e Motivação Condições Antecedentes: eventos ambientais necessários à execução eficaz da tarefa. Condições Conseqüentes: todos os eventos ambientais, sociais (gerenciais, organizacionais) que podem manter, fortalecer (ou enfraquecer) o desempenho do indivíduo. : Habilidades: conjunto de características do repertório do indivíduo relacionado às suas capacidades, conhecimentos e atitudes, que confere competência ao indivíduo. : Motivação: conjunto de razões que justificam as ações dos indivíduos.

90 MATERIAL AMBIENTE FÍSICO EQUIPAMENTO INFORMAÇÃO FEEDBACK PUNIÇÃO RECOMPENSAS CLIMA SOCIAL D Fatores que Afetam o Desempenho

91 Problemas no Uso da Avaliação Falta de compromisso dos atores (colaboradores e gestores) com a avaliação. Falta de articulação da avaliação com as metas organizacionais. Falta de sintonia da avaliação no nível individual com os resultados esperados em outros níveis (grupos e organização). Manejo inadequado dos procedimentos. Insatisfação generalizada com as práticas de avaliação.

92 Subutilização (ou não utilização) dos resultados da avaliação na gestão organizacional. Sentimentos de injustiça (erros psicométricos). Falta de conseqüências favoráveis associadas ao desempenho exemplar. Critérios inválidos e imprecisos de avaliação. Despreparo de avaliadores e avaliados. Necessidade de ajustes freqüentes nos instrumentos de avaliação. Problemas no Uso da Avaliação

93 Construir instrumentos válidos (amostras representativas do desempenho e resultados esperados). Garantir a participação dos atores (avaliadores, avaliados, clientes, fornecedores) na construção dos instrumentos, definição de objetivos e procedimentos de avaliação e gestão das informações provenientes das avaliações. Principais Estratégias para Superação dos Problemas

94 Treinar avaliadores (em erros, em comparação de padrões, estabelecimento de objetivos, gestão, entrevista de avaliação), utilizando exercícios, discussões em grupo e modelação. Diversificar fontes de avaliação para aumentar a confiabilidade e a objetividade dos julgamentos (360 graus). Principais Estratégias para Superação dos Problemas

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96 Procedimentos de Avaliação Medidas Baseadas em Julgamento : – – Procedimentos que envolvem (necessariamente) a formulação de juízos de valor sobre o desempenho de outras pessoas. Medidas Baseadas em Resultados: – – Não envolvem necessariamente a formulação de julgamentos sobre o desempenho de outra pessoa; – – Muitas dessas medidas estão relacionadas ao conceito de eficácia geral e não ao de desempenho (acidentes, greves, absenteísmo, rotatividade); – – Não requerem abstração ou síntese, – – São contáveis, observáveis e possibilitam a comparação direta entre empregados (resultados, tempo p/completar a tarefa).

97 Procedimentos de Avaliação: Medidas Baseadas em Julgamento 1. Baseadas em critério: possibilitam a avaliação do desempenho de uma pessoa sem referir-se ao de outra Escalas Gráficas 1.2. Escalas Ancoradas em Comportamento (BARS) 1.3. Escalas Mistas (MSS) 1.4. Escolha Forçada 1.5. Listas de Verificação 1.6. Escalas de Observação Comportamental (BOS)

98 Medidas Baseadas em Julgamento  Escalas Gráficas –Procedimentos por meios dos quais o avaliador assinala, em um continuum de adjetivos, o seu julgamento sobre os traços ou características do avaliado –Fáceis de compreender e utilizar –Muito suscetíveis aos erros distribucionais devido à ambigüidade das definições e/ou abrangência da característica medida – Dificultam todas as fases da avaliação: observação, formulação de julgamento e feedback, por referirem-se, muitas vezes, a aspectos irrelevantes ou não relacionados ao desempenho exemplar no trabalho

99  Escalas de Observação Comportamental BOS  Procedimentos por meios dos quais o avaliador indica em uma lista de descrições de comportamentos, a freqüência com que o indivíduo foi observado apresentando o comportamento descrito em cada item –Incluem indicadores de desempenho satisfatório e insatisfatório distribuídos no instrumento –As dimensões e as respectivas definições não constam dos instrumentos –Os itens são distribuídos aleatoriamente no instrumento, de modo que o avaliador não sabe a qual dimensão pertence cada item –O(s) escore(s) final(is) corresponde(m) à soma de escores atribuídos aos itens pertencentes a cada dimensão Medidas Baseadas em Julgamento

100 2. Medidas Baseadas em Normas: possibilitam a avaliação do desempenho de pessoas, comparando-as umas às outras. 2.1.Comparações Binárias 2.2.Classificação 2.3. Distribuição Forçada Procedimentos de Avaliação: Medidas Baseadas em Julgamento

101 Referentes a Normas Distribuição forçada –Procedimento por meio do qual o avaliador seleciona os melhores, os piores e os de desempenho médio, a partir de percentuais pré- estabelecidos para cada categoria –10% péssimos –20% abaixo da média –40% médios –20% acima da média –10% excelentes Procedimentos de Avaliação: Medidas Baseadas em Julgamento

102  Referentes a Normas - Críticas: –Não há informação sobre um nível absoluto de desempenho, nem sobre o nível de similaridade entre dois indivíduos; –Não se sabe se o melhor de um grupo é, em termos absolutos, excelente, médio ou péssimo colaborador; –Não se sabe se dois indivíduos colocados em posições adjacentes na classificação são muito similares ou muito diferentes entre si em seus níveis de desempenho; –Há problemas de comparabilidade, quando diferentes grupos de avaliados diferem quanto ao tamanho.

103 Procedimentos de Avaliação Medidas Baseadas em Julgamento Requerem abstração, Coleta de informações, ponderação, Análise e síntese. Os indicadores referem-se ao conceito de desempenho individual Medidas Baseadas em Resultados Não requerem abstração Não requerem síntese São diretas, contáveis, observáveis; Possibilitam comparação direta entre indivíduos; Algumas não estão diretamente relacionadas ao conceito de desempenho, mas ao de eficácia geral.

104 Perfil do Avaliador na Gestão do Processo de Acompanhamento 1. Explicitar e discutir critérios/resultados/objetivos com o avaliado. 2. Planejar o acompanhamento (periodicidade das entrevistas). 3. Observar desempenhos, produtos e resultados de trabalho. 4. Registrar incidentes críticos. 5. Fornecer “feedback” contingente ao desempenho. 6. Planejar e executar ações para remoção de fatores intervenientes ao desempenho exemplar. 7. Avaliar o desempenho (atribuir escore ao avaliado), comparando o seu desempenho com os padrões previamente estabelecidos. 8. Discutir resultados e recomeçar o processo.

105 Treinamento de Avaliadores: Entrevista de Feedback Comunicação e discussão dos resultados: – escores – pontos fortes – pontos fracos – recomendações para melhorar desempenho – planejamento de ações para remover obstáculos e dificuldades condições ambientais habilidades motivação

106 Estratégias para evitar ou solucionar problemas de desempenho. Acordo entre avaliador e avaliado sobre quais são os problemas e suas soluções. Compromisso firmado entre chefe e colaborador de melhorar seus desempenhos com base no plano de ação. Treinamento de Avaliadores: Plano de ação e Gestão do Desempenho

107 Dramatização de Entrevistas Estudos de caso - Diagnóstico de Problemas de Desempenho Apresentação esquemática do modelo de gestão de desempenho Discussão em grupo Role Playing Exposição Oral Uso Dirigido dos Instrumentos Treinamento de Avaliadores: Estratégias Instrucionais

108 Resultados esperados Conhecimento objetivo do que é esperado de cada um (definição de papeis, autocontrole e auto-avaliação.); Redução das áreas de conflito (relacionamento centrado nas expectativas do trabalho e não nas características de personalidade.); Estimulo a motivação (Pessoas são desafiadas a mostrarem seu potencial de acordo com suas capacidades e aptidões.)

109 G. Treinamento e Desenvolvimento

110 Globalização Alta concorrência Instabilidade financeira e mercadológica Sobrevivência e sucesso das organizações dependendo principalmente do foco em clientes Panorama Atual “o que o cliente quer?” “o que posso oferecer de melhor para ele?” “como tornar esses clientes defensores de marcas ou parceiros?”

111 Treinamento ONTEM - Meio para adequar cada pessoa a seu cargo HOJE: - Um meio para alavancar o desempenho no cargo - Meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, mais criativas, mais inovadoras, para atingirmos melhor os objetivos organizacionais

112 EducaçãoDesenvolvimentoTreinamento Definição Processo por meio do qual o potencial de capacidade do homem é estimulado e aumentado Processo de crescimento integral do homem, a expansão de sua habilidade de utilizar totalmente as suas capacidades e aplicar seu conhecimento e experiência para a resolução de novas e diferentes situações Processo de efetuar mudanças no comportamento do homem, aplicado na aquisição de habilidades relacionadas à sua tarefa Objetivo Fornecer conhecimentos, habilidades e valores necessários para viver com sucesso, mais a habilidade de manejar com eficácia novos dados e situações mutáveis Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes específicas para o desempenho de tarefas futuras, em um processo de crescimento contínuo Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes específicas, necessárias para desempenhar tarefas, dentro de padrões de produtividade estabelecidos Diferenças entre educação, desenvolvimento e treinamento

113 EducaçãoDesenvolvimentoTreinamento Enfoque Pessoa – prevê a aplicação futura da aprendizagem atual Necessidade e potencial do indivíduo + tarefa e cargo futuro – preventivo. É um meio de se evitar que apareça um problema de produção Necessidade da tarefa/cargo atual – é um meio de se resolver um problema de produção Responsa bilidade Sistemas escolar público e privado Empresa – em todos os níveis de chefia, assessorados pelo órgão de treinamento Diferenças entre educação, desenvolvimento e treinamento

114 EducaçãoDesenvolvimentoTreinamento Resultado esperado Pessoas que continuamente adquirem e eficazmente processam novas informações Pessoas preparadas para ocupar os cargos-chave dentro da organização, na qualidade, quantidade e época necessárias Pessoas que desempenham tarefas específicas, atendendo aos padrões de produtividade, de maneira a realizar metas preestabelecidas Tempo Longo prazoMédio/longo prazoCurto prazo Diferenças entre educação, desenvolvimento e treinamento

