Prof. Dr. Clezio Saldanha dos Santos UFRGS/Escola de Administração

Apresentação em tema: "Prof. Dr. Clezio Saldanha dos Santos UFRGS/Escola de Administração"— Transcrição da apresentação:

1 Prof. Dr. Clezio Saldanha dos Santos UFRGS/Escola de Administração
Planejamento Estratégico: Instrumento para o aumento da eficácia da Administração Pública Prof. Dr. Clezio Saldanha dos Santos UFRGS/Escola de Administração

2 O conceito de estratégia Mintzberg et al. (1997)
O termo tem sido usado ao longo dos anos de várias maneiras, em diversos contextos. Do âmbito militar aos negócios passando pelos esportes, como o xadrez. O verbo grego “stratego” significa “planejar a destruição dos inimigos em razão do uso eficaz dos recursos”.

3 O conceito de estratégia
Empresários com inclinações competitivas se aproximam desse sentido O termo “destruição” em negócios significa vender mais ou ter melhores resultados que concorrentes. Schumpeter cunha a expressão “destruição criativa” como obra do empreendedor empenhado em implantar “novas combinações”entre os meios de produção.

4 O conceito de estratégia
Sócrates refletindo sobre a eleição para general onde o empresário Antístenes derrotava o militar Nicomáquides, compara as duas atividades dizendo que, em qualquer área, aqueles que executam seu trabalho de forma devida, devem fazer planos e mobilizar recursos para alcançar objetivos.

5 O conceito de estratégia
Chandler Strategy and structure (1962) A primeira definição moderna de estratégia Estratégia como o elemento que determina as metas básicas a longo prazo de uma empresa, assim como o curso de ação adotado e a alocação dos recursos necessários para alcançar tais metas.

6 O conceito de estratégia
Ansoff (1965) Definição mais analítica elaborada como uma ação Um elo condutor entre as atividades da organização e os produtos/mercados Uma regra para a tomada de decisões com 4 componentes: escopo do produto; vetor de crescimento; vantagem competitiva e sinergia

7 O conceito de estratégia
Carlus MATUS (Planificação e Governo, 1987) O Triângulo do governo O gestor público dirige um processo com objetivos que elege e troca segundo as circunstâncias (seu projeto de governo), sorteando obstáculos ativamente (governabilidade) mediante desenvolvimento de suas forças (capacidade de governo)

8 O conceito de Planejamento Estratégico
“Processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente”

9 Duas concepções distintas de estratégia
Modelo linear: ênfase no planificação e na definição de objetivos; ênfase na idéia de método, direção e seqüência  Escola do projeto. Modelo adaptativo: adequação mais conveniente entre o ambiente da empresa e seus recursos  Escola do planejamento

10 4 PONTOS EM COMUM A TODAS ESTAS DEFINIÇÕES
Ambiente Missão Análise da situação (FOFA) Projeto de aplicação de recursos

11 Dois pressupostos fundamentais deste enfoque de estratégia
Formulação da estratégia A análise deve preceder a ação A definição de metas, a análise da situação e o planejamento devem acontecer sempre antes de qualquer ação empreendida pela empresa Execução da estratégia As ações são levadas a cabo por outras pessoas que não os planejadores, analistas ou gerentes Estes, por sua vez, esperam executar tais ações sem surpresas.

12 Hierarquia de decisões no processo decisório
1 - Missões 2 - Objetivos 3 - Políticas 4 - Táticas 5 - Programas, orçamentos, planos de aplicação

13 Etapas do processo estratégico
Realização de uma análise do ambiente interno e externo; Estabelecimento da diretriz da organização - Missão; Formulação e implementação da estratégia organizacional (Que mudanças e que cultura?); Exercício do controle estratégico (Quais Metas?).

14 Tipos de Estratégia Sobrevivência Manutenção Crescimento
INTERNO Diagnóstico Predominância pontos fracos Predominância pontos fortes E Predominância de X ameaças T E R Predominância N oportunidades O Redução de custos Estabilidade Desinvestimento Nicho Liquidação de setores Especialização e atividades Reengenharia Inovação de mercado Parcerias de produto ou serviço Expansão financeiro Fusão de capacidade de estabilidade novos empreendimentos diversificação Sobrevivência Manutenção Crescimento Desenvolvimento

15 ÁREAS DE CONCORDÂNCIA “Não é possível separar organização e ambiente ... a organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes”. A estratégia é complexa: “as mudanças trazem novas combinações de circunstâncias ... a essência da estratégia permanece não programada, não-rotineira, não-repetitiva ...” A estratégia (as decisões estratégicas) afeta o bem-estar da organização.

