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Gestão de Empresas Familiares Curso: MBA Gestão Empresarial Profª: Sandra Stival FAPA (Faculdades Porto-Alegrense)

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Apresentação em tema: "Gestão de Empresas Familiares Curso: MBA Gestão Empresarial Profª: Sandra Stival FAPA (Faculdades Porto-Alegrense)"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Empresas Familiares Curso: MBA Gestão Empresarial Profª: Sandra Stival FAPA (Faculdades Porto-Alegrense)

2 FAMÍLIA Segundo o dicionário brasileiro da língua portuguesa, Aurélio Buarque de Holanda, (p.71), família é: “O pai, a mãe e os filhos, pessoas do mesmo sangue, descendência, ou comunidade formada por um homem e uma mulher unidos por laço matrimonial e pelos filhos nascidos pelo casamento.”

3 EMPRESA FAMILIAR Segundo a definição de Werner Bornoldt (2005), “ Uma empresa familiar é qualquer organização com vínculos que vão além do interesse societário e econômico”. Para Leone (2005), a empresa familiar se caracteriza pelos seguintes fatos: iniciada por um membro da família, membros da família participando da propriedade ou direção; valores institucionais identificando-se com um sobrenome de família ou com a figura do fundador e sucessão ligada ao fator hereditário.

4 Gerações de empresas familiares 1º Empresa de um só dono: 1º geração são muito associadas á figura do seu fundador, chamadas então de empresa de um único dono. A maioria das empresas que estão iniciando suas atividades está nesta fase. O dono nesta fase é a única figura autoritária hierárquica. 2º Empresa de irmãos-sócios: O controle da empresa é dividido em dois ou mais irmãos. 2º geração, independente da influência dos agregados, mas continuam ainda muito dependentes da figura do fundador. 3º Empresa de parentes: quando a empresa passa para a 3º geração, parentes costumar ser numerosa e a participarem na direção da empresa, A figura do fundador costuma ser perdida, seus valores e culturas alteradas. ADACHI, (2006)

5 Dados sobre Empresas Familiares no mundo  No mundo, apenas 20% das empresas familiares ficam mais de 60 anos sob o controle da mesma família  % das Empresas Familiares criam 50% de empregos  20 – 55% das empresas listadas em Bolsas de Valores são controladas por famílias  10% a mais na cotação de ações em relação as empresas não familiares  15 – 20% das maiores companhias do mundo pertencem e são controladas por famílias  Nos países industrializados – 75% das empresas são familiares  34% das empresas norte-americanas pertencem às mulheres  Durante a última década o número de mulheres que tem a própria empresa cresceu 73%. Fonte: FBN I

6 Dados sobre Empresas Familiares no mundo Estima-se que 40% das 500 empresas listadas pela revista Fortune sejam de propriedade de famílias ou por elas controladas. Entre 65% e 80% das empresas no mundo são familiares. As empresas familiares geram metade do Produto Nacional Bruto (PNB) dos Estados Unidos e empregam metade da força de trabalho. Na Europa, elas dominam o segmento das pequenas e médias, e em alguns países, chegam a compor a maioria das grandes empresas. Na Ásia, a forma de controle familiar varia de acordo com as nações e culturas, mas as empresas familiares ocupam posições dominantes em todas as economias mais desenvolvidas, com exceção da China. Na América Latina, grupos construídos e controlados por famílias constituem a principal forma de propriedade privada na maioria dos setores industriais.

7 Empresas Familiares País% Itália95 Brasil90 Suécia90 Espanha80 Inglaterra75 Portugal70 Fonte: Fernando Curado, professor da Business School de São Paulo, publicado no caderno Sinapse (Folha de São Paulo) de

8 Empresa Familiar no Brasil  No final da década de 80, de cada dez empresas, nove eram familiares, e seu controle estava com uma ou mais famílias.  70% das empresas familiares encerram suas atividades com a morte de seu fundador e o ciclo médio de vida destas empresas é de 24 anos.  Dos 30% que sobrevivem na segunda geração, só uma minoria perdura até a terceira geração.  As empresas familiares representam 4/5 da quantidade de empresas privadas brasileiras e respondem por mais de 3/5 da receita e 2/3 dos empregos quando se considera o total das empresas privadas brasileiras.  1/5 das empresas familiares tem apresentado sérios problemas de sucessão, levando em media 4 anos para serem resolvidos. Fonte: FBN I