115 T&D em produtosT&D em serviços Escopo mais restrito ao produto. Estar treinado é: - dominar as características do produto, suas possibilidades de utilização e manutenção. Escopo ampliado em função das múltiplas possibilidades de fenômenos que podem ocorrer no relacionamento ‘real’ com o cliente. Estar treinado é: - entender o porquê dos processos adotados e que cada cliente é único. T&D em produtos X T&D em serviços

116 T&D em produtosT&D em serviços Foco na padronização e consistência – repetição de modelos. Limites rígidos diante de qualquer variabilidade. Estar treinado é dominar plenamente tais limites e, quando algo for solicitado fora do estabelecido, saber dizer educadamente: “Sinto muito, mas não pode, não foi feito para isso!” Foco na plasticidade. A partir da aplicação de modelos e de scripts, estar treinado é, além de dominá- los, estar aberto para valorizar a interação com o cliente, e nos limites do possível, atendê-lo fora do script. Em um jantar, o cardápio pode estar definido, mas é bom ter alternativas porque há pessoas com gostos diferentes, alérgicas e até com limites religiosos. T&D em produtos X T&D em serviços

117 T&D em produtosT&D em serviços Alto controle das variáveis. As pessoas, se bem treinadas, devem obedecer ao que foi definido. Rotinas foram feitas para ser seguidas, não modificadas para atender a quaisquer propostas inconvenientes de clientes. Menor controle das variáveis. Estar bem treinado é entender que atendentes e clientes são pessoas dotadas de individualidade, capazes de exprimir preferências, emoções e sentimentos. Portanto, temos sempre de pensar e sentir nas interações. T&D em produtos X T&D em serviços

118 T&D em produtosT&D em serviços Foco em conhecimentos, habilidades e na prática de valores como responsabilidade, disciplina e determinação. Foco no entendimento do serviço e do cliente e na prática de valores como respeito, profissionalismo e transparência, cultivando atitudes para servir melhor, como empatia, iniciativa e criatividade. Estar bem treinado é agir com precisão, de acordo com o que foi planejado. Estar bem treinado é saber usar adequadamente a razão, a sensibilidade e a emoção, buscando o que for melhor para o cliente e a empresa, equilibrando qualidade e custos. T&D em produtos X T&D em serviços

119 T&D em produtosT&D em serviços Uso intensivo de abordagens e técnicas cognitivas. Técnicas vivencias, quando usadas, contribuem para demonstrar por que as normas são fundamentais e devem ser seguidas. Uso intensivo de abordagens técnicas vivenciais voltadas para o entendimento das pessoas e das relações. Formação e treinamento são considerados custos inevitáveis para o desenvolvimento e lançamento de um produto. Formação e treinamento são investimentos prioritários se a empresa quiser desenvolver seus diferenciais competitivos e alcançar resultados sustentáveis. T&D em produtos X T&D em serviços

120 Os 4 tipos de mudanças de comportamento através do treinamento Treinamento Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre a organização, seus produtos /serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes Melhorar as habilidades e destrezas: Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas. Desenvolver/modificar comportamentos: Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. Elevar o nível de abstração: Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos Transmissão de Informações Desenvolvimento de Habilidade Desenvolvimento de Atitudes Desenvolvimento de conceitos

121 O processo de treinamento 1 – Levantamento de necessidades de treinamento 4 – Avaliação dos Resultados do treinamento 2 – Desenho do programa de treinamento 3 – Aplicação de programas de treinamento

122 O processo de treinamento NECESSIDADES A SATISFAZER DESENHO DO TREINAMENTO CONDUÇÃO DO TREINAMENTO AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS Diagnóstico da situaçãoDecisão quanto à estratégia Implementação ou açãoAvaliação e controle Objetivos da OrganizaçãoProgramação de Treinamento Condução e aplicação do programa de treinamento através de: Monitoração do processo Competências necessáriasQuem treinarGerente de linhaAvaliação e medição de resultados Problemas de produçãoComo treinarAssessoria de RHComparação da situação atual com a anterior Problemas de pessoalEm que treinarPor ambosAnálise de custo/benefício Resultado da avaliação do desempenho Onde treinarPor terceiros Quando treinar

123 Diagnóstico organizacional Determinação da missão, visão e dos objetivos estratégicos da organização Determinação de quais os comportamentos, atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos organizacionais Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças nos cargos Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento Análise Organizacional Análise dos recursos humanos Análise dos cargos Análise do treinamento Levantamento de necessidades de treinamento

124 Entrevistas com o pessoal de linha, coordenadores e gerentes Questionários com perguntas diretas e indiretas Avaliação de desempenho Pesquisas de atitude ou clima – nível de satisfação interna Discussões em grupo Exames de conhecimento específico Cursos gerenciais Meios de Levantamento

125 As Entrevistas Vantagens  Podem revelar causas, sentimentos e possíveis soluções para os problemas  Podem alterar a percepção do indivíduo, dando início à solução do problema  Podem trazer um maior envolvimento dos interessados Desvantagens  Exigem entrevistadores capacitados para conseguir os dados relevantes  Possibilidade de distorções  Dificuldade de análise  Duração (tempo)

126 Os Questionários Vantagens  Podem atingir grande número de pessoas  Custo baixo  Tempo de pesquisa bastante curto  “Anônimos” podem permitir livre expressão de idéias e opiniões Desvantagens  Tempo e conhecimentos específicos para a elaboração  Baixo nível de envolvimento  Podem gerar temor e mascarar a expressão de idéias e opiniões

127 A Programação de treinamento QUEM DEVE SER TREINADO COMO TREINAR EM QUE TREINAR POR QUEM ONDE TREINAR QUANDO TREINAR PARA QUE TREINAR Treinandos Métodos de treinamentos ou Recursos instrucionais Assunto ou conteúdo do treinamento Instrutor ou treinador Local de treinamento Época ou horário do treinamento Objetivos de treinamento

128 Fatores que podem afetar a execução do treinamento: –Qualidade dos treinandos (seleção adequada) –Qualidade dos instrutores –Qualidade do material e das técnicas utilizadas –Envolvimento total ou parcial no processo de treinamento –Adequação do programa aos problemas a serem resolvidos Execução e Treinamento

129 Técnicas de treinamento Quanto ao uso Quanto ao tempo (Época) Quanto ao local Orientadas para o conteúdo Orientadas para o processo Mistas (conteúdo e processo) Antes do ingresso na empresa Após o ingresso na empresa No local de trabalho Fora do local de trabalho Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos Estudo de casos, jogos e simulações, Conferências e várias técnicas on-the-job Programa de indução ou de integração à empresa Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora de serviço) Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos.

130

131 Rodízio: –Planejamento de carreira com instrumentos de desenvolvimento e recolocação interna Estágio: –Modo em que o jovem profissional deixa de aprender pela teoria e começa a aprender através da prática Delegação: –Destinada principalmente à aprendizagem de comportamentos gerenciais e de orientação geral Aprendizagem Prática

132 Aprender Fazendo Vantagens Economia de tempo, espaço e investimento Possíveis resultados a curto prazo Avaliação imediata do treinando (aprendeu ou não?) Desvantagens Limitação de criatividade (o treinando acredita que aquela é a única forma correta de ação) Maior possibilidade de acidentes e perda de material

133 Explanação Oral: –Passagem de conceitos por palestras Painel: –Um tema é tratado sobre diferentes pontos de vista confrontados entre si (participação de especialistas no tema escolhido – o fundamental é a polêmica) Simpósio: –Mesmo formato do Painel, mas com foco na troca de experiências e complementação Aprendizagem Conceitual

134 Método Conceitual Vantagens Atinge grande número de treinandos Possibilidade de desenvolvimento de uma visão mais global e completa Aprofundamento de conhecimentos estudados Desvantagens Não garante a transferência da aprendizagem para a situação de realidade Não atinge a área de atitudes e de comportamento Dependência excessiva do comunicador

135 Dramatizações: –Atores reproduzem diante dos treinandos uma situação ou problema do dia-a-dia Jogos de empresa: –Relação entre a vivência no jogo e a vivência do cotidiano Case Study: –Estudo e desenvolvimento de ações para casos verídicos ocorridos em empresas Aprendizagem por Simulação

136 Vantagens Correção durante a simulação Segurança (trata-se de uma simulação e não de um caso real) Desenvolvimento de habilidades Desvantagens Mascaramento da realidade Envolvimento não profundo Número de participantes é pequeno em comparação aos outros métodos

137 Counseling: –Aconselhamento psicológico individual Training-group: –Reunião de grupos que começam a atuar sem uma regra definida, proporcionando um feedback mais completo Dinâmica de grupo: –Emprego das forças do grupo para o desenvolvimento individual e grupal Desenvolvimento Psicológico

138 Aprendizagem Comportamental Vantagens Criatividade é geralmente estimulada e incentivada Aprofundamento comportamental (tanto do indivíduo quanto do grupo) Desvantagens Resultados a médio e longo prazo Necessidade de continuidade do processo Possíveis situações de conflito

139 Critérios Prioritários Objetivos Instrucionais Assimilação de informações Aceitação de normas de trabalho Habilidades decisórias Conhecimentos técnicos Trabalho em grupo População atendida Nível de escolaridade Posição na hierarquia Tempo na organização Expectativas dos treinandos

140 Critérios de seleção de métodos e técnicas Objetivos da empresa Disponibilidade de tempo para o treinamento Disponibilidade orçamentária (o treinamento já estava previsto no budget anual?) Recursos humanos e materiais

141 Motivos: –Verificar se os objetivos foram atingidos –Verificar se o processo deve continuar no futuro com possíveis alterações ou não –Realizar a propaganda do treinamento (vender o peixe) –Provar que a relação custo/benefício é vantajosa para a organização Avaliação de T & D

142 1.Avaliação da reação: –Verifica a reação dos treinandos com relação ao conteúdo desenvolvido 2.Avaliação da aprendizagem: –Verifica a aprendizagem de maneira objetiva e estruturada 3.Avaliação de resultado intermediário: –Como anda o treinamento? 4.Avaliação de resultados finais: –Verifica resultados em comparação com as metas iniciais Etapas da Avaliação

143 O T&D é muito mais que uma atividade didática ou escolar. Lembre-se:

144 H. Consolidação das Leis do Trabalhador

145 Este módulo será conduzido pelo professor da disciplina, com atividades para que se tenha uma visão geral da CLT. O texto de referência para estudo é a CLT (vide material de apoio).

