25/05/09 A stage model of knowledge management: an empirical investigation of process and effectiveness Hsiu-Fen Lin Disciplina: Gestão da informação e.

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1 25/05/09 A stage model of knowledge management: an empirical investigation of process and effectiveness Hsiu-Fen Lin Disciplina: Gestão da informação e do Conhecimento Professor: Ricardo Rodrigues Barbosa Alunos: Ana Paula Silva, Maria Cristina B. Magnani, Vladimir Brito

2 25/05/09 1. Introdução Proposta do estudo:  Examinar a evolução dos processos do conhecimento uma vez que as empresas se esforçam para alcançar um conhecimento mais efetivo;  Examinar o suporte sócio-técnico que resulta em práticas mais maduras do conhecimento;  Fornecer uma base teórica e evidência empírica das direções prováveis para delinear mudanças em características importantes que podem contribuir para práticas mais maduras do conhecimento ao longo do tempo.  Em relação à prática, os resultados do estudo podem ser utilizados a ajudar gerentes de negócios ou desenvolvedores de políticas avaliarem o estágio corrente do conhecimento e identificar as estratégias mais sensíveis ao contexto do conhecimento.

3 25/05/09 2.1. O processo da gestão do conhecimento  Modelo de conversão de Nonaka e Takeushi [1]  Bhatt [2]: cinco passos nas atividades do conhecimento: criação, validação, formatação, distribuição e aplicação  Gold et al.[3]: processo do conhecimento possui quatro dimensões: aquisição, conversão, aplicação e proteção A autora adota o trabalho de Gold et al. porque é amplamente aceito nos vários campos da gestão tais como organizações de ensino, corporações multinacionais e sistemas de informação. 2. O processo e a efetividade da gestão do conhecimento

4 25/05/09 2.1. O processo da gestão do conhecimento Dimensões do processo de conhecimento de Gold et al.[3]: Aquisição: ▪ refere-se ao processo de acumulação do conhecimento e criação de novo conhecimento a partir de um conhecimento já existente [3]; ▪ acontece através de buscas focadas em segmentos mais específicos do ambiente interno ou externo da organização em resposta a um problema real ou a uma oportunidade; ▪ a aprendizagem organizacional favorece a aquisição porque é usada para criar novos pressupostos (paradigmas,esquemas, modelos mentais, etc) que superam o conhecimento já existente. 2. O processo e a efetividade da gestão do conhecimento

5 25/05/09 2.1. O processo da gestão do conhecimento Dimensões do processo de conhecimento de Gold et al.[3]: Conversão:  Representa o processo de tornar o conhecimento útil. Envolve organização, estruturação, armazenamento, combinação e ligação entre armazenamento digital (documentos e imagens) com as unidades de conhecimento. As empresas têm que organizar e estruturar o conhecimento para tornar o seu acesso mais fácil aos funcionários. Aplicação:  processo de tornar o conhecimento ativo e relevante para criação de valor para a empresa, para a inovação e para redução de custos. 2. O processo e a efetividade da gestão do conhecimento

6 25/05/09 2.1. O processo da gestão do conhecimento Dimensões do processo de conhecimento de Gold et al.[3]: Proteção:  Refere-se a habilidade de proteger o conhecimento organizacional de roubo e uso indevido. A proteção do conhecimento é necessária para preservar a vantagem competitiva. De uma perspectiva jurídica, a empresa pode proteger seu conhecimento através de capital intelectual, direitos de propriedade, copyrights,marcas e patentes. Pode também usar sistemas sofisticados de informação para restringir o acesso ao conhecimento que é vital para a empresa. 2. O processo e a efetividade da gestão do conhecimento

7 25/05/09 2.1. A efetividade da gestão do conhecimento  A efetividade do conhecimento é considerada essencial para o sucesso das organizações contemporâneas; é medida em termos de realização de resultados dos processos do conhecimento, incluindo geração, compartilhamento, e aplicação do conhecimento aumentando a performance organizacional [4,5]  O nível individual da efetividade do conhecimento contribui significativamente para a efetividade do conhecimento organizacional.  A aquisição e o uso individual do conhecimento dependem dos filtros perceptivos através dos quais os indivíduos interpretam eventos e ações. [6].  A efetividade em nível organizacional representa a contribuição chave do conhecimento, incluindo a habilidade de inovar, de esforços mais coordenados e rápida comercialização de novos produtos ou serviços. 2. O processo e a efetividade da gestão do conhecimento

