Seis Sigma e Estratégia Organizacional Prof. Leandro Azanha.

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1 Seis Sigma e Estratégia Organizacional Prof. Leandro Azanha

2 Black Belt da Caterpillar Brasil Formação: Green Belt DMAIC: 2001 Black Belt DMAIC: 2003 - Cat University - Illinois - EUA Black Belt DMEDI: 2006 - Cat University - Illinois - EUA (Module I) Black Belt DMEDI: 2006 - Cat University - North Carolina - EUA (Module II) Certificação: Janeiro/2006 - Certified 6Sigma Black Belt Premiações: 2006 Award Quality Improvement (EUA) - (Top 10 Project) 2007 International Quality & Productivity Center - Prêmios de Excelência em Seis Sigma - 1o lugar Resultados Financeiros Atingidos: R$ 60 milhões (15 projetos liderados) Apresentação

3 O que é 6 Sigma? Por quê? Histórico e origem do 6 Sigma Conceitos Chave Organização Metodologias e Principais Ferramentas Pontos Críticos para o Sucesso 6 Sigma - Visão Executiva

4 (Sigma) é uma letra grega utilizada pela estatística para definir o desvio padrão de uma população; mede a variabilidade ou distribuição dos dados. 6 Sigma significa que a variação do processo está contida 6 vezes dentro dos requisitos do cliente. O que é 6 Sigma ? – Origem do nome Limite inferior Limite superior Curva Normal

5 Notas de Alunos: 0 a 10 0 Estatística Básica: Desvio Padrão 5 10 0 5 10 1.Em qual das amostras está o maior desvio padrão? 2.Imagine um processo produtivo: qual a correlação entre o desvio padrão e a qualidade do produto final? Média Numa definição mais intuitiva, pense nele como a média das distâncias entre cada ponto de dado e a média Ajuda a entender melhor a média: na média a temperatura está boa, mas os pés estão no forno e a cabeça está no freezer Quanto maior o vetor…

6 Estatística Básica: Desvio Padrão O desvio padrão é uma estatística que mostra a falta de uniformidade de um conjunto de dados em relação à sua media; Quanto mais espalhados estiverem os dados em relação à sua média, maior variabilidade ou falta de uniformidade possuirão os dados; Por outro lado, quanto mais concentrados estiverem os dados em torno da média, maior será a uniformidade; Quanto menor o valor do desvio padrão, melhor ou mais uniforme será o processo.

7 Estratégia do Wal-Mart Vamos aumentar a qualidade de vida de todos. Sam Walton – Fundador Wal-Mart O que é Seis Sigma Como? - Preço acessível a todos. O que o 6Sigma tem a ver com esta estratégia? Pode ser usado como ferramenta de redução de custo

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9 6 Sigma é uma Estratégia gerencial Filosofia de trabalho Metodologia disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos, focando nas necessidades dos clientes. O que é 6 Sigma ?

10 É uma metodologia estruturada para fornecimento de produtos e serviços –Melhores (foco na qualidade), –mais rápidos (processos otimizados); –com custos mais baixos; –com uma forte base em conhecimento de processos e –através da redução da variabilidade dos processos. O Processo Seis Sigma tem como foco: –Redução do tempo de ciclo; –Redução drástica de defeitos; e –Satisfação dos clientes. O que é Seis Sigma

11 O Seis Sigma permite que um dirigente empresarial seja pró-ativo ao invés de reativo com relação à questões de Qualidade; –A pró-atividade parte da definição estratégica dos padrões de qualidade baseados em Sigmas (desvios padrão ). É uma estratégia de negócios que busca resultados financeiros e satisfação do cliente. Entregar ao cliente produtos e serviços de qualidade, no menor tempo possível, com menos esforço, recursos e custos reduzidos. O que é Seis Sigma

12 Origem dos Seis Sigma Na década de 80, a Motorola, promoveu o desenvolvimento da metodologia com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos; Fruto da aplicação dos conceitos de Deming sobre variação de processos; Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um conceito chave para a empresa: Defeitos por Oportunidade, ou Defeitos por Unidade; Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos em todas as etapas de produção de forma consistente; Em 1988 a Motorola recebe o prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award, equivalente ao nosso Prêmio Nacional de Qualidade;

13 Origem dos Seis Sigma A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as técnicas do Seis Sigma, seguindo a Motorola; Este trabalho resultou, também, no Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1990; A partir daí o Seis Sigma começou rapidamente a se tornar um fator crítico de sucesso; Observou-se que o processo poderia ser aplicado em qualquer organização visto sua versatilidade; Resultados financeiros magníficos chamaram a atenção das organizações.