146 I. RH Estratégico: agente de mudanças

147 DESAFIOS COMPETITIVOS RECURSOS HUMANOS GLOBALIZAÇAO GLOBALIZAÇAO TECNOLOGIA TECNOLOGIA GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS CAPITAL HUMANO CAPITAL HUMANO CAPACIDADE DE REAÇÃO CAPACIDADE DE REAÇÃO CONTENÇÃO DE CUSTOS CONTENÇÃO DE CUSTOS PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO SELEÇÃO DE PESSOAL SELEÇÃO DE PESSOAL PLANO DE CARGO PLANO DE CARGO TREINAMENTO/DESEN VOLVIMENTO TREINAMENTO/DESEN VOLVIMENTO AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO COMUNICAÇÕES COMUNICAÇÕES REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO BENEFÍCIOS BENEFÍCIOS RELAÇÕES DE TRABALHO RELAÇÕES DE TRABALHO

148 O Papel do RH na Globalização Descobrir e garimpar habilidades necessárias para concorrer globalmente Desenvolver recursos humanos que fiquem a vontade e compreendam as diferenças culturais e regionais Avaliar qual a % da equipe atual possui estas habilidades Desenvolver contratação de profissionais que sintam-se a vontade com questões globais Desenvolver ferramentas de incentivo para funcionários que terão que se deslocar por todo o planeta (ex- patriados)

149 Concentração na função de RH Concentração na função de RH Especialização das funções Especialização das funções Vários níveis hierárquicos Vários níveis hierárquicos Introversão e isolamento Introversão e isolamento Rotina operacional e burocrática Rotina operacional e burocrática Preservação da cultura Preservação da cultura organizacional organizacional Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos meios e procedimentos Busca da eficiência interna Busca da eficiência interna Visão voltada para o presente e Visão voltada para o presente e passado passado Administrar recursos humanos Administrar recursos humanos Fazer tudo sozinha Fazer tudo sozinha Ênfase nos controles operacionais Ênfase nos controles operacionais Apoio no core business da área Apoio no core business da área Gerenciamento de processos Gerenciamento de processos Enxugamento e downsizing Enxugamento e downsizing Benchmarking e extroversão Benchmarking e extroversão Consultoria e visão estratégica Consultoria e visão estratégica Inovação e mudança cultural Inovação e mudança cultural Ênfase nos objetivos e resultados Ênfase nos objetivos e resultados Busca da eficácia organizacional Busca da eficácia organizacional Visão voltada para o futuro Visão voltada para o futuro e destino e destino Assessorar na gestão com pessoas Assessorar na gestão com pessoas Ajudar os gerentes e equipes Ajudar os gerentes e equipes Ênfase na liberdade e participação Ênfase na liberdade e participação As novas características da ARH ANTESAGORA

150 Cúpula da ARH Orientada operacionalmente: Ênfase nas regras e procedimentos Orientada estrategicamente: Ênfase na missão e na visão Função da Diretoria Define a missão, visão e objetivos Definem os valores que balizam a conduta dos gerentes e das pessoas Função da média Gerência Acompanhamento e controle dos gerentes de nível médio Aconselhamento e apoio aos gerentes de nível médio Função da Gerência Inferior Funcionário. Mero seguidor das normas internas Proprietário do processo. Líder das pessoas Sistemas de Remuneração Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado Incentivos baseados nas metas e resultados alcançados. Remuneração variável e flexível Função principal Prestar serviços especializados A todos os órgãos da empresa Assessorar os gerentes para agregar valor à empresa e aos funcionários Foco principal Foco nos produtos e serviços oferecidos pela área de RH. Objetivos departamentais e táticos. Prestação de serviços internos Foco nos clientes e usuários. Objetivos organizacionais e estratégicos. Consultoria e assessoramento AgoraAntes

151 Capital Intelectual Capital Humano (Competências individuais) Capital Estrutural (estrutura interna e externa) “O intangível mais valorizado pelos analistas financeiros é a Capacidade de implementar a estratégia”

152 Papel do RH Treinamentos com uma perspectiva de cadeia de valor Todas as atividades de RH são rigorosamente redefinidas segundo os critérios do consumidor O RH deverá aprender a criar organizações que operem ao longo da cadeia de valor

153 Papel do RH Criar processos e treinar pessoal para se conectarem rapidamente com as necessidades dos clientes Formação de competência ou equipes de introdução de produtos que juntas identificam as principais competências e geradoras de novas receitas Criar ferramentas para auxiliarem nas fusões, aquisições e joint venture´s no desafio principal que é ajustar a incompatibilidade cultural

154 Foco na Capacidade Construir Confiabilidade Abolir fronteiras hierárquicas Adquirir capacidade de mudança Aprender com a mudança CAPACIDADE OPERACIONAL OPERACIONAL COMPETITIVIDADE TALENTOSINDIVIDUAIS e RH

155 Os profissionais de RH desempenham um papel crítico como agentes da mudança quando exercem as funções: –Liderar a transformação, realizando-a primeiro na função de RH –Catalisador da mudança e projetista de sistemas da mudança –Acompanhar a mudança com os gerentes de linha.

156 J. Remuneração

157 Subsistema de Manutenção de Pessoas Administração de Recursos Humanos Subsistema de Provisão de Recursos Humanos Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos Subsistema de Desenvolvim ento de Recursos Humanos Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos Compensação (Remuneração) Benefícios Sociais Higiene e Segurança no Trabalho Relações Sindicais

158 Cada FUNCIONÁRIO Investirá com: TrabalhoTrabalho DedicaçãoDedicação Esforço pessoalEsforço pessoal Seus conhecimentosSeus conhecimentos Suas habilidadesSuas habilidades DESDE QUE Receba uma retribuiçãoadequada As EMPRESAS Investirãoem: Recompensas para Recompensas para as pessoas as pessoas DESDE QUE Receba uma contribuição ao Alcance dos seus objetivos seus objetivos

159 Tipos de Recompensas Vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial (lucro E ou prejuízo) Vinculadas ao tempo de serviço Vinculadas a desempenho excepcional em determinada faixa salarial Vinculadas a resultados departamentais, divisionais ou globais

160 Aspectos Importantes de um Sistema de Recompensas e Punições Proporcionar reforço positivo Relacionar-se com resultados esperados Relacionar-se com a concepção ampliada de cargo

161 Teoria da Equidade = Minhas recompensas Minhas Contribuições Recompensas dos outros Contribuições dos outros

162

163 Resultados esperados de um Sistema de Gestão de $ alários Reconhecer e recompensar a contribuição dos profissionais Servir como elemento de disseminação e reforço dos valores, objetivos e metas organizacionais Possibilitar a manutenção e incremento da competência organizacional Sustentar o comprometimento dos profissionais

164 Características necessárias de um Sistema de Gestão e $alários Flexibilidade Simplicidade Transparência Integração

165 Tipos De Compensação RecompensasOrganizacionaisRecompensasOrganizacionais FinanceirasFinanceiras NãoFinanceirasNãoFinanceiras DiretasDiretas IndiretasIndiretas Salário Direto Salário Direto Prêmios Prêmios Comissões Comissões Salário Direto Salário Direto Prêmios Prêmios Comissões Comissões DSR (para horistas) DSR (para horistas) Férias Férias Gratificações Gratificações Gorjetas Gorjetas Horas extras Horas extras 13° Salário 13° Salário Adicionais Adicionais Decorrências Financeiras Decorrências Financeiras dos benefícios concedidos DSR (para horistas) DSR (para horistas) Férias Férias Gratificações Gratificações Gorjetas Gorjetas Horas extras Horas extras 13° Salário 13° Salário Adicionais Adicionais Decorrências Financeiras Decorrências Financeiras dos benefícios concedidos Oportunidades de desenvolvimento Oportunidades de desenvolvimento Reconhecimento e auto-estima Reconhecimento e auto-estima Segurança no emprego Segurança no emprego Qualidade de vida no trabalho Qualidade de vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoções Promoções Liberdade e autonomia no trabalho Liberdade e autonomia no trabalho Oportunidades de desenvolvimento Oportunidades de desenvolvimento Reconhecimento e auto-estima Reconhecimento e auto-estima Segurança no emprego Segurança no emprego Qualidade de vida no trabalho Qualidade de vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoções Promoções Liberdade e autonomia no trabalho Liberdade e autonomia no trabalho

166 Tipos de $ alários Salário Nominal Consta dos documentos legais Salário Nominal Consta dos documentos legais Salário Real Poder Aquisitivo Salário Real Poder Aquisitivo Salário Efetivo Valor descontadas as Salário Efetivo Valor descontadas as obrigações legais obrigações legais Salário Complessivo Valor com toda e qualquer Salário Complessivo Valor com toda e qualquer parcela adicional (ex.: hora extra) parcela adicional (ex.: hora extra) Salário Profissional Expresso em lei Salário Profissional Expresso em lei Salário Relativo Valor comparativo com Salário Relativo Valor comparativo com outro salário outro salário Salário Absoluto Montante recebido Salário Absoluto Montante recebido pelo empregado pelo empregado

167 Composto $ alarial Fatores Internos Tipologia dos cargos na organização Tipologia dos cargos na organização Política salarial da organização Política salarial da organização Política de RH da Organização Política de RH da Organização Capacidade financeira e desempenho geral da organização Capacidade financeira e desempenho geral da organização Competitividade da Organização Competitividade da Organização Fatores Externos Situação do mercado de trabalho Situação do mercado de trabalho Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida) Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida) Sindicatos e negociações coletivas Sindicatos e negociações coletivas Legislação trabalhista Legislação trabalhista Situação do mercado de clientes Situação do mercado de clientes Concorrência no mercado Concorrência no mercado

168 Etapas de um programa de Gestão de $ alários Análise Da Função Descrição De Cargos Avaliação De Cargos Pesquisa Salarial Estrutura Salarial Política Salarial

169 O Sistema De Administração De Salários EstruturasSalariais EquilíbrioInterno EquilíbrioExterno Avaliação de cargos Classificação de cargos de cargos Pesquisasalarial Política de RH da Organização da Organização Política salarial da organização