8 25/05/09  O modelo de maturidade propõe que o conhecimento envolve três estágios:  Iniciação  Desenvolvimento  Maturidade A evolução do conhecimento segue um modelo de estágio em que as empresas adaptam suas práticas para criar prontidão para os esforços do conhecimento, construir uma infra-estrutura do conhecimento, e facilitar a transferência do conhecimento interno e externo. 3. Os modelos dos estágios da gestão do conhecimento

9 25/05/09  Proposição 1. As práticas do conhecimento evoluem na medida em que a empresa aumenta suas habilidades de adquirir, converter, aplicar e proteger o conhecimento. Espera-se que mudanças nas capacidades de utilização do conhecimento aumentem o nível de efetividade do conhecimento.  Proposição 2 – a efetividade do conhecimento aumenta com a evolução das práticas do conhecimento. Ambas as variáveis social e técnica são determinantes para a efetividade da execução do conhecimento organizacional. Espera-se um suporte sócio-técnico para agir como catalisador que estimule a evolução do conhecimento.  Proposição 3. Práticas mais maduras do conhecimento são caracterizadas por altos níveis de suporte organizacional e difusão da TI. 4. Proposições

10 25/05/09 4. Proposições

11 25/05/09 5.1 Dados e amostra  O questionário foi projetado com base na compreensão de uma revisão de literatura e foi refinado através de um pré-teste rigoroso.  Durante o pré-teste foram convidados três professores MIS para comentar as questões e a redação. Três gestores do conhecimento foram solicitados a examinar a clareza, relevância e a pertinência de significado do questionário.  O questionário foi enviado para executivos seniors de empresas do Taiwan, que tivessem larga experiência e estivessem melhores posicionados para avaliar as atividades e efetividade do conhecimento de empresas.  O questionário foi enviado a 600 executivos de organizações randomicamente selecionadas da lista TOP 2000 Firms publicada pela China Credit Information Service Ltd in 2005, que listou as 2000 maiores empresas do Taiwan. 5. Metodologia

12 25/05/09 5.1 Dados e amostra  Os questionários finais foram enviados aos 600 executivos no verão de 2006 com uma carta explicando os objetivos dos estudos e um envelope com selo para retorno incluído.  Adicionalmente, foi incluída uma descrição e uma definição dos processos do conhecimento na porção inicial do questionário, para garantir que todos os respondentes compartilhariam de uma concepção similar da natureza das atividades do conhecimento. Cartas de acompanhamento foram enviadas três semanas depois das primeiras correspondências.  Um total de 141 questionários utilizáveis foram retornados, com uma taxa de resposta de 23,5%. 5. Metodologia

13 25/05/09 5.1 Dados e amostra  A maioria dos respondentes eram representantes de indústrias de manufatura representando 49,7% da amostra. As categorias restantes exibiram uma modesta representação de um mínimo de 1,1% (alimentos) e um máximo de 8,3% (restante).  A amostra foi quase uniformemente dividida entre 0-1000 funcionários (57,2%) e maior que 1000 funcionários (42,8%).  Os respondentes seniors tiveram uma representatividade de 77% assumindo a posição de chiel knowlegment officer, chief information officer, chief operation officer, vice-president e chief executive officer. 5. Metodologia

14 25/05/09 http://www.ssicentral.com/lisrel/example5- 3.html APENDICE- itens do questionário

15 25/05/09  5.2. Variáveis de medição  O conjunto completo das variáveis de medição do processo do conhecimento foi dividido em:  quatro dimensões do processo do conhecimento;  duas dimensões da efetividade do conhecimento;  duas de suporte sócio-técnico  uma para o estágio de gestão do conhecimento;  Foi usada a escala Likert de 5 pontos exceto no item sobre o estágio do conhecimento.  Para examinar a confiabilidade e validade das variáveis, o estudo empregou a técnica estatística de análise fatorial confirmatória usando o software LISREL 8.3 [7]. 5. Metodologia

16 25/05/09  5.2. Variáveis de medição  5.2.1. O processo de gestão do conhecimento O processo do conhecimento foi medido utilizando quatro construtos: aquisição, conversão, aplicação e proteção do conhecimento.  5.2.2. A efetividade da gestão do conhecimento Foi medida usando duas dimensões : A efetividade do conhecimento em nível individual que investiga se o funcionário recebe e entende o conhecimento necessário Para desempenhar o seu trabalho. 5. Metodologia

17 25/05/09  5.2. Variáveis de medição A efetividade do conhecimento em nível organizacional foi avaliada baseada na contribuição do conhecimento, incluindo melhoria da efetividade organizacional, avanço na habilidade de inovar, melhoria na coordenação de esforços e rápida comercialização de novos produtos ou serviços. 5.2.3. Suporte sócio-técnico As duas variáveis das perspectivas sócio-técnicas, suporte organizacional e difusão de TI, foram medidas usando orientações da literatura. 5. Metodologia