14 Origem dos Seis Sigma Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric Company, em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda foi a restruturação de toda a organização; As 12 unidades de negócio da GE deveriam utilizar processos baseados em Seis Sigma; Em 1995 a GE começou seu programa com média de qualidade de 3 Sigma; Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas; Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma empresa de 25 bilhões de Dólares em uma empresa de 90 bilhões e alta rentabilidade.

15 Motorola – 80s, Schaumburg, IL- USA, CEO Robert W. Galvin melhorar 10 vezes a qualidade de pager e celulares até 1986 Bill Smith foi o primeiro a definir o conceito chave: Defeitos por Oportunidades permitindo ganhar o MBN (Malcolm Baldrige National Quality Award) em 1988. IBM – 1990, uma das primeiras empresas a utilizar as técnicas do 6 Sigma utilizando o aprendizado na unidade de Application Business System Division, Rochester, MN-USA, também ganhando o MBN em 1990. GE – 1995, com o CEO Jack Welch reestruturando as 12 unidades de negócio da empresa e aplicando totalmente o 6 Sigma a partir de 1995 e elevando o valor da GE em muitos bilhões de dólares. Resumo Histórico

16 O Seis Sigma mudou para sempre a GE. Todos - desde os fanáticos pelo Seis Sigma surgindo de seus tours como faixas-pretas, aos engenheiros, os auditores e cientistas, à alta gerência, que levará esta empresa ao novo milênio - acreditam realmente no Seis Sigma, que é a maneira pela qual esta empresa funciona agora. Jack Welch, Presidente da GE. Por quê considerar o 6 Sigma ?

17 Necessidade de sobrevivência e crescimento das organizações Qualidade com foco na detecção e correção de falhas modificando o status quo Altos custos da baixa qualidade Aumento da lucratividade Busca da melhoria contínua para atender CLIENTES Redução de custos e otimização de processos Por quê considerar o 6 Sigma ? status quo: significa o estado em que se achava anteriormente uma situação

18 Por quê considerar o 6 Sigma ? Comparação entre a desempenho 6 Sigma e o Padrão Atual (4 Sigma ou 99% conforme) Viagem 2 aterrizagens anormais 1 aterrizagem anormal Aérea nos aeroportos todo dia a cada 5 anos A Capacidade do Processo precisa ser melhor do que você imagina !

19 Numa maternidade... Mas é só 1 em 100 !!!!! Segurança Quando 99% não é suficiente ???

20 Colhendo os frutos do 6 Sigma Lógica e intuição Ferramentas básicas Melhoria de Processos Melhoria de Projetos Metodologia 6Sigma

21 Tradução do Nível da Qualidade para a Linguagem Financeira: Qual o impacto da não qualidade no lucro da empresa? Por quê considerar o 6 Sigma ?

22 Exemplos de Ganhos das Empresas com o 6 Sigma: Por quê considerar o 6 Sigma ?

23 Empresas que utilizam o 6 Sigma no Brasil: Caterpillar 3M Petrobrás Goodyear Belgo Mineira Motorola Brasmotor Brahma Votorantim Cimentos Gerdau Alcan Saturnia HP Dupont Romi Politeno Maxion Johnson & Johnson Grupo Martins Volkswagen / GM Kodak ABB e Acesita Shell ALL GE Apple Computers Destaque também para NASA e Exército Norte Americano Por quê considerar o 6 Sigma ?

24 Experiência da 3M

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26 Soluções Que Tornam Sua Vida Mais Segura

27 Projeto 3M - Pontos Críticos Desenvolver um projeto visando a redução de acidentes através da utilização de materiais de sinalização de alta performance, provando que a prevenção reduz o custo para a sociedade e otimiza os recursos governamentais. O projeto utilizará a metodologia 6 Sigma, com forte embasamento estatístico, de forma a validar os resultados para os demais pontos críticos no Brasil. 6Sigma é baseado em fatos e dados

28 Oportunidades

29 Quantas Oportunidades existem?

30 Por quê 6Sigma? Escala global de erros

31 Um exemplo de Projeto 6Sigma

32 Mercado Requisitos críticos do cliente Entradas Processos do negócio Fornecedores Saídas do processo Defeitos A variação na saída do processo causa defeitos visíveis pelo cliente A variação na saída é causada pela variação nas entradas do processo e pela variação no próprio processo O 6 Sigma enfoca a redução da variação que gera defeitos para os clientes 1)Quais as causas da variação na saída do processo? 2)Qual o impacto da variação para o cliente final? ????