170

171 Descrição de cargos Descrição do Cargo Aspectos Intrínsecos 1.Título do Cargo 2.Posição do Cargo no organograma 3. Conteúdo do Cargo Tarefas ou ouAtribuições DiáriasSemanaisMensaisAnuaisEsporádicas Nível do Cargo SubordinaçãoSupervisão Comunicações colaterias =

172 Análise De Cargos Análise do Cargo Aspectos Intrínsecos Fatores de especificações Requisitos mentais Requisitos físicos Responsabilida des envolvidas Condições de trabalho Instrução Essencial necessária Experiência anterior necessária Iniciativa necessária Aptidões necessárias Esforço físico necessário Concentração necessária Contemplação física necessária Por supervisão de pessoal Por materiais e equipamentos Por métodos e processos Por dinheiro, títulos ou documentos Por informações confidenciais Por segurança de terceiros Ambiente de trabalho Riscos Envolvidos =

173 Avaliação e Classificação de Cargos Técnicas por meio das quais se aplica critérios comuns de comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, eqüitativa, justa e aceitável de cargos

174 Métodos de Avaliação de Cargos Escalonamento de cargos Categorias predeterminadas Comparação por fatores Pontos

175 Método do Escalonamento Definição prévia dos limites superiores e inferiores do escalonamento ou Definição prévia dos cargos de referência do critério escolhido

176 Método de Escalonamento por Cargos de Referência ++-- $$ Cargos de Referência Critérios de Escalonamento SaláriosSalários

177 Método de Categorias Predeterminadas Divisão dos cargos em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuem características comuns. A seguir se faz a avaliação pelo método do escalonamento simples Ex: –Cargos não qualificados –Cargos qualificados –Cargos especializados

178 Método das Categorias Predeterminadas Categoria 1Cargos Não qualificados Trabalho rotineiro em sua essência, requerendo pouca precisão e experiência restrita Categoria 2Cargos QualificadosRequerem certo potencial mental e alguma experiência geral e específica no desempenho de tarefas de certa variedade e dificuldade Categoria 3Cargos Especializados Requerem espírito analítico e criados para a solução de problemas técnicos e complexos e desenvolvimento de métodos

179 Método de Comparação de Fatores Escolha dos fatores de avaliação Definição de cada um dos fatores Escolha dos cargos de referência Escalonamento dos fatores de avaliação Avaliação dos fatores nos cargos de referência Montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores Montagem da escala comparativa de cargos

180 Escalonamento dos Fatores de Avaliação Ordem de Escalonamento LimpadorRecepcionista Requisitos Físicos Condições de Trabalho Habilidades Requeridas Responsabilidade Requisitos Mentais Habilidades requeridas Responsabilidade Requisitos mentais Requisitos Físicos Condições de trabalho

181 Avaliação dos Fatores nos Cargos de Referência Fatores de AvaliaçãoRecepcionista ($)Limpador ($) Requisitos Mentais Habilidades Requeridas Requisitos Físicos Responsabilidade Condições de Trabalho 140,00 300,00 100,00 180,00 80,00 $800,00 40,00 80,00 140,00 60,00 80,00 $400,00

182 Montagem da Matriz de Escalonamento Ordem Escalonamento Requisitos Mentais Habilidades Requeridas Requisitos FísicosResponsabilidadeCondições de Trabalho 1Limpador (40)Recepcionista (80) 2 Limpador (60) 3Recepcionista (140) Limpador (80) 4Recepcionista (180)Limpador (100) 5Recepcionista (300) Limpador (100)

183 Escala Comparativa dos Cargos Valores em $Requisitos Mentais Habilidades Requeridas Requisitos Físicos Responsabi lidade Condições de Trabalho Limpador Recepcionista Limpador Recepcionista Limpador Recepcionista Limpador

184 Etapas Seleção dos cargos-chave Seleção dos fatores de avaliação Graduação dos fatores de avaliação Avaliação dos cargos-chave Ponderação dos fatores de avaliação Avaliação dos demais cargos do plano/grupo ocupacional

185 Cargos-Chaves Devem: Representar toda a estrutura do plano, dos menos aos mais importantes Representar todas as áreas da empresa Possuir numerosos ocupantes

186 Fatores de Avaliação Devem: Ser comuns a maioria dos cargos Simultaneamente diferenciar as peculiaridades de cada um dos cargos avaliados

187 Grupos de Fatores de Avaliação Requisitos mentais: instrução essencial, experiência anterior, iniciativa e engenhosidade Requisitos físicos: esforço físico necessário, concentração mental ou visual Responsabilidade por: supervisão de pessoal, material ou equipamento, métodos ou processos, informações confidenciais Condições de trabalho: ambiente de trabalho, riscos

188 Graduação dos Fatores de Avaliação Parte A Escalonamento dos Cargos-Chave no fator experiência Parte B Definição e Graduação do fator Experiência EscalonamentoCargo/ExperiênciaGrauDescrição 6Auditor Sênior (6anos)FAcima de 5 anos 5Auditor Pleno (4 anos) Técnico contabilidade Sênior (4 anos) EDe 3 a 5 anos 4Comprador (2 anos) Técnico contabilidade (2 anos) Analista de cargos pleno (2 anos) DDe 1 a 3 anos 3Analista de cargos Júnior (1 ano)CDE 6 meses a 1 ano 2Auxiliar pessoal (6 meses) Auxiliar contabilidade (5 meses) BDe 3 a 6 meses 1Datilógrafo (3 meses) Contínuo (3 meses) AAté 3 meses

189 Métodos de Ponderação Método do consenso Método da ponderação estatística

190 Método do Consenso FatorMembros do ComitêPonderação Final 123 Instrução Experiência Responsabilidade por erros 15 Responsabilidade por contatos TOTAL100

191 Método da Ponderação Estatística Atribuição de pesos pelos fatores, arbitrariamente Atribuição de pontos pelos graus dos fatores Avaliação dos cargos-chave Análise de regressão múltipla para atribuição final dos pesos dos fatores Atribuição final dos pontos pelos graus dos fatores

192 Atribuição de Pesos pelos Fatores Instrução30%X150= 45 pontos Experiência25%X150= 37,5 pontos Solicitação Mental20%X150= 30 pontos Supervisão10%X150= 15 pontos Respons. por resultados10%X150= 15 pontos Condições Ambientais5%X150= 7,5 pontos

193 Fórmulas para Distribuição dos Pontos pelos Graus Progressão Aritmética q = an - a1 n - 1 an= valor do último termo a1 = valor do 1º termo n = nº de graus do fator

194 Fórmulas para Distribuição dos Pontos pelos Graus PROGRESSÃO GEOMÉTRICA n - 1 q = an a1 n = nº graus do fator an = valor do último termo a1 = valor do 1º termo

195 Atribuição de Pontos pelos Graus dos Fatores FatoresGrau1Grau2Grau3Grau4Grau5Grau6Grau7Peso % Instrução Experiência Solicitação Mental Supervisão Respons. Resultados Condições Ambientais TOTAL Marras, p. 110

196 Fases: Seleção dos cargos de referência Seleção das empresas participantes Coleta dos dados Tabulação e tratamento dos dados

197 Seleção dos Cargos de Referência Devem: Representar os vários pontos da curva salarial Ser facilmente identificáveis no mercado Representar os vários setores de atividade da empresa

198 Critérios para Seleção das Empresas Participantes Localização geográfica Ramo de atividade da empresa Tamanho da empresa Política salarial da empresa

199 Coleta de Dados Questionários Visitas à empresa Reunião com especialistas em salários Telefonemas entre especialistas em salários

200 Estrutura salarial –Conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente para atender a uma política previamente desenhada

201 Passos para o Desenho de uma Estrutura $ alarial Curva de referência Definição das faixas salariais Amplitude das faixas salariais Sobreposição das faixas salariais Cálculo dos níveis

202 Cálculo da Reta $ alarial Cálculo da reta dos mínimos quadrados Y’ = a + bx Y’ = salários ajustados pela reta dos mínimos quadrados A = CONSTANTE QUE INDICA O VALOR DE Y QUANDO X = O B = GRAU DE INCLINAÇÃO DA RETA X = pontos de cada cargo (obtidos na avaliação de cargos)

203 CargoPontosMédia de Mercado (R$) Mensageiro152350,00 Auxiliar de Escritório170420,00 Auxiliar de Pessoal185450,00... Gerente de Suprimentos ,00 Gerente de Vendas ,00 Gerente Financeiro ,00

204 N° obs.xyx²xyy² , , , , , , , ∑x∑∑∑∑

205 Curva de Referência

206 Definição das Faixas $alariais N-1 R = b A A = ponto inicial B = ponto final N = nº termos ( faixas + 1) R = coeficiente de progressão

207 Definição das Faixas $alariais CálculoPontosFaixa 150 X 1,3894 = A X 1,3894 = A X 1,3894 = A X 1,3894 = A X 1,3894 = A X 1,3894 = A X 1,3894 = A

208 Definição das Faixas $alariais Após a construção das faixas salariais se faz necessário calcular os salários associados a cada faixa. Utiliza-se a mesma fórmula aplicada para o cálculo do intervalo de pontos associados a cada faixa salarial.

209 Definição das Faixas $alariais Faixa n°Valor Inicial Vezes o multiplicador Valor Final 1216,001, ,00 2 1, ,00 3 1, ,00 4 1, ,00 5 1, ,00 6 1, ,00 7 1, ,00

210 Amplitude das Faixas $alariais Normalmente a amplitude das faixas salariais varia entre: Ela existe para propiciar progresso salarial dentro do grau. A amplitude pode ser variável num mesmo plano. e

211 Cálculo dos Níveis As subdivisões internas de cada faixa (níveis) são obtidas utilizando a mesma fórmula de cálculo empregada para as faixas.

212 472,05 421,47 376,32 336,00 300,00 742,78 663,20 592,14 528,70 472, , ,56 931,75 831,92 742, , , , , , , , , , , , , , , ,88

213 Sobreposição das Faixas $ alariais Sobreposição das faixas é quanto os salários de um grau superam os dos graus mais elevados.

