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C.O. - Motivação - parte II 1 TEORIAS DE PROCESSO O QUE DIRECIONA A ENERGIA MOTIVACIONAL ?

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1 C.O. - Motivação - parte II 1 TEORIAS DE PROCESSO O QUE DIRECIONA A ENERGIA MOTIVACIONAL ?

2 C.O. - Motivação - parte II2 TEORIAS DE PROCESSO As teorias de conteúdo enfocam as necessidades das pessoas num certo instante e não na previsão do comportamento; As teorias de processo visam explicar o que dirige o comportamento humano.

3 C.O. - Motivação - parte II3 TEORIA DAS EXPECTATIVAS Segundo esta teoria, a motivação é função de três componentes : 1.Expectativas de esforço-desempenho – EXPECTATIVA : crença de que um esforço maior trará melhor desempenho; 2.Percepção de desempenho-resultado – INSTRUMENTALIDADE : crença de que um melhor desempenho trará resultados ou recompensas, o que é chamado de instrumentalidade; 3.Valor de uma certa recompensa para a pessoa – VALÊNCIA : valoração de um resultado, ou seja, nível de importância desse resultado para o indivíduo;

4 C.O. - Motivação - parte II4 IMPLICAÇÕES DA TEORIA DAS EXPECTATIVAS As recompensas, para direcionar adequadamente a energia motivacional, PRECISAM ser desejadas; Os gestores necessitam IDENTIFICAR resultados que tenham valor para os membros da equipe, e não simplesmente SUPOR o que os mesmos desejam ou ATRIBUIR suas próprias necessidades ou desejos às outras pessoas;

5 C.O. - Motivação - parte II5 IMPLICAÇÕES DA TEORIA DAS EXPECTATIVAS É necessário que as pessoas PERCEBAM que a diferença do comportamento atual resultará em diferenças nas recompensas/resultados; As pessoas precisam perceber que o seu ESFORÇO resultará em bom desempenho

6 C.O. - Motivação - parte II6 PRINCIPAL PROBLEMA DA TEORIA DAS EXPECTATIVAS Esta teoria pressupõe que todas as pessoas comportam-se de maneira racional e pesem as alternativas que lhes forem propostas.

7 C.O. - Motivação - parte II7 TEORIA DA MOTIVAÇÃO PELO CAMINHO-META Derivada da teoria das expectativas, afirma que as pessoas fazem opções que refletem suas preferências em termos da relativa utilidade delas para si. Está ligada ao estilo da liderança. Os esforços da gerência no sentido de motivar devem se concentrar em esclarecer o caminho de um subordinado para uma meta ou objetivo desejado;

8 C.O. - Motivação - parte II8 TEORIA DA MOTIVAÇÃO PELO CAMINHO-META Pessoas sob a coordenação de uma liderança autoritária vêem com MENOS clareza a relação caminho-meta, do que sob uma gestão mais liberal; Gestores podem estimular a motivação aumentando os benefícios pessoais da realização de trabalhos (o que resultaria no aumento da valência da meta específica) ATENÇÃO: se o caminho para a meta estiver claro, essas informações podem ser vistas como desnecessárias.

9 C.O. - Motivação - parte II9 TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS Intimamente relacionada à teoria das expectativas, esta teoria tem como premissa básica : As intenções conscientes (metas) de uma pessoa são os principais determinantes da motivação relacionada à tarefa, visto que a meta dirige nossos pensamentos e ações. (BUONO & BOWDITCH, 2003)

10 C.O. - Motivação - parte II10 Pressupostos da Teoria do Estabelecimento de Metas : (...)Nem toda meta leva necessariamente ao desempenho : uma certa meta pode entrar em conflito com outras ou ser percebida como inadequada;(...) (...)Metas específicas parecem resultar num esforço maior que metas generalizadas ou inexistentes;(...) (...)Metas difíceis, se forem percebidas como razoáveis e serem aceitas, levam a um melhor desempenho do que metas mais fáceis.(...) (BOWDITCH & BUONO, 2003) Metas irreais/difíceis, em termos motivacionais, podem gerar piores resultados do que não possuir meta alguma.

11 C.O. - Motivação - parte II11 Pressupostos da Teoria do Estabelecimento de Metas : Quando há a participação dos subordinados na definição das metas : Tendência a definir metas mais altas e desafiadoras; Existência de maior probabilidade dos mesmos aceitarem as metas definidas; Resulta em um desempenho superior.

12 C.O. - Motivação - parte II12 Pressupostos da Teoria do Estabelecimento de Metas : Conforme esta teoria, os gestores devem : Definir metas claras e específicas para seus subordinados; Estabelecer metas suficientemente difíceis para serem percebidas como desafiantes mas não tão difíceis para não serem consideradas impossíveis; Sempre que possível, envolver os subordinados no estabelecimento das metas que terão que cumprir.


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