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Hélio Fernando Bentzen  Mudar ou implementar processos não é trivial  Investimento de tempo e dinheiro  Diferente de adotar ferramentas.

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Apresentação em tema: "Hélio Fernando Bentzen  Mudar ou implementar processos não é trivial  Investimento de tempo e dinheiro  Diferente de adotar ferramentas."— Transcrição da apresentação:

1 Hélio Fernando Bentzen

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3  Mudar ou implementar processos não é trivial  Investimento de tempo e dinheiro  Diferente de adotar ferramentas  Afeta o trabalho das pessoas  Mudanças não são feitas rapidamente  Planejada  Gerenciada e monitorada  Adoção gradual  Listar os problemas atualmente encontrados  Priorizar problemas  Plano estratégico: onde chegar? como chegar? quando chegar?

4  Visibilidade da execução dos projetos  Previsibilidade de resultados  Produtividade  Qualidade do produto  Habilidade para gerenciar complexidade  Ambiente de trabalho e satisfação das pessoas

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6  A palavra IDEAL é um acrônimo para Iniciar (initiating), Diagnosticar (diagnosing), Estabelecer (establishing), Agir (acting) e Alavancar/Aprender (learning/leveraging)  O modelo foi desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) e é baseado em experiências de trabalho com o Governo Norte-americano e outros clientes

7 Melhoria baseada em CICLOS Evoluir ou aprender continuamente, no contexto organizacional, significa ser capaz de crescer baseado no passado, e seguir em frente gradualmente. [LIKER, 2003] IniciarDiagnosticarEstabelecerAgirAprender

8  Estabelecimento do alicerce da melhoria  Papéis e responsabilidades são inicialmente definidos  Fase focada no estímulo  Definição do contexto (metas, objetivos, benefícios...)  Construção do patrocínio  Infraestrutura inicial para suporte da melhoria

9  Foco em desenvolver um entendimento completo do trabalho de melhoria  Definir o estado atual  Definir futuro desejado  Desenvolver recomendações de como proceder nas fases subsequentes  Realizadas, idealmente, por um time com experiência e especialidade relevante na tarefa em mão

10  Priorização de práticas de melhoria e ajustes de práticas  Desenvolver abordagem a partir do Diagnóstico  Planejamento de ações detalhado (cronograma, tarefas, marcos, decisões, recursos, responsabilidades, controle de riscos)

11  Implementar o trabalho realizado nas 3 fases anteriores  Criar uma solução que atenda as necessidades organizacionais identificadas  Testar a solução criada com um projeto piloto  Refletir experiências, modificações e lições obtidas através do projeto piloto, e implementar a solução em toda a organização

12 A experiência obtida com execução do modelo IDEAL é revista para determinar se os objetivos foram atingidos Como executar mudanças mais eficazmente Coletar, analisar e documentar as lições Propostas de alterações para melhoria futura

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14 Perfil de Capacidade de Processo para dirigir uma Melhoria de Processos (Process Capability Profile to drive Process Improvement) A abordagem PRO2PI definida na Tese de Doutorado de Clênio Figueiredo Salviano da UECE (Universidade Estadual de Campinas) propõe uma engenharia de processo dirigida por perfis de capacidade de processo.

15  Alinhado com os objetivos e estratégias da organização  Pode ser alterado em função de mudanças nos objetivos e estratégias organizacionais  Relação entre perfil e processo  Dado um perfil de capacidade a que processo posso relacionar?

16 Define modelo Definição perfil de capacidade Usa perfil Avaliação perfil em relação ao modelo

17 A abordagem PRO2PI é composta por quatro elementos: PRO2PI-MODEL: modelo que unifica os elementos das estruturas dos modelos de capacidade da maturidade PRO2PI-MEAS: conjunto de medições para PRO2PI PRO2PI-PROP: oito propriedades - relevante, dinâmico, viável, sistêmico, representativo, que são aplicadas ao perfil como um todo e, rastreável, específico e oportuno, que podem ser aplicadas ou não a uma parte do PCP PRO2PI-CYCLE: processo para um ciclo de melhoria de processo

18 Objetivos do PRO2PI-CYCLE: Identificar e analisar os objetivos e estratégias Identificar os objetivos da melhoria Estabelecer critérios de qualidade para avaliar e melhorar um perfil de capacidade de processo

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20  É uma metodologia que tenta criar harmonia entre pessoas, tecnologia e estratégias de negócio  Foco no cliente e sua satisfação  Basicamente mede defeitos

21 Nível Sigma Percentual Correto (%) Defeitos por Milhões de Oportunidades (DPMO) 1 30, , , , , ,999663,4 Níveis Sigma

22 Controle estatístico de processo Análise de falhas Garantia de possibilidade de repetição É uma medida de qualidade

23 É um framework de ferramentas básicas de qualidade com suporte à gerência de alto nível Objetiva a meta de processos quase perfeitos Os pontos chave para o sucesso do programa são o comprometimento de recursos e uma metodologia rigorosa para identificar e eliminar fontes de variação

24  6 Sigma utiliza como ferramenta o DMAIC  O DMAIC serve como uma base dentro do 6 Sigma  Empresas de software têm investido na sua implementação para melhoria dos seus processos de software  Há uma melhoria de processo de forma quantitativa, através de medições e controle estatístico do processo

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