214 Salário Salário Situação A Sobreposição Inexistente Situação B Sobreposição Normal Graus Graus Sobreposição das faixas $alariais

215 Criado por Edward N. Hay, na década de Criado por Edward N. Hay, na década de Consiste em um método quantitativo sofisticado tendo como referência o Quadro Guia Perfil. Consiste em um método quantitativo sofisticado tendo como referência o Quadro Guia Perfil. É o sistema de avaliação de cargos mais utilizado em todo o mundo. É o sistema de avaliação de cargos mais utilizado em todo o mundo. Conta com os benefícios de um primor técnico e a vantagem de um benchmarking, com milhares de empresas em todos os continente. Conta com os benefícios de um primor técnico e a vantagem de um benchmarking, com milhares de empresas em todos os continente. É um sistema de pontos baseado em fatores, mas já significa um avanço em relação a outros métodos existentes. É um sistema de pontos baseado em fatores, mas já significa um avanço em relação a outros métodos existentes. O SISTEMA HAY

216 é composto por três fatores: conhecimento (know-how), solução de problemas e responsabilidades (accountability). é composto por três fatores: conhecimento (know-how), solução de problemas e responsabilidades (accountability). O SISTEMA HAY Know-How Solução de problemas Accontability O SABER O PENSAR O AGIR

217 Know-how Solução de problemas Accountability KH gerencial Habilidades em relações humanas KH técnico Tipos de desafio Restrição ao raciocínio Liberdade para atuar Impacto Magnitude FATORES DO SISTEMA HAY

218 O SISTEMA HAY O know-how soma total de todo tipo de conhecimento, habilidade e experiência adquirida, necessário para um desempenho aceitável. Composto de: O know-how soma total de todo tipo de conhecimento, habilidade e experiência adquirida, necessário para um desempenho aceitável. Composto de: a) know-how técnico- relaciona-se aos aspectos técnicos do cargo, obtidos a partir de um processo formal de aprendizagem, complementado pelo exercício dos cargos e/ou acúmulo de conhecimentos dos aspectos técnicos do cargo decorrente da experiência e vivência propiciados pelo exercício de atividades; b) know-how gerencial – refere-se ao conhecimento requerido para harmonizar, integrar e administrar atividades e funções e envolve o planejamento, organização, direção e controle de atividade realizadas pela própria pessoa e/ou por outras pessoas;

219 c) habilidades em relações humanas- trata-se do conjunto de habilidade requeridas para trabalhar eficazmente com outras pessoas, dentro e fora da organização, de forma a produzir os resultados esperados. O SISTEMA HAY

220 A solução de problemas corresponde ao uso “automático” do know-how requerido para identificar, definir, e resolver problemas – “Você pensa com o que você sabe” – e tem duas dimensões: A solução de problemas corresponde ao uso “automático” do know-how requerido para identificar, definir, e resolver problemas – “Você pensa com o que você sabe” – e tem duas dimensões: a) restrições ao raciocínio- são as limitações impostas ao uso do raciocínio por força das normas, regras, padrões, procedimentos, política e pela própria supervisão. Quanto menor as instruções e políticas, maior é a necessidade de solução de problemas; b) desafios- é a complexidade e a variedade das tarefas requeridas e o grau em que inovação e originalidade são necessárias.

221 O SISTEMA HAY A accountability (traduzido para o português por responsabilidade) refere-se ao grau em que um cargo é responsável por ações e suas conseqüências: A accountability (traduzido para o português por responsabilidade) refere-se ao grau em que um cargo é responsável por ações e suas conseqüências: a) liberdade para atuar- representada pela autonomia de ação atribuída ao cargo; b) natureza do impacto- concernente ao grau em que a posição impacta diretamente os resultados finais; c) magnitude- expressão dos impactos que os cargos exercem individualmente sobre os valores monetários da empresa.

222 É o instrumento pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas para serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional.

223 Política $alarial Define-se: –Salário de admissão –Promoção horizontal –Promoção vertical –Reclassificação

224 Promoção Horizontal Salário de Admissão Promoção Vertical Reclassificação Salário Grau Representação gráfica dos instrumentos da política salarial

225 CritérioAvaliação de Cargos Remuneração por habilidade Remuneração por competências Base de comparação Fatores de avaliaçãoBlocos de habilidadesCompetências QuantificaçãoGraduação e pesos para cada fator Níveis de habilidadesNíveis de competência Conversão em pagamento Atribuição de pontos que refletem os critérios da estrutura de remuneração Certificação e valoração no mercado VantagensPagamento baseado no valor do trabalho realizado Flexibilidade Redução do pessoal Recompensa ao aprendizado contínuo Flexibilidade Recompensa ao desenvolvimento DesvantagensBurocratização potencial inflexibilidade Homogeinização Pode tornar-se onerosa e/ou burocrática Pode tornar-se obsoleta Indefinição Difícil de medir Pode tornar-se obsoleta As várias formas de remuneração

226

227 Remuneração Estratégica Ponte entre indivíduos e a nova realidade das organizações Ponte entre indivíduos e a nova realidade das organizações Sua concepção parte do que a empresa é hoje mais o que ela deseja ser amanhã (sua visão de futuro) Sua concepção parte do que a empresa é hoje mais o que ela deseja ser amanhã (sua visão de futuro) Os trabalhadores recebem Os trabalhadores recebem um plus na medida de sua contribuição para o sucesso do negócio

228 Remuneração Estratégica É a combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração É a combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração Atrelado a uma certa forma de avanço, de desenvolvimento de médio e longo prazos Atrelado a uma certa forma de avanço, de desenvolvimento de médio e longo prazos Busca complementar o sistema de pontos. Busca complementar o sistema de pontos.

229 Modelos praticados no mercado  Remuneração por habilidade  Participação acionária  Distribuição de ganhos  PLR - Participação nos lucros e resultados

230 Remuneração por habilidade  Habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema  Avanços no nível de habilidades Avanços progressivos de recompensa financeira  Pouco praticado no mercado, pois requer: - programa de T & D - investimentos consideráveis por parte da empresa.

231 Participação acionária Remunera os resultados conseguidos através de ações da empresa; Executivos “sócios” Mais Comprometidos Aplicável nos níveis estratégicos da empresa (gerentes, diretores, vice- presidentes, presidentes); Ex: Oferece opções para gerentes Diretores executivos Diretores executivos Após 3 anos as ações podem ser convertidas em dinheiro Após 3 anos as ações podem ser convertidas em dinheiro

232 Distribuição de ganhos Praticado principalmente nas linhas de produção. Produtividade Visa Redução de custos de processo

233 Distribuição de ganhos  Introduz-se um sistema de “participação” ou “contribuição” de sugestões e idéias;  as idéias são avaliadas e se aceitas por um comitê, são colocadas em prática.  Dos resultados com as idéias, distribuem-se os dividendos entre a empresa e seus autores, conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos.

234 Distribuição de ganhos Exs: Mantém programas especiais como premiação (em dinheiro) das melhores idéias do mês. Programa QIdéia. Se a sugestão for implantada e a economia mensurável, o autor ganha 10% dela. Se o resultado não for mensurável, a idéia vale R$100,00.

235 PLR Participação nos Lucros e Resultados Lei de 19 de dezembro de Art.1º - Regula a PLR como instrumento de integração entre o capital e trabalho e como incentivo à produtividade

236 PLR Participação nos Lucros e Resultados Lei Art.2º - Dispõe que a PLR será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante: a) uma comissão escolhida pelas partes, incluindo um representante indicado pelo sindicato da categoria (comissão tripartide) ou b) convenção ou acordo coletivo. Dos instrumentos decorrentes da negociação devem constar regras claras e objetivas quanto aos índices de produtividade e qualidade ou lucratividade da empresa. Da mesma forma para programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.

237 PLR Participação nos Lucros e Resultados Lei Art.3º- Estabelece que a PLR não substitui ou complementa a remuneração devida ao empregado. Também não constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista. É vedado o pagamento do PLR em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil. As participações serão tributadas na fonte em separado dos demais rendimentos recebidos no mês, cabendo a empresa a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.

238 Diferença entre Participação nos Lucros e Resultados Participação nos lucros: Partilha de uma parte do lucro da empresa entre os funcionários. Críticas: - o lucro é resultado da gestão global da empresa e de possíveis “manipulações” contábeis. - não estabelece vínculo de causa e efeito explícito entre as metas atingidas e o valor recebido. Participação nos resultados: Partilha dos resultados obtidos pelo atingimento de metas previamente negociadas com os empregados. - estabelece vínculo explícito de causa e efeito.

239 Distribuição de Lucros EX: Em 2005 foi em média de 2 salários Em 2005 foi de pelo menos 4 salários extras e alguns chegaram a receber 18 salários.

240 Participação nos Resultados O programa: - Requer escolha criteriosa de indicadores de desempenho, que devem refletir os objetivos estratégicos da empresa. - Objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados operacionais - Embora o pressuposto central da participação nos resultados seja o atingimento das metas predeterminadas, a partilha está condicionada à obtenção de lucro ( resultado = lucro ) excetuando-se os programas de distribuição de ganhos. - Atualmente é a mais usada no mercado brasileiro

241 Incentivar a busca da qualidade total Otimizar a produtividade Vantagens Da Remuneração por resultados Reforça os valores culturais do grupo Alavanca uma redução geométrica dos custos Incentiva a produção individual e grupal

242 Gestores receberam até 8,6 salários e os demais funcionários até 3,2 salários. Pagou até 2 salários extras. Em média, 1,8 salários adicional. O teto é de 3 salários. De 2 a 5 salários. Exs: Pagaram até 2 salários extras. Fonte: As Melhores Empresas prar você trabalhar. Guia Exame Você S/A Edição 2006.

243 Unimed Blumenau – 1 salário a mais por semestre Empregados – de 1 a 2 salários nominais Executivos – de 2 a 3 salários a mais. - adicional de até 7% para quem tem 20 anos de casa. - 2 salários extras como participação nos lucros. - média de 2 salários de participação nos lucros Lideranças: - Coodernadores = 3,2 salários - Gerentes = de 4,5 a 6,5 salários - Diretores executivos = 8 salários a mais. Lideranças: - Coodernadores = 3,2 salários - Gerentes = de 4,5 a 6,5 salários - Diretores executivos = 8 salários a mais. Fonte: As Melhores Empresas prar você trabalhar. Guia Exame Você S/A Edição 2006.