9 Empresa Familiar no Brasil MPEs: Sobre quem estamos falando? 92% das empresas brasileiras. 60% da oferta de emprego. 43% do PIB. 73% são empresas familiares. 80% “morrem” entre o 2º e 5º ano de vida. As 5,5 milhões de pequenas e microempresas do País (familiares) são responsáveis por 41% do total de 27 milhões de empregos formais e 20% do PIB nacional. Fontes: BNDES-RAIS-SEBRAE

10 Características da Empresa Familiar Brasileira Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos familiares Laços afetivos extremamente fortes que influenciam os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa Valorização da antiguidade como atributo que supera a exigência de eficácia e da competência Exigência de dedicação, ou seja, vestir a camiseta da empresa. Postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administração dos gastos Expectativa de alta fidelidade Jogos de poder, em que muitas vezes vale a habilidade política do que a capacidade administrativa Dificuldade na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais para o emocional

11 Regras das Três Gerações Na América: “Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations”. “Em mangas de camisa para mangas de camisa em três gerações.” No Brasil: “Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre”. Na Itália: “Dalle Stalle Alle Stelle Alle Stalle”. “Dos estábulos para as estrelas e de volta para os estábulos em três gerações.” No México: “Padre Bodeguero; Hijo Millionario; Nieto Pordiosero”. “Pai Mercante; Filho Milionário; Neto Pedinte” Na China : “De sapatos de camponês para sapatos de camponês em três gerações” e “Fu bu guo san dai” “Riqueza nunca sobrevive a três gerações.”

12 Mortalidade das Empresas Familiares

13 Principais Causas da Morte das Empresas Familiares Concentração, por tradição, em um produto ou serviço específico, do qual não conseguem sair quando o ciclo de vida deste produto entra em declínio. Falta de planejamento estratégico Brigas de sucessão

14 Longevidade das Empresas Familiares  Empresas americanas não familiares – vida média é de 45 anos.  Empresas americanas familiares – vida média é de 24 anos.  Empresas do Brasil não familiares – vida média 12 anos.  Empresas do Brasil familiares – 9 anos PS: Apenas 30% das empresas familiares passam para o comando da segunda geração e, apenas 5% passam para a terceira. Fonte: FBN I

15 EMPRESA FAMILIAR DILEMA DA EMPRESA FAMILIAR Pai Rico, Filho Nobre, Neto Pobre Essas seis palavras, sempre representaram um pesadelo para os eventuais herdeiros dos grupos familiares.

16 EMPRESA FAMILIAR “A empresa e a família só sobreviverão e se sairão bem se a família servir à empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir à família”. PETER DRUKER

17 Compreender a estruturação Menos E S T R U T U R A Ç Ã O Mais PATRIARCA / DONO GESTOR EMPRESAEMPRESA SOCIEDADE DE IRMÃOS SOCIEDADE DE PRIMOS

18 Patrimônio Gestão Família 18 O Modelo dos três círculos

19  “Não há obrigação de continuar a ser uma empresa familiar, mas se esta for a decisão, é necessário adequar os papéis de cada um e traçar um plano de comportamento e atitudes consistente”. O Processo de Sucessão

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21 Características do Fundador e seu Herdeiro FUNDADOR (50 A 70 ANOS) SUCESSOR (25 A 40 ANOS) A prática dos negócios supera a formação acadêmica Formação acadêmica mais sólida, menor vivência prática Forte em microeconomiaForte em macroeconomia Tendência a ser especialista de produtoTendência a ser generalista Orientado para a produçãoOrientado para o marketing Autoritário, tem dificuldade em trabalhar por consenso Liberal, pratica a administração participativa Conservador na maneira de fazer as coisasDisposto a experimentar estilos diferentes de gestão Internacionalização tardiaComeça a internacionalizar-se mais cedo Cultiva a ética do trabalho e da austeridade pessoal Comportamento mais hedonista, disposto a usufruir os prazeres da vida Fonte: Oliveira, 2006

22 Sucessão na Empresa Familiar Conscientize os herdeiros que eles não vão herdar uma empresa, mas uma sociedade composta por pessoas.

23 Variáveis do Processo Sucessório Quem será o novo responsável pelo comando da empresa? Quem pode e quem não pode fazer parte da empresa? Como serão avaliados e pagos os membros da empresa? O que acontecerá em caso de divórcio ou falecimento?