16 QUESTÕES SOBRE ESTRATÉGIA
Quem é o estrategista? ele, ela, eles ou aquilo processo pessoal, técnico, fisiológico, coletivo ou não-processo? Existe opção estratégica? liderança ativa, aprendizado coletivo e intuição pessoal X demanda ambiental, inércia organizacional, limitação cognitiva

17 Problemas encontrados nos setores de Estágio Supervisionado
Disciplina Administração e Governo do Brasil

18 Problemas encontrados entre 1995 e 1998
f fr(%) Informática deficiente e antiquada; Resistência à informática; Falta de informatização; Falta de infra-estrutura para informática; Demora na resolução de problemas em relação à informática; Falta de comunicação entre sistemas informatizados; Falta de qualificação dos servidores em relação à informática 52 40,94 Falta de recursos materiais e financeiros para exercer o trabalho com eficiência 16 12,59 Grau elevado de serviços por funcionários 11 8,66 Falta de motivação 9 7,08 Falta de treinamento Aversão a mudanças Falta de agilidade na aquisição de bens 5 3,93 Falta de flexibilidade 3 2,36 Falta de espaço físico Excessiva centralização das decisões 2 1,57 Falta de perspectiva de ascensão profissional e salarial Outros 6 4,78 TOTAL 127 100

19 Problemas encontrados entre 2003 e 2007
f fr(%) Falta de pessoal; Falta de pessoal qualificado; Falta de treinamento ou formação; Falta de motivação; Inexistência de política de pessoal ou de carreira; Falta de alocação eficiente de servidores; Falta de perspectiva de ascensão profissional e salarial; Grau elevado de serviços por funcionários; Acúmulo de funções 86 36,13 Falta de recursos materiais ou equipamentos ou tecnologias; Falta de recursos financeiros 27 11,34 Excesso de formalizações; Excessiva centralização das decisões; Demora dos processos 23 9,66 Falta de organização do setor; Falta de padronização de procedimentos ou processos; Falta de Rotinas Formais; Inexistência ou falta de planejamento; Fluxo de informações é informal ou deficiente 20 8,40 Informática deficiente e antiquada; Falta de informatização; Falta de comunicação entre sistemas informatizados; Esgotamento dos sistemas de informática; Excesso de sistemas informação; Banco de dados desatualizado 16 6,72 Falta de autonomia no trabalho ou no setor; Falta de autonomia financeira da instituição 10 4,20 Aversão ou resistência a mudanças; Não aceitação de avaliação de desempenho; Falta de cultura voltada a gestão por resultados ou gestão empreendedora Falta ou Falhas de comunicação interna 9 3,78 Mudança de Chefia a cada dois anos ou direção a cada 4 anos 8 3,36 Falta de agilidade na aquisição de bens 7 2,94 Falta de espaço físico ou espaço inadequado 6 2,55 Outros TOTAL 238 100

20 Prof. Dr. Clezio Saldanha cssantos@ea.ufrgs.br Apoio: FAPERGS e FAMURS
Planejamento Municipal: um levantamento nos municípios do Estado do Rio Grande do Sul Prof. Dr. Clezio Saldanha Apoio: FAPERGS e FAMURS

21 OBJETIVOS Objetivo Geral: conhecer os principais problemas dos Municípios do Estado do RS, seus principais investimentos e a forma como são elaborados o planejamento desses investimentos. Objetivos específicos: Identificar os principais problemas e os principais investimentos realizados nos municípios Identificar os tipos, periodicidade e quem participa do planejamento municipal nas prefeituras do Estado do Rio Grande do Sul

22 METODOLOGIA Foi elaborado e aplicado um questionário aos responsáveis pelo planejamento e pela definição de estratégias do município. Esse questionário foi aplicado pela FAMURS nos meses de janeiro e fevereiro de 2006. Através de s direcionados para todas as prefeituras e com auxílio de entrevistadores, o questionário foi sendo preenchido regularmente. Seu preenchimento não excedeu 10 minutos para cada respondente. A população-alvo atingida foi composta principalmente por assessores ou secretários de planejamento/administração do governo municipal, perfazendo o total de 217 questionários respondidos.

23 DESCRIÇÃO DOS DADOS A maior parte dos respondentes (58,51%) são Secretários da Administração, Planejamento ou Finanças. Grande parte dos principais problemas está associada às áreas de Agricultura, Emprego, Desenvolvimento Social e Saúde (46,55%) Grande parte do principal investimento realizado pelo município, apontado pelos respondentes está associada às áreas de Agricultura, Geração de emprego e renda, Asfaltamento, pavimentação e duplicação de ruas e estradas, Infra-estrutura urbana, Educação, Saúde (57,14%).