244

245 Carreira como: Avanço de encarreiramento em uma empresa = mobilidade ascendente uma empresa = mobilidade ascendente Uma profissão, ocupações com um padrão específico de avanços, como advogados, médicos, professores Uma seqüência de cargos ao longo da vida de uma pessoa, que fazem parte da sua história individual Uma seqüência de experiências de papéis relaciona- dos, isto é, as percepções subjetivas, suas aspirações A totalidade de cargos desempenhados durante a vida de trabalho de uma empresa a vida de trabalho de uma empresa

246 Transição da Relação Empregado X Empresa Relação emprego mais estável Abundância de oportunidades para média gerência Emprego por toda a vida Promoção a cada dois anos Plano de carreira oferecido e controlado pelas empresas Algumas trocas de emprego Organização mais enxuta Empregável por toda a vida Movimentação lateral Auto gerenciamento de carreira

247 Mudanças no contrato de trabalho Estabilidade/previsibilidade Permanência Aumento do nº de funcionários Padrões rígidos de trabalho Relação vitalícia Valorização da lealdade Paternalismo Compromisso com a empresa Empresa define benefícios Segurança de emprego Crescimento linear da carreira Onetime learning Mudanças/incertezas Temporariedade Diminuição do nº de funcionários, maior produtividade Padrões flexíveis de trabalho Aposentadoria gradual Valorização da performance e perfil Autoconfiança / responsabilidade Compromisso consigo também Empresa define contribuições Desenvolvimento e realização Carreiras múltiplas Aprendizado permanente

248 Carreira sem fronteiras...” uma seqüência de oportunidades de trabalho que vão além do cenário de um simples emprego.” ( De Fillipi e Arthur, Seqüência individualmente percebida de atitudes e comportamentos associados a experiências e atividades profissionais ao longo da vida

249 Interligando as necessidades organizacionais e individuais NecessidadesOrganizacionais Quais os maiores desafios estratégicos da organização nos próximos dois ou três anos? Quais as necessidades críticas Quais as necessidades críticas e os desafios que a organização e os desafios que a organização enfrentará nos próximos dois ou enfrentará nos próximos dois ou três anos? três anos? Quais os conhecimentos, Quais os conhecimentos, habilidades e competências que habilidades e competências que serão necessários para enfrentar tais desafios? Quais os níveis de capacitação que Quais os níveis de capacitação que serão requeridos? A organização dispõe de pessoas A organização dispõe de pessoas necessárias para enfrentar esses necessárias para enfrentar esses desafios críticos? desafios críticos? Necessidades Individuais de carreira Como eu posso localizar oportunidades de carreira dentro de minha organização? Que utilizem minhas forças e Que utilizem minhas forças e potencialidades? potencialidades? Que satisfaçam a minhas Que satisfaçam a minhas necessidades de crescimento necessidades de crescimento profissional? profissional? Que proporcionem desafios? Que proporcionem desafios? Que se alinhem com meus valores? Que se alinhem com meus valores? Que se alinhem com meus interesses Que se alinhem com meus interessespessoais? Que satisfaçam a meu estilo Que satisfaçam a meu estilo pessoal? pessoal? Integração Como as pessoas desenvolvem a si mesmas de maneira que maneira que integrem integrem sua eficácia e satisfação com o alcance de objetivosorganizacionaisestratégicos?

250 Planos de Carreira nas org. horizontais Plano de Carreira em De um lado promoção vertical tradicional De outro encarreiramento lateral através da aquisição de diferentes experiências, habilidades e competências Y

251 BRAÇO GERENCIAL GERENCIALBRAÇOTÉCNICO Diretor de Laboratório Gerente de projetos de projetos Líder de grupo PesquisadorAssociado Pesquisador Cientista de Pesquisa Sr Cientista de Pesquisa Cientista de Projeto Cientista Cientista Jr CientistaTrainee BASE

252 Coach: Pessoa da empresa, geralmente o gerente ou líder, Pessoa da empresa, geralmente o gerente ou líder, ou consultor externo. ou consultor externo. Ajuda as pessoas a alcançar seus objetivos de carreira. Ajuda as pessoas a alcançar seus objetivos de carreira. Orienta e estimula as pessoas na condução de seus planos Orienta e estimula as pessoas na condução de seus planos de carreira. de carreira. Mentoring uma relação orientada para o desenvolvimento da pessoa uma relação orientada para o desenvolvimento da pessoa entre um colega sênior (mentor) e outro júnior (protegido) entre um colega sênior (mentor) e outro júnior (protegido) ou pares que se envolvem em assessoria, modelagem de ou pares que se envolvem em assessoria, modelagem de papel, contatos de compartilhamento de apoio geral papel, contatos de compartilhamento de apoio geral

253 A carreira deve ser pensada, portanto, como uma estrada que está sempre sendo construída pela pessoa e pela empresa

254 Ações da ARH quanto aos planos de Carreira 1 - Informação sobre planejamento de carreira a todo o pessoal da organização. 2 – Aconselhamento de carreira a fim de ajudar as pessoas a estabelecer metas de carreira e trajetórias apropriadas. 3 – Avaliação do desempenho e retroinformação a respeito 4 – Exposição dos bons funcionários. Exposição significa tornar-se conhecido pelos que decidem sobre oportunidade de carreira (como promoções, transferências, etc)

255 K. Benefícios Sociais K. Benefícios Sociais

256 Benefícios É o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários, que atende a dois objetivos: o da organização e o dos indivíduos

257 Sua Origem Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais Legislação trabalhista e previdenciária imposta Atração e retenção de recursos humanos Impostos atribuídos às empresas

258 Tipos No exercício do cargo (gratificações, seguro de vida, prêmios) Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitório, transporte) Fora da empresa (recreação, atividades comunitárias)

259 Os Benefícios podem ser classificados de acordo com: 1 – Sua exigência Legais Espontâneos 2 – Sua natureza Monetários Não monetários 3 – Seus objetivos Assistenciais Supletivos Recreativos

260 Tipos de Benefícios  13° Salário  Férias  Aposentadoria  Seguro acidentes de trabalho  Auxílio – doença  Salário – família  Salário – maternidade  Horas extras  Adicional trabalho noturno  Gratificação  Seguro de vida em grupo  Refeições  Empréstimos  Assistência médico – hospitalar mediante convênio  Complementação de aposentadoria Legais Exigíveis Espontâneos

261 Tipos de Benefícios  13° Salário  Férias  Aposentadoria  Complementação da aposentadoria  Gratificações  Planos de Empréstimos  Complementação de salário nos afastamentos prolongados por doença  Reembolso ou financiamento de remédios  Horário móvel de entrada e saída  Refeitórios  Assistência médico-hospitalar e odontológica  Serviço social e aconselhamento  Clube ou Grêmio  Seguro de Vida em grupo  Condução ou transporte casa - empresaMonetários Não Monetários

262 Tipos de Benefícios  Assistência Médico – hospitalar  Assistência Odontológica  Assistência financeira  Reembolso de medicamentos  Assistência educacional  Assistência jurídica  Serviço social e aconselhamento  Cooperativa de consumo  Seguro de vida em grupo subsidiado  Suplementação de aposentadoria  Remuneração por tempo não trabalhado etc  Restaurante no local de trabalho  Transporte subsidiado a pessoal  Estacionamento privativo  Distribuição de café  Bar e cafeteria  etc.AssistenciaisSupletivosRecreativos  Grêmio ou clube  Colônia de Férias  Lazer recreativo, esportivo e cultural  Promoções e excursões programadas  Música ambiente  etc.

263 Tipos de Benefícios Assistenciais SupletivosRecreativos Necessidade de segurança Necessidade de segurança Necessidades fisiológicas Necessidades fisiológicas Necessidade de participação Necessidades fisiológicas Necessidades fisiológicas Necessidades de participação Necessidades de participação Necessidade de reconhecimento Necessidade de reconhecimento Necessidade de aceitação social Necessidade de aceitação social Necessidade de prestígio Necessidade de prestígio Necessidades fisiológicas Necessidades fisiológicas Necessidades de participação Necessidades de participação Necessidade de segurança Necessidade de segurança Necessidade de aceitação social Necessidade de aceitação social Necessidade de prestígio Necessidade de prestígio

264 Benefícios – Exemplos: campo de futebol campo de futebol área de lazer com churrasqueira área de lazer com churrasqueira sala de descompressão, com sofás, televisão, música ambiente e café. sala de descompressão, com sofás, televisão, música ambiente e café. plano de saúde com reembolso para filhos de até 24 anos e cônjuge. plano de saúde com reembolso para filhos de até 24 anos e cônjuge. complementação de salário em caso de afastamento por problemas de saúde. complementação de salário em caso de afastamento por problemas de saúde. bolsa de estudo para os funcionários desde o ensino fundamental até a pós-graduação e especializações. bolsa de estudo para os funcionários desde o ensino fundamental até a pós-graduação e especializações.

265 Benefícios – Exemplos: cesta básica cesta básica plano odontológico gratuito plano odontológico gratuito previdência privada previdência privada Na previdência a cada R$1,00 depositado pelo funcionário, a empresa deposita R$0,50 Na previdência a cada R$1,00 depositado pelo funcionário, a empresa deposita R$0,50 assistência médica e odontológica assistência médica e odontológica plano de previdência privada plano de previdência privada seguro de vida seguro de vida empréstimo para situações de emergência. empréstimo para situações de emergência.