24 Sucessão na Empresa Familiar Os principais pontos que levam as empresas familiares a ter problemas, após o desaparecimento de seu fundador são: - Falta de capacidade de substituir um produto que foi campeão por muito tempo - Falta de planejamento estratégico estruturado - Articulação de poder para a sucessão, conflitos de interesses.

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26 O Processo de Sucessão  Formar os sucessores,  Profissionalizar a empresa e a família na mesma velocidade,  Preparar os sucedidos.

27 Pontos Críticos de uma Sucessão Escolha dos sucessores; Comparação do perfil do sucedido com o do sucessor, em relação ao exigido pela empresa; Associação do sucesso da empresa com a imagem do fundador.

28 Empresas Familiares de Sucesso Famílias que ensinam desde cedo lições básicas e fundamentais para seus membros: Honestidade, Responsabilidade, Ética no trabalho e na vida pessoal, Integridade.

29 Planejar o Processo de Sucessão  Iniciar cedo,  Ter consciência que é um processo permanente e duradouro,  Iniciar quando o antecessor está em seu melhor momento e com autoridade,  Buscar infatigavelmente o alcance de um consenso sincero,

30 Planejar o Processo de Sucessão  Não cair na armadilha de acreditar que por serem filhos e futuros proprietários, terão a capacidade de dirigir a empresa,  Respeitar profundamente a capacidade das pessoas de eleger seu futuro – não forçar,  Assegurar de que compreendam os negócios da empresa e como se operam – produtos, tecnologias, estrutura de custos, clientes, concorrentes, ciclo de cobrança e pagamentos, as vantagens competitivas..... COMPETÊNCIA.

31 A Governança Corporativa cria uma estrutura de diálogo.

32 Governança Corporativa relacionamentos  É o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas / Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de Governança Corporativa têm a finalidade de: aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e, contribuir para a sua perenidade. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa

33 A aplicação das Melhores Práticas de Governança Corporativa Princípios Fundamentais: Transparência Eqüidade Prestação de Contas Responsabilidade Corporativa

34 Governança Corporativa (como processo) NÃO é um Objetivo NÃO é um Plano NÃO é um Programa É um Processo É um Processo

35 Governança Corporativa (impactos) Nas atitudes de todos os públicos envolvidos No estilo de liderança e gestão Na cultura organizacional Na comunicação interna No funcionário Na performance da empresa

36 PROPRIEDADE (Controle Acionário) Conselho de Sócios FAMÍLIA Conselho de Família Diretoria Executiva EMPRESA Conselho de Administração Família Modelo Clássico de Governança Corporativa Auditoria Independente

37 A implantação da Governança Corporativa Riscos Ao não entender que Governança Corporativa é um processo: 1. Se pensa somente na realidade atual e não no futuro - o que a empresa quer “ser”, 2. Não se trabalha um plano de sucessão e organograma com funções claras, 3. Não se trabalha as competências da empresa alinhadas ao plano de sucessão e ao planejamento estratégico, 4. Não se trabalha um canal de comunicação claro e transparente a todos os públicos envolvidos.....

38 A implantação da Governança Corporativa Vantagens 1. Compreender as verdadeiras competências da Empresa, 2. Maior autonomia e responsabilidade para os executivos, 3. Maior clareza na relação família e empresa, 4. Maior planejamento, 5. Comunicação mais clara, 6. Fortalecimento das lideranças, 7. Definição de papéis e responsabilidades, 8. Definição de controle, 9. Acesso ao capital de custo baixo.....

39 Governança na Empresa Familiar A boa prática deste processo de Governança traz: responsabilidade transparência confiança

40 1.Enfrentar suas vulnerabilidades; 2. Ressaltar seus pontos fortes; 3. Cuidar da formação de seus membros - preparar para a vida, e não para a empresa; 4. Respeitar os dirigentes da empresa, 5.Transformar uma família comum em uma família empresária – visão empreendedora. A Governança Corporativa – como uma ferramenta contribuindo para o sucesso de uma empresa familiar

41 Atitudes - Deve-se trabalhar 120% nas atitudes das pessoas. Confiança - Acreditar nas pessoas e fazê-las acreditarem em si. Humildade - Não ser arrogante. Trabalho em time - Respeitar a grande diversidade individual e colocar tudo isto em um só time. Respeito a geração precedente - Compreender que sucessão é um processo de respeito e conquista de espaço. A Governança Corporativa – como uma ferramenta contribuindo para o sucesso de uma Empresa Familiar


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