33 6 Sigma é um veículo para mudança estratégica; uma abordagem organizacional para desempenhar a excelência Mudança transacional tratando de processos de negócio, utilizando metodologias e ferramentas direcionadas à redução de variação de defeitos, melhorando... enormemente os resultados dos negócios Redução de defeitos devido à variação é atingida eliminando- se as causas raízes. Para isso devemos: mover o desempenho médio da saída do processo e/ou reduzir a quantidade de variação na saída do processo Conceitos chave

34 Saída de produto ou serviço Requisito crítico do cliente Defeitos: serviço inaceitável para o cliente Média Movendo a média Requisitos críticos do cliente Exemplo de RCC: 1) Clientes que adquirem um carro zero estariam dispostos a aceitar no máximo 1 problema de fabricação que exigisse deixar o veículo na concessionária para conserto. 2) Um produto X pode apresentar até 2 defeitos com baixa gravidade e cobertos pela garantia que a sua imagem não seria afetada. 3) [Qual é o RCC para os exemplos dados?] [Outros exemplos?]

35 Defeitos: serviço inaceitável para o cliente Média Variação Saída de produto ou serviço Requisito crítico do cliente Reduzindo a variação da saída do processo Requisitos críticos do cliente

36 Exemplos de Correlação: há uma relação direta entre prazo, risco e rentabilidade: para maior prazo, exige-se melhor remuneração, para maior risco também se requer taxas maiores. Existe correlação entre nível de escolaridade e ganho salarial? Pense em outros exemplos: O que é correlação?

37 Campeão da disseminação Mestre Faixa preta Faixas pretas Faixas verdes Membros de Times Especialistas Faixas amarelas Organização 6 Sigma

38 Champions: Gestores que definem a direção que o Seis Sigma irá tomar e que têm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento. Master Black Belts: São profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e que assessoram os Champions. Organização 6 Sigma

39 Black Belts: São profissionais que lideram equipes na condução dos projetos Seis Sigma. Green Belts: São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução dos projetos Seis Sigma. Yellow Belts: São os profissionais do nível operacional da empresa, que são treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação dos projetos. Organização 6 Sigma

40 Metodologias – melhoria e criação Melhoria de Processo - DMAIC - (Definir / Medir / Analisar / Melhorar / Controlar) Melhora processos, produtos, serviços e fábricas existentes através da qualidade 6 Sigma Criação de Novo Produto / Processo - DFSS - (Design for Six Sigma) Cria novos processos, produtos, serviços e fábricas dentro da qualidade 6 Sigma

41 . Objetivos Identificar e/ou validar a oportunidade de melhoria, desenvolver os processos do negócio, definir os requisitos críticos do cliente e preparar-se para ser uma equipe de projeto efetiva. Melhoria de Processo (DMAIC)

42 . Atividades Principais Validar/identificar oportunidade de negócios Validar/desenvolver gráfico de projeto Identificar e mapear processos Identificar ganhos rápidos e refinar processo Traduzir VC em RCCs Desenvolver diretrizes e regras básicas para a equipe Melhoria de Processo (DMAIC)

43 . Ferramentas e Técnicas potenciais Proposta do Projeto Gráfico de Pareto Fluxograma Funcional VOC VOB RCC Plano de Ação Melhoria de Processo (DMAIC)

44 . Resultados Chave Gráfico do projeto Plano de ação Mapas de processo Oportunidades de ganho rápido Requisitos críticos do cliente Equipe preparada Melhoria de Processo (DMAIC)

45 . Objetivos. Atividades Principais. Ferramentas e Técnicas Potenciais. Resultados Chave Melhoria de Processo (DMAIC)

46 Mapas de Processo e de Produto. Estatística Básica Utilizando uma Ferramenta Estatística. Diagramas de Causa e Efeito. Cartas de Controle para Variáveis e para Atributos. Avaliação de Sistemas de Medição. Introdução ao Planejamento de Experimentos (DOE). Análise de Regressão. Tolerância Estatística. FMEA. Análise de Risco. Principais ferramentas (DMAIC)