266 Benefícios – Exemplos: assistência médica e odontológica 100% subsidiada para todos assistência médica e odontológica 100% subsidiada para todos cesta básica mensal gratuita cesta básica mensal gratuita licença maternidade de 6 meses. licença maternidade de 6 meses. MASA (braço do grupo americano Flextronics – fabricante de peças plásticas)

267 Planos Flexíveis de Benefícios Opção de escolha Requer: - uma empresa transparente - empregados responsáveis - relação aberta entre as partes

268 dos Planos Composição dos Planos Considerar os fatores: –Número de empregados –Nível sócio-econômico do pessoal –Política salarial da empresa –Distribuição etária –Proporção entre homens e mulheres, solteiros e casados –Localização da empresa –Infra estrutura da comunidade

269 Composição dos Planos Diferentes planos para diferentes grupos hierárquicos da estrutura organizacional No nível estratégico esses benefícios chegam a ser equivalentes ao salário nominal

270 Critérios para Planejamento Objetivos –Redução da rotatividade e do absenteísmo. –Elevação do moral –Realce da segurança

271 Critérios Custo do programa Capacidade de pagamento Necessidade real Poder do sindicato Responsabilidade social Considerações sobre impostos Reação da força de trabalho Relações públicas

272 Princípio do Retorno do Investimento A contribuição para a organização deve ser igual aos custos ou pelo menos compensá-los Produtividade Recrutar e reter funcionários

273 Previdência Social Valor da aposentadoria calculado pelo INSS Valor da aposentadoria calculado pelo INSS Privada Previdência Aberta Previdência Aberta Previdência fechada Previdência fechada FAPI FAPI PGBL PGBL

274 L. Higiene, segurança e qualidade de vida

275 Higiene do trabalho Relacionada as condições ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental do trabalhador, preservando-os dos riscos inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

276 O ambiente de trabalho deve envolver  Para a saúde física condições ambientais que atuem positivamente sobre visão, audição, tato, olfato e paladar  Para a saúde mental condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas evitando impactos emocionais como o estresse.

277 Principais itens do programa de H. T. 1 – Ambiente físico de trabalho Iluminação = luminosidade adequada a cada tipo de atividade. Ventilação = remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras. Temperatura = manutenção de níveis adequados. Ruídos = remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.

278 Principais itens do programa de H. T. 2 - Ambiente psicológico de trabalho  Relacionamentos humanos agradáveis  Tipo de atividade agradável e motivadora  Estilo de gerência democrático e participativo  Eliminação de possíveis fontes de estresse

279 3 - Aplicação de princípios de ergonomia  Máquinas e equipamentos adequados às características humanas.  Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas.  Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano

280 4 - Saúde ocupacional  Está relacionada com a assistência médica preventiva  Lei 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional.

281 Programa de controle médico de saúde ocupacional Exames médicos EXÍGIDOS Admissional Periódico Periódico Retorno ao trabalho quando ocorre Retorno ao trabalho quando ocorre afastamento superior a 30 dias de mudança efetiva de função, antes da transferência afastamento superior a 30 dias de mudança efetiva de função, antes da transferência Demissional Demissional Ações EXECUTADAS EXECUTADAS Programas de proteção da saúde dos Programas de proteção da saúde dos funcionários funcionários Palestras de medicina preventiva Palestras de medicina preventiva Elaboração do mapa de riscos ambientais Elaboração do mapa de riscos ambientais Relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames Relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames complementares complementares

282 Problemas de saúde nas organizações Os principais relacionam-se com: 1. Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo, etc. 2. AIDS 3. Estresse no trabalho 4. Exposição a produtos químicos perigosos como ácidos, asbestos, etc. 5. Exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco iluminadas. 6. Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso 7. Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos 8. Automedicação sem cuidados médicos adequados

283 Os estressores na vida de cada pessoa Sobrecarga Sobrecarga Rigidez Rigidez Monotonia Monotonia Programação Programação Ambigüidade Ambigüidade Conflito Conflito Responsabilidade Responsabilidade Falta de apoio Falta de apoio Comunicação pobre Comunicação pobre Pouca participação Pouca participação Pouca coordenação Pouca coordenação Rigidez Rigidez Família Família Economia Economia Vida particular Vida particular Comunidade Comunidade Superiores Superiores Subordinados Subordinados Colegas Colegas Clientes Clientes Estressores individuais individuaisNecessidadesAspirações Estabilidade Emocional ExperiênciasFlexibilidade Tolerância à ambiguidade Auto-estima Padrão de comportamento EstressoresAmbientaisConseqüênciasdisfuncionais Cargo Papel Cultura FatoresExternos Relaciona - mentos Fadiga Fadiga Ansiedade Ansiedade Preocupação Preocupação Culpa Culpa Acidente Acidente Erros Erros Esquecimento Esquecimento Pouca Pouca concentração concentração Erros de decisão Erros de decisão Cansaço Cansaço Pressão Alta Pressão Alta Insônia Insônia Doenças Doenças Absenteísmo Absenteísmo Rotatividade Rotatividade Baixa produtividade Baixa produtividade Baixa Qualidade Baixa Qualidade Subjetivo Comporta – mental Cognitivo Fisiológico Organi - zacional

284 Segurança no trabalho Conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas

285 Classificação dos acidentes no trabalho Acidente no trabalho Acidente sem Afastamento do trabalho do trabalho Acidente com Afastamento do trabalho do trabalho IncapacidadeparcialpermanenteIncapacidadetotalpermanenteMorteIncapacidadetemporária O acidente Não deve ser registrado O acidente deve ser registrado

286 Acidentes no trabalho CAUSASPREVENÇÃO Condições inseguras Eliminação das condições inseguras: Mapeamento das áreas de risco Análise profunda dos acidentes Apoio irrestrito da alta administração Atos inseguros Redução dos atos inseguros Processos de seleção de pessoal Comunicação interna Treinamento Reforço positivo

287 Qualidade de vida no trabalho ( QVT ) Envolveaspectos: Físicos Físicos Ambientais Ambientais Psicológicos Psicológicos Do ambiente de trabalho “Para satisfazer o cliente externo, as empresas precisam antes satisfazer o seu cliente interno” “Para satisfazer o cliente externo, as empresas precisam antes satisfazer o seu cliente interno”

288 QVT Representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na empresa.

289 Componentes da QVT Satisfação com o trabalho executado As possibilidades de futuro na organização O reconhecimento pelos resultados alcançados O salário percebido Os benefícios auferidos O relacionamento humano dentro do grupo e da empresa O ambiente psicológico e físico do trabalho A liberdade e responsabilidade de tomar decisões As possibilidades de participar

290 Programa de bem-estar dos funcionários Adotados por empresas que buscam prevenir problemas de saúde de seus funcionários. Efeito extensivo ao comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando uma melhoria no padrão de saúde.

291 Componentes dos Programas de bem-estar dos funcionários Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão sanguínea elevada,fumo, obesidade, dieta pobre e estresse. Encorajar os funcionários a mudar seus estilos de vida através de exercícios, boa alimentação e monitoramento de saúde

292 Exemplos: palestras sobre câncer de mama e coleta de exames ginecológicos dentro da empresa palestras sobre câncer de mama e coleta de exames ginecológicos dentro da empresa programa de controle de diabetes, hipertensão, obesidade e cálculo renal. programa de controle de diabetes, hipertensão, obesidade e cálculo renal. massagem 2 vezes por semana massagem 2 vezes por semana salas de descanso para homens e mulheres salas de descanso para homens e mulheres ginástica laboral ginástica laboral loja de conveniência dentro da empresa loja de conveniência dentro da empresa sala de leitura sala de leitura sala de acesso à internet sala de acesso à internet MASA (braço do grupo americano Flextronics – fabricante de peças plásticas)

293 Exemplos: massagem, na sede da empresa toda sexta-feira massagem, na sede da empresa toda sexta-feira faz as pontes de feriados sem descontar dos funcionários. faz as pontes de feriados sem descontar dos funcionários. financia o check-up completo anual para os executivos a partir do nível gerencial. financia o check-up completo anual para os executivos a partir do nível gerencial.

294 M. Relações com Pessoas

295 Relação com as pessoas A manutenção de pessoas impõe constantes Relações com pessoas Relações internas (cotidianas com os próprios colaboradores ) próprios colaboradores ) Relações externas (com os representantes dos colaboradores como os sindicatos)

296 Relações com colaboradores Atividades associadas ao tratamento e movimentação dos colaboradores. Relacionados à: - promoções - afastamentos por aposentadoria - disciplina e medidas disciplinares - transferências - demissões

297 Políticas de demissão Para minimizar os efeitos da demissão adoção de: a) Política de demissão seletiva = define critérios para escolha dos que serão demitidos. b) Outplacement = cuidar da recolocação dos demitidos através das empresas especializadas. c) Plano de demissão voluntária (PDV) = oferece incentivos como indenização maior, extensão do plano de benefícios por algum tempo adicional ao desligamento, oferta de outplacement, etc.

298 A abordagem progressiva da ação disciplinar O funcionário comete uma falta grave uma falta grave O funcionário comete outra falta grave semelhante O funcionário comete mais outra falta grave semelhante O funcionário comete mais outra falta grave semelhante Recebe uma advertência verbal do Superior para que não repita outra falta semelhante, senão terá uma punição mais severa Recebe uma advertência escrita do Superior a qual adverte que a repetição da falta grave terá uma repetição da falta grave terá uma punição mais severa Recebe uma suspensão do trabalho, sem remuneração por uma semana. Recebe também outra advertência escrita de que uma falta grave escrita de que uma falta grave semelhante provocará sua demissão semelhante provocará sua demissão É demitido sumariamente da empresa por justa causa Advertência verbal Advertência Escrita Suspensão Demissão Comportamento Impróprio Comportamento Impróprio Ação disciplinar

299 Conflitos trabalhistas Divergências entre empresas e sindicatos Envolvem vários tipos de reivindicações como: Condições legais de trabalho = jornada de trabalho, DSR, horários, intervalos, etc. Condições econômicas de trabalho = salário piso da categoria, índice de reajuste, de aumento real, etc. Condições físicas de trabalho = exposição a ruídos, altitudes, luminosidade, etc. Condições sociais de trabalho = restaurante no local de trabalho, alimentação subsidiada ou gratuita, etc. Condições de representatividade no trabalho = comissões de fábrica, etc.

300 Políticas de Relações trabalhistas As políticas da empresa em relação aos sindicatos. Espelha a ideologia, a cultura e os valores assumidos pela alta administração da empresa, influenciados pelo estágio de desenvolvimento do sindicalismo, pelo regime político de governo e pela conjuntura econômica do país. Política - Paternalista - Autocrática - de Reciprocidade - Participativa

301 MEIOS DE AÇÃO SINDICAL Greve Greve Formas ilícitas de pressão Formas ilícitas de pressãosindical Greve simbólica Greve simbólica Greve de advertência Greve de advertência Greve de zelo Greve de zelo Operação tartaruga Operação tartaruga Paralisação – relâmpago Paralisação – relâmpago Faltas ou atrasos Faltas ou atrasos Paralisação de fornecedores Paralisação de fornecedores Banimento de horas extras Banimento de horas extrasPATRONAL Locaute: fechamento temporário da empresa, determinado por seus dirigentes ou pelo Sindicato Patronal Locaute: fechamento temporário da empresa, determinado por seus dirigentes ou pelo Sindicato Patronal Lista Negra: meio ilícito de coação. Lista Negra: meio ilícito de coação.