18 25/05/09  5.2. Variáveis de medição  A medida de suporte organizacional se baseia no suporte para o conhecimento, as atitudes da alta administração, estímulo para desenvolvimento de novas idéias e sistemas de premiação induzindo às práticas do conhecimento [8,9].  A difusão de TI se refere ao grau de usabilidade e capacidade tecnológica em relação ao conhecimento. Ela é medida verificando se o uso da TI pode influenciar os funcionários a colaborarem com outras pessoas dentro e fora da organização [3,10] 5. Metodologia

19 25/05/09 Um número significativo de respondentes classificaram suas práticas de conhecimento dentro de um dos três estágios:  26% (n = 37) no estágio inicial  52% (n = 73) no estágio de desenvolvimento  22% (n = 31) no estágio de maturidade. Isso indica que a maioria das empresas ainda está refinando suas práticas de conhecimento e somente 22% se considera madura. As tabelas 4 e 5 provêm as médias e os desvios padrões para cada uma das quatro variáveis do processo do conhecimento e para as duas da efetividade do conhecimento. Os resultados ilustram um padrão claro para os dois conjuntos de variáveis consistentes com as proposições. 6. Resultados e discussão

20 25/05/09 6. Resultados e discussão

21 25/05/09 6. Resultados e discussão

22 25/05/09 Na medida em que o conhecimento evolui a empresa aumenta a capacidade do processo do conhecimento tais como aquisição de conhecimento, conversão em formas úteis, sua aplicação ou uso e sua proteção. A tendência de crescimento contínuo inequívoco fornece suporte para a proposição 1. A tabela 5 ilustra a efetividade do conhecimento. Os resultados Mostram que as empresas com práticas mais maduras do conhecimento tendem a dar maior contribuição com valor agregado ao negócio sob circunstâncias específicas tais como a efetividade do conhecimento foi percebida nos níveis individuais e organizacionais, e as análises estatísticas suportam a proposição 2. 6. Resultados e discussão

23 25/05/09 As tabelas 8 e 9 usam o Teste de Tukey para verificar as diferenças individuais entre os estágios. Em relação aos processos do conhecimento diferenças significativas foram obtidas para todas as variáveis adjacentes exceto no caso da proteção do conhecimento que não apresentou diferenças significativas nos estágios de iniciação e desenvolvimento. A proteção do conhecimento se diferencia mais quando o conhecimento evolui nos últimos estágios. Isto pode ser explicado pelas dificuldades inerentes a essa dimensão tal como as questões sobre os protocolos e políticas que reconheçam e promovam os direitos do conhecimento durante a sua adoção e iniciação. 6. Resultados e discussão

24 25/05/09 6. Resultados e discussão

25 25/05/09 6. Resultados e discussão A tabela 9 ilustra os resultados relacionados as dimensões da efetividade do conhecimento. Os resultados indicam claramente que mesmo através dos estágios temporários adjacentes, a efetividade em nível individual e em nível organizacional estatisticamente aumenta. Existe um padrão claro de melhoria da efetividade.

26 25/05/09 6. Resultados e discussão Ambos, suporte organizacional e difusão de TI são significativamente diferentes através dos três estágios. O resultado apresentado na tabela suporta a Proposição 3. Também suporta a premissa de que suporte sócio-técnico (e.g. estratégia e liderança, cultura corporativa, difusão de TI, etc) têm uma influência chave na evolução do conhecimento. Pode-se pensar numa hipótese em que os estágios do conhecimento representam um processo de mudança, uma vez que ambos suporte organizacional e difusão de TI facilitam a adaptação do processo de conhecimento e facilitam a mudança e aprendizado contínuos.

27 25/05/09 6. Resultados e discussão O estudo encontrou os seguintes resultados:  Identificou os três estágios do conhecimento baseado nos estudos do campo e na revisão de literatura e os exemplificou com uma amostra significativa de respondentes de cada estágio;  As empresas em cada estágio seguem um padrão previsível em termos das dimensões do processo do conhecimento.  As empresas com maior experiência nas práticas do conhecimento e em estágios mais maduros tiveram melhor efetividade do conhecimento em nível individual e em nível organizacional.  Empresas em estágios mais maduros de conhecimento apresentaram maior suporte organizacional e difusão de TI mais elevada. O resultado conduz à hipótese de que os estágios do conhecimento representam um processo de mudança, uma vez que ambos, suporte organizacional e difusão de TI facilitam a adaptação do processo de conhecimento e facilitam a mudança e aprendizado contínuos.