24 DESCRIÇÃO DOS DADOS Participantes do planejamento dos investimentos do município Quem participa do planejamento dos investimentos do município F Fr Prefeito e Comunidade 165 76,04 Prefeitos e Secretarias 22 10,14 Prefeitos e Assessoria 20 9,22 Somente Câmara de Vereadores 8 3,69 Somente membros de uma Secretaria 2 0,92 Total 217 100,00

25 DESCRIÇÃO DOS DADOS Periodicidade desse planejamento
F Fr Trianualmente 43 19,82 Bianualmente 7 3,23 Anualmente 129 59,45 Semestralmente 21 9,68 Mensalmente 17 7,83 Total 217 100,00

26 Conclusões A existência de um centralismo nas principais decisões estratégicas do município que está concentrado na visão do Prefeito Municipal A maior parte dos investimentos são direcionados para projetos que visam atender necessidades de curto prazo, principalmente para dar suporte a principal atividade econômica do município É necessário que os planejadores municipais apliquem técnicas de planejamento estratégico que envolva a comunidade ou de planejamento participativo, a fim de que os problemas enfrentados possam ser atacados com uma definição de uma estratégia mais adequada ao município.

27 Sugestões Figura 1 - Tipos de estratégias municipais Manutenção
INTERNO Diagnóstico Investimento Investimento maior menor E Variação do PIB/POP X baixo 78 / / 18 T E R Variação do N alto O / / 141 Manutenção Sobrevivência Crescimento Desenvolvimento

28 Indicadores de vulnerabilidade Ambiental
Quadro 1 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade ambiental Variável Não Vulnerável Vulnerável Existência de Esgotamento rede geral ou fossa séptica fossa rudimentar, vala, rio, lago ou mar Destino do lixo domiciliar coletado por serviço de limpeza ou caçamba queimado, enterrado, terreno baldio, jogado em rio, lago ou mar Rede de iluminação pública Sim Não Rede de linha telefônica.

29 Indicadores de vulnerabilidade Habitacional
Quadro 2 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade habitacional Variável Não Vulnerável Vulnerável Tipo de setor do domicílio Setor comum ou não especial Aglomerados, subnormal, aldeias indígenas etc. Tipo de domicílio Casa ou apartamento Cômodo ou não aplicável Condição do terreno Próprio Cedido ou outra condição Total de banheiros Maior ou igual a um Nenhum Existência de sanitários Sim Não Densidade moradores por cômodos dois Mais do que dois

30 Indicadores de vulnerabilidade Educacional
Quadro 3 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade educacional Variável Vulnerável Não Vulnerável Taxas de Analfabetismo da População de 15 Anos e Mais Acima da média do município Abaixo da média do município Taxas de Analfabetismo Funcional da População de 15 a 24 Anos Média de Anos de Estudo da População de 10 Anos e Mais Abaixo da média do município Acima da média Taxas Líquidas de Escolarização préescola Taxas Líquidas de Escolarização Educação Infantil Taxas Líquidas de Escolarização Ensino Fundamental Taxas Líquidas de Escolarização Ensino Médio

31 Indicadores de vulnerabilidade Segurança
Quadro 4 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade segurança Variável Vulnerável Não Vulnerável Conjunto de delitos exceto crimes contra a pessoa Acima da média do município Abaixo da média do município Conjunto de crimes contra a pessoa

32 Indicadores de vulnerabilidade Saúde
Quadro 5 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade Saúde Variável Vulnerável NãoVulnerável Número de mulheres grávidas que tiveram assistência pré-natal considerada ótima sobre o total de mulheres grávidas no mesmo período Abaixo da média do município Acima da média Participação de óbitos de grupos etários selecionados em relação aos óbitos de menores de um ano de idade. Número médio de filhos nascidos vivos, Por uma mulher, por faixa etária específica do período reprodutivo, no caso de 15 a 19 anos de idade Oferta de equipamentos de saúde.

33 Indicadores de vulnerabilidade Renda e Trabalho
Quadro 6 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade renda e trabalho Variável Vulnerável Não Vulnerável Renda mediana do chefe de domicílio Abaixo da média do município Acima da média Proporção de chefes de família sem rendimento Proporção de chefes de família ocupados formalmente Proporção de chefes de família desocupados

34 Indicadores de vulnerabilidade Cultura e Lazer
Quadro 7 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade Cultura e Lazer Variável Vulnerável Não Vulnerável Total de bibliotecas Abaixo da média do município Acima da média Total de Equipamentos Culturais Domicílios sem condições de acesso à informação os que não possuíam rádio, nem televisores e que não dispunham de microcomputadores em combinação com a indisponibilidade de linha telefônica fixa

35 Indicadores de vulnerabilidade Transporte
Quadro 8 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade Transporte Variável Vulnerável Não Vulnerável Número de assentos que circulam por dia na região Abaixo da média do município Acima da média