Gerenciamento de Crise

Apresentação em tema: "Gerenciamento de Crise"— Transcrição da apresentação:

1 Gerenciamento de Crise
Caso p-36

2 Histórico do caso Acidente na Plataforma P-36 da Petrobras
A P-36 era operada pela Petrobrás no campo de Roncador, na Bacia de Campos, distante 130 km da costa do estado do Rio de Janeiro, produzindo barris de petróleo por dia. Na madrugada do dia 15 de março de 2001 ocorreram duas explosões em uma das colunas da plataforma. Segundo a Petrobras, 175 pessoas estavam no local no momento do acidente das quais 11 morreram. Depois das explosões, a plataforma tombou em 16 graus, devido ao bombeio de água do mar para o seu interior, o suficiente para permitir alagamento que levou ao seu afundamento. A plataforma afundou no dia 20 de março, em uma profundidade de 1200 metros e com estimadas 1500 toneladas de óleo ainda a bordo. Segundo a Agência Nacional de Petróleo (ANP) do Brasil, o acidente foi causado por problemas mecânicos, falta de treinamento, uso indevido de equipamentos, falta de sistema de controle e erros no projeto. Das onze famílias que perderam parentes na explosão da P-36, apenas duas puderam enterrar seus familiares.

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6 Aspectos negativos no gerenciamento de crise
O presidente da estatal, Henri Philippe Reichstul, revelou em reunião da Diretoria da empresa com deputados federais a existência de boletins, elaborados por técnicos da plataforma três dias antes das explosões, indicando problemas nos equipamentos e recomendando a interrupção da produção para reparos. A informação foi repassada aos repórteres pela deputada federal Jandira Feghali. Reichstul alegou que os relatórios não chegaram ao seu conhecimento nem ao de qualquer outro membro na cúpula da empresa, o que soou como um problema de comunicação na Petrobras. Ao ser questionado pela primeira vez sobre os graves problemas apontados pelos boletins e divulgados amplamente na mídia, Reichstul se recusou a comentar e disse que só falaria à imprensa posteriormente. Essa postura passou a idéia de que a Diretoria da empresa não sabia o que falar ou estava tendo muito cuidado com o que falaria. A estratégia, até então bem-sucedida, da Petrobras de dar completa divulgação aos fatos relacionados ao acidente não surtiu apenas efeitos positivos. O resultado disso foi que uma situação, que já era grave, acabou ganhando contornos mais dramáticos, pois surgiu a suspeita, estampada nas primeiras páginas dos jornais do país, de que a estatal talvez pudesse ter feito alguma coisa para evitar o desastre. O acidente refletiu em um forte impacto na balança comercial, já que causou a imediata rescisão da produção de petróleo no País e isso tornou necessária a importação, enfraquecendo a força da marca Petrobras junto ao público brasileiro.

7 Devido à magnitude da plataforma afundada (correspondia a 6% da produção petrolífera nacional), a imagem negativa da Empresa foi repassada não apenas pela mídia nacional, mas também pela internacional. A Petrobras entrou em conflito com os sindicatos dos petroleiros de Duque de Caixas, do Norte Fluminense e do Estado, o Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura do Rio (CREA) e a Federação Única dos Petroleiros, na formação do comitê de apuração das causas do acidente. Representantes dessas entidades foram à justiça manifestar suas preocupações no comitê formado pela Petrobras e conseguiram uma liminar da justiça autorizando a participação de um engenheiro indicados por ele na comissão oficial. A Diretoria da Petrobras avisou que iria recorrer. Isso mostrou que a estatal poderia ter algo a esconder, como uma possível negligência no cuidado com as suas plataformas. O diretor de exploração e produção da Empresa, José Coutinho Barbosa, disse que o boletim informando sobre o problema de pressurização do sistema de ventilação da plataforma foi redigido pelo supervisor de produção da P-36, Hélio Menezes Galvão, e encaminhado ao gerente setorial da plataforma em terra, Claronildo de Covas Santos. Segundo Coutinho, ambos os técnicos tinham autonomia para mandar parar a produção da plataforma, caso concluíssem que havia algum problema sério. A informação foi excluída do sistema, logo após o acidente, pelo gerente-geral Carlos Eduardo Bellot. Segundo Coutinho, com a intenção de evitar que o texto fosse alterado. Essa passagem mostra uma briga interna na estrutura da Empresa, o que enfraqueceu a confiabilidade na segurança do serviço prestado.