47 Criação de Produto / Processo (DFSS) é esperado um elevado nível Sigma do processo a ser desenvolvido (baixo nível de defeitos) as expectativas e requerimentos dos clientes devem ser completamente entendidos antes que um projeto possa ser completado e implementado. as fases do DFSS (Design for Six Sigma) não são definidas ou reconhecidas universalmente DFSS é considerada mais uma abordagem do que uma metodologia definida cada companhia ou organização de treinamento definem o DFSS diferentemente: DMADVDCCDIIDOVDMEDI

48 Metodologias DFSS DMADV (Define / Measure / Analyze / Design / Verify) Definir as metas do projeto e os requisitos dos clientes (internos e externos) Medir e determinar os requisitos e especificações dos clientes; benchmarking dos competidores e indústria. Analisar as opções de processo para atender as necessidades dos clientes. Projetar (detalhado) o processo para atender os requisitos dos clientes. Verificar o desempenho e a habilidade do projeto em atender os requisitos dos clientes. DCCDI (Define / Customer / Concept / Design / Implement) Definir as metas do projeto. Análise do cliente é completada. Idéias de conceito são desenvolvidas, revisadas e selecionadas. Projeto é realizado para atender as especificações do cliente e do negócio Implementação é completada para desenvolver e comercializar o produto / serviço.

49 Metodologias DFSS IDOV (Identify / Design / Optimize / Validate) – voltada à Manufatura Identificar os clientes e especificações O projeto traduz as especificações em requisitos funcionais e em soluções alternativas, até selecionar a melhor solução. A otimização usa ferramentas estatísticas e modelagem avançadas para prever e otimizar o projeto e o desempenho. A validação certifica-se que o projeto desenvolvido atender os requisitos críticos dos clientes. METODOLOGIA QUE SERÁ ABORDADA NO CURSO DMEDI (Define / Measure / Explore / Develop / Implement) – ensinada pela PricewaterhouseCoopers

50 Plano Multigeracional do Produto / Processo Casas da Qualidade / QFDs FMEA Benchmarking Planejamento de Experimentos (DOE) Simulação Otimização estatística Projeto Robusto (Taguchi) Função da Perda da Qualidade (QLF) Principais ferramentas (DFSS)

51 Manufatura Enxuta Organização do ambiente de trabalho 5S Trabalho padronizado Identificação e eliminação do waste Eventos KAIZEN Jidoka (Error proofing) Just-in-time Manufatura celular KANBANs Redução do tempo de set-up Fluxo de trabalho balanceado Redução do inventário Manufatura Enxuta vs. 6 Sigma 6 Sigma DMAIC – Definir / Medir / Analisar / Melhorar / Controlar Redução da variação Controle estatístico do processo (Cp, Cpk) Avaliação do sistema de medição Análise de causas raiz e testes de hipóteses Projeto de Experimentos, Métodos Taguchi Análise de regressão Análise de Variância (ANOVA) FMEA Estabilidade do processo VELOCIDADE REDUÇÃO DA VARIAÇÃO

52 Patrocínio pela alta administração da empresa Adaptação da estrutura do Seis Sigma à realidade da empresa. Alocação de recursos Envolvimento de todos os participantes nas cadeias de relacionamento Gerenciamento do processo de mudança Escolha de projetos significativos e estratégicos Pontos críticos para o sucesso do 6 Sigma

53 Tradução dos resultados para a linguagem financeira Resultados dos primeiros projetos concretizados no curto prazo Qualificação dos times (do MBB ao Membro do Time) Cultura para visão do processo e ganhos qualitativos e quantitativos Ampla divulgação dos resultados alcançados Controle efetivo para sustentação dos ganhos Pontos críticos para o sucesso do 6 Sigma

54 Lean (Redução de desperdício).. ISO.. 5S.. Estratégia Metas Processos Negócio Projetos Objetivos Trabalho diário O 6 Sigma unifica as diversas ações… Faz a conexão de estratégias, metas, processos e projetos dentro da organização

55 Giovanetto, K. (2002). Giant Steps: Caterpillars aggressive adoption of 6 Sigma. Caterpillar Co. Harry, M., Schroeder, R. (2000). Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the Worlds Top Corporations. Currency Doubleday, New York. Pande, S.P., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R. (2001). Estratégia Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho, Qualitymark Editora, RJ. Internet: http://www.isixsigma.com/ www.sixsigmabenchmarking.com www.qualityamerica.com www.qpronline.com/sixsigma www.fdg.org.br www.qsp.com.br Referências