302 Meios de representação dos trabalhadores na organização Representaçãodostrabalhadores na organização Direta ou Anti-Sindical Anti-Sindical Indireta ou Representaçãosindical Conselhos de fábrica Co-gestão Auto-gestão

303 N. Sistemas de Informações de RH

304 BANCO DE DADOS É um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações

305 Insumos básicos para o banco de dados Identificação pessoal: Identificação pessoal: Nome, endereço Nome, endereço Data e local do nascimento Data e local do nascimento Nacionalidade Nacionalidade Filiação, Estado Civil Filiação, Estado Civil Nome da esposa e filhos Nome da esposa e filhos Data e local de nascimento da Data e local de nascimento da esposa e filhos esposa e filhos Dados pessoais: Empresas onde trabalhou Empresas onde trabalhou Datas de admissão e demissão Datas de admissão e demissão Endereços Endereços Cargos ocupados Cargos ocupados Salários percebidos Salários percebidos Escolas onde estudou Escolas onde estudou Cursos feitos e completados Cursos feitos e completados Datas de início e conclusão Datas de início e conclusão Dados de Progresso: Cargos ocupados Cargos ocupados Progresso na carreira Progresso na carreira Avaliação do desempenho Avaliação do desempenho Cursos internos efetuados Cursos internos efetuados Cursos externos efetuados Cursos externos efetuados Resultados nos testes de seleção Resultados nos testes de seleção Conhecimentos Conhecimentos Habilidades e capacidades Habilidades e capacidades Dados de Admissão: Data de admissão Data de admissão Cargo Inicial, salário inicial Cargo Inicial, salário inicial Nº de dependentes Nº de dependentes Empresas onde trabalhou Empresas onde trabalhou Nº de registro Nº de registro Nº de conta bancária Nº de conta bancária Equipe de trabalho Equipe de trabalho

306 Cadastro de pessoal: com dados pessoais sobre cada funcionário. Cadastro de pessoal: com dados pessoais sobre cada funcionário. Cadastro de cargos: com dados sobre os ocupantes de cada cargo. Cadastro de cargos: com dados sobre os ocupantes de cada cargo. Cadastro de seções: com dados de funcionários de cada seção, departamento e divisão. Cadastro de seções: com dados de funcionários de cada seção, departamento e divisão. Cadastro de remuneração: com dados sobre os salários e incentivos salariais. Cadastro de remuneração: com dados sobre os salários e incentivos salariais. ARH requer a utilização de vários bancos de dados interligados:

307 Cadastro de benefícios: com dados sobre os benefícios e serviços sociais. Cadastro de benefícios: com dados sobre os benefícios e serviços sociais. Cadastro de treinamento : com dados sobre programas de treinamento. Cadastro de treinamento : com dados sobre programas de treinamento. Cadastro de candidatos: com dados sobre candidatos a emprego. Cadastro de candidatos: com dados sobre candidatos a emprego. Cadastro médico : com dados sobre consultas e exames médicos de admissão, exames periódicos etc. Cadastro médico : com dados sobre consultas e exames médicos de admissão, exames periódicos etc. Outros cadastros: dependendo das necessidades da organização, da ARH, dos gerentes de linha e dos próprios funcionários. Outros cadastros: dependendo das necessidades da organização, da ARH, dos gerentes de linha e dos próprios funcionários. ARH requer a utilização de vários bancos de dados interligados:

308 Sistema de informações de ARH (S.I.) Sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informações a respeito dos recursos humanos, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos envolvidos

309 Sistema de informações de ARH Serve para análises e ações da área de RHServe para análises e ações da área de RH Inicia-se com o levantamento dasInicia-se com o levantamento das necessidades de informação da ARH necessidades de informação da ARH Usuários Órgão de RH Órgão de RH Gerentes de linha Funcionários

310 Aspectos geralmente cobertos pelos S.I. de RH 1 - Base informacional para implementação do planejamento estratégico de RH. estratégico de RH. 2 - Formulação de objetivos e programas de ação em RH. 3 - Registros e controles de pessoal para operacionalização de folha de pagamento, benefícios, disciplina, etc. folha de pagamento, benefícios, disciplina, etc. 4 - Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, área médica, como base para o processo decisório gerencial. benefícios, dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, área médica, como base para o processo decisório gerencial. 5 - Relatórios sobre cargos e seções. 6 - Outras informações gerenciais relevantes para a empresa e as pessoas.

311 Sistema de Informação Gerencial Acesso do doGerente Qual é o cargo do funcionário? Qual é o cargo do funcionário? Qual é sua experiência profissional? Qual é sua experiência profissional? Quais são suas habilidades e conhecimentos? Quais são suas habilidades e conhecimentos? Quais os programas de treinamento feitos? Quais os programas de treinamento feitos? Quais suas avaliações de desempenho? Quais suas avaliações de desempenho? Quais os cargos já ocupados na empresa Quais os cargos já ocupados na empresa Quais as metas e objetivos a alcançar? Quais as metas e objetivos a alcançar? Quais os progressos já feitos? Quais os progressos já feitos? Quanto falta para completar as metas? Quanto falta para completar as metas? Quais as características pessoais? Quais as características pessoais? Pode receber novas responsabilidades? Pode receber novas responsabilidades? Deve receber supervisão mais estreita? Deve receber supervisão mais estreita? Quais as tarefas já executadas pelo funcionário? Quais as tarefas já executadas pelo funcionário? Que tarefas poderia receber no futuro? Que tarefas poderia receber no futuro? Qual o potencial de desenvolvimento Qual o potencial de desenvolvimento Quanto ganha o funcionário? Quanto ganha o funcionário? Quando foi admitido na empresa? Quando foi admitido na empresa? Quando deverá entrar em férias? Quando deverá entrar em férias? Saída de Informação

312 Acesso do doFuncio-nário Qual é meu cargo?Qual é meu cargo? Qual é minha faixa salarial?Qual é minha faixa salarial? Quais são minhas possibilidades de carreira?Quais são minhas possibilidades de carreira? Quais os programas de treinamento a fazer?Quais os programas de treinamento a fazer? Quais são minhas avaliações de desempenho?Quais são minhas avaliações de desempenho? Quais são os cargos que já ocupei na empresa?Quais são os cargos que já ocupei na empresa? Quais são as minhas metas e objetivos a alcançar?Quais são as minhas metas e objetivos a alcançar? Quais os progressos que já fiz?Quais os progressos que já fiz? Quanta falta para completar as metas?Quanta falta para completar as metas? Quanto eu tenho de depósitos no FGTS?Quanto eu tenho de depósitos no FGTS? Como está minha situação previdenciária?Como está minha situação previdenciária? Quanto eu tenho de depósitos no PIS?Quanto eu tenho de depósitos no PIS? Quanto eu tenho na minha conta corrente bancária?Quanto eu tenho na minha conta corrente bancária? Qual a minha situação na empresa?Qual a minha situação na empresa? Qual o meu potencial de desenvolvimento?Qual o meu potencial de desenvolvimento? Qual o meu salário mensal? Qual o meu salário mensal? Quanto deverei ganhar este mês?Quanto deverei ganhar este mês? Quantas horas de trabalho já fiz?Quantas horas de trabalho já fiz? Saída de Informações Sistema de informações aos funcionários

313 O. Tendências em Gestão de RH

314 Balanço Social Um demonstrativo no qual a empresa publica o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores e comunidade, dando transparência as atividades que buscam melhorar a qualidade de vida para todos.

315 Em geral o balanço social inclui informações sobre: Emprego Remuneração Produtividade do pessoal Disfunções (como rotatividade, absenteísmo, conflitos trabalhistas) Relações trabalhistas

316 Principais indicadores de ação publicados Folha de pagamento Folha de pagamento Gastos com Gastos com alimentação alimentação Encargos sociais Encargos sociais compulsórios compulsórios Gastos com saúde Gastos com saúde Participação dos Participação dos empregados empregados nos lucros ou nos lucros ou resultados resultados Impostos pagos Impostos pagos Investimentos em Investimentos em cidadania e meio cidadania e meio ambiente ambiente Lucro líquido Lucro líquido Dividendos Dividendos Lucro reinvestido Lucro reinvestido Número de Número de empregados e sua empregados e sua evolução evolução Distribuição por idade Distribuição por idade Tempo de Tempo de permanência permanência Sexo Sexo Renda auferida Renda auferida Portadores de Portadores de características características especiais especiais LABORIAIS SOCIAIS SOCIAIS DO QUADRO FUNCIONAL FUNCIONAL

317 Projetos e programas publicados São publicados projetos desenvolvidos em áreas como: como: Educação e comprometimento Projetos de ensinoProjetos de ensino Desenvolvimento de RHDesenvolvimento de RH TreinamentoTreinamento AutogestãoAutogestão

318 Programas de: Criação Criação Gestão compartilhada Gestão compartilhada Participação nos Participação nos resultados resultados São publicados projetos desenvolvidos em áreas como: Cultura de Resultados

319 Qualidade de vida São publicados projetos desenvolvidos em áreas como: Projetos de saúdeProjetos de saúde Atendimento psicossocialAtendimento psicossocial Cooperativa de consumoCooperativa de consumo Atividades sociais, esportivas e culturaisAtividades sociais, esportivas e culturais

320 Por que fazer o Balanço Social? Porque... é ético agrega valor trazendo um diferencial para a imagem da empresa, o que vem sendo cada vez mais valorizado por investidores e consumidores diminui os riscos através de uma conduta ética e transparente é um moderno instrumento de gestão para gerir, medir e divulgar a responsabilidade social da empresa em seus negócios é um instrumento de avaliação de riscos e projeções da empresa inova e transforma, mudando a antiga visão da empresa.


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