8 Aspectos positivos no gerenciamento de crise
A Petrobras contratou uma auditoria externa para acompanhar as investigações sobre as causas do acidente, se mostrando interessada em descobrir o que realmente aconteceu e prevenir novos ocorridos no futuro. A estatal enviou representantes para visitarem os seus investidores financeiros com objetivo de mostrar a capacidade de reação da empresa diante da perda de uma unidade tão importante. Isso contribuiu na credibilidade da empresa perante o mercado. Foram deslocados para o local do acidente navios e barreiras de contenção na tentativa de evitar um desastre ambiental maior, o que contribuiu para a empatia da imprensa. O Jornal Estado de S. Paulo, por exemplo, publicou uma matéria, no dia 15 de março de 2001, com o seguinte título: "Petrobras será punida se houver danos ambientais". Essa matéria abordava, principalmente o grau de culpa da empresa no desastre. No entanto, já no dia 21 de março de 2001, uma ação acertada da assessoria de comunicação diante da iminente crise ambiental praticamente rebateu a notícia anterior. Publicada no mesmo veículo, a nova matéria "Petrobras: combate a vazamento tem sido eficaz" já trazia um tom bem mais ameno. De fato, em 1 semana, a empresa já havia recuperado 339 mil dos 350 mil litros de óleo que vazaram.

9 A assistência bem feita aos familiares das vítimas transmitiu a imagem de preocupação e solidariedade com o sofrimento dos envolvidos. O presidente da Petrobras foi presente e se envolveu pessoalmente, frequentando cerimônias de homenagem às vítimas e anunciando que a Petrobras bancaria os estudos dos filhos das vítimas até a universidade. Reichstul foi reconhecido como exemplo por ter assumido uma operação de guerra inédita nas empresas brasileiras para gerenciar a crise e manter informada a opinião pública. "Aprendi que a transparência num momento como esse é fundamental", disse ele à Revista EXAME, dez dias depois do acidente. A contratação do jornalista argentino Ricardo Sarmiento e do canadense George Hawry Lyshin, demonstrou a preocupação da estatal em ser bem compreendida pelas mídias de língua espanhola e inglesa, facilitando a comunicação e reduzindo a probabilidade de matérias negativas, incorretas ou indesejadas. A comissão criada pela empresa para investigar o caso declarou que, aparentemente, os defeitos registrados no equipamento contido na coluna, onde ocorreram as explosões, não tinham nenhuma relação com o acidente. A divulgação dessa notícia ajudou a melhorar a imagem da empresa. O Presidente Reichstul

10 Algumas conclusões Devido ao tamanho da tragédia e da empresa, as consequências do caso devem ser analisadas através de diferentes aspectos: econômico, ambiental, humano, técnico e político. O objetivo principal da ação foi a transparência dos fatos e atenção máxima ao público interno. O impacto não teve ligação direta na relação do consumidor final com a marca e a empresa continuou sendo a maior nacional na comercialização de produtos de petróleo. O desastre serviu de alerta e aprendizado para novos conceitos técnicos e gerenciais em novos projetos, como na reestruturação de plataformas e no investimento na área de segurança da ANP.

11 FACHA – Faculdades Integradas Hélio Alonso Curso de Extensão Comunicação Corporativa e o Mercado Globalizado Prof. Marcelo Bernstein Integrantes: Bruno Arraes Clara Matos Gabriel Matos Patrícia Mota Março/2011