28 25/05/09 6. Resultados e discussão O estudo mostra a existência de diferenças qualitativas nos três estágios :  Processos de KM;  Efetividade de KM;  Suportes Sócio-tecnico Os 3 estágios de KM envolvem um processo de mudança, em que as empresas evoluem e aumentam sua capacidade de adaptação. As mudanças nestes 3 estágios são baseadas na capacidade de KM da organização.

29 25/05/09 Estágio inicial  As atividades dos processos de KM são limitadas pois uma infra estrutura completa de KM ainda não está definida;  A criação de uma equipe para iniciação de KM e a aquisição de recursos humanos, infra-estrutura de TI e orçamento são pré-requisitos para o alcance e a utilização efetiva do conhecimento.  As empresas nesse estágio necessitam de:  definir porque o KM deve ser implementado e quais critérios serão adotados na avaliação da utilidade do conhecimento.  melhorar o entendimento dos funcionários sobre os sucessos e falhas das atividades do KM; aumentar a ênfase organizacional dos recursos de educação, treinamento, políticas de recrutamento, etc.; utilizar recursos de TI tais como banco de dados online, data warehousing, groupware, intranet, comunidades virtuais 6. Resultados e discussão

30 25/05/09 Estágio de desenvolvimento  Investimento em infra-estrutura de KM para facilitar e motivar as atividades do conhecimento: adquirir, criar, armazenar, utilizar e proteger o conhecimento;  Infra-estrutura de KM inclui: conhecimento estratégico, cultura organizacional, estrutura organizacional, políticas de recursos humanos.  Equipe específica para os processos do conhecimento  CKO- Chief knowledge officer: coordena os componentes da infra- estrutura de Km e atividades de processo de KM 6. Resultados e discussão

31 25/05/09  Estágio de maturidade  Organização do conhecimento vai para além das fronteiras da empresa, ela envolve parceiros e clientes.  A aplicação do conhecimento para problemas de trabalho tornam-se uma atividade do dia a dia.  durante esta fase empresas começam a focalizar os esforços organizacionais em núcleos especializados de conhecimento e a buscar ostros conhecimentos necessários fora delas;  Desafio: Capacidade de absorção é essencial para a transferência de conhecimento obtida dos parceiros externos. Os gerentes devem reconhecer que o desenvolvimento de capacidade de absorção, é condição necessária para o sucesso da exploração do conhecimento que é obtido de fora da empresa. 6. Resultados e discussão

32 25/05/09 A pesquisa:  contribuiu com um modelo teórico de estágios do conhecimento com evidências empíricas;  explicou o desenvolvimento dos estágios dos processos do KM;  abordou as dimensões (processo do KM, efetividade do KM e suporte sócio-técnico) e a evolução do KM;  apresentou evidência empírica das dimensões citadas nos processo de desenvolvimento do M;  pode ser usada para ajudar as empresas a localizar seu estágio atual de prática de KM. 6. Conclusões

33 25/05/09  Implicações para os praticantes:  definição do estágio atual das práticas do conhecimento e no direcionamento para evolução dessas práticas;  centralidade em como alcançar o estágio de maturidade.  esforço em manter equilibrado o processo de KM com o potencial do suporte sócio-tecnico para a criação de conhecimento; 6. Conclusões

34 25/05/09  Implicações para pesquisas futuras:  1) Estudos futuros poderiam buscar um entendimento avançado dos diferentes estágios do KM através de entrevistas estruturadas e estudos de caso.  2) Os respondentes são em sua maioria indústrias de manufatura do Taiwan; um estudo comparativo poderia ser feito entre os diferentes tipos de indústria.  3) Extensão do estudo para empresas de outros países. Impacto das diferenças culturais nos processos do conhecimento.  4) Estudo utilizou um único respondente para cada empresa. Deveria ser aplicado em empregados de vários níveis da empresa. Cruzamento entre as mesmas questões em diferentes níveis; 6. Conclusões

35 25/05/09 [1] I. Nonaka and H. Takeuchi, The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation (Oxford University Press, New York, 1995). [2] G.D. Bhatt, Knowledge management in organizations: examining the interaction between technologies, techniques, and people, Journal of Knowledge Management 5(1) (2001) 68–75. [3] A.H. Gold, A. Malhotra and A.H. Segars, Knowledge management: an organizational capabilities perspective, Journal of Management Information Systems 18(1) (2001) 185–214. [4]T.C. Chou, P.L. Chang, C.T. Tsai and Y.P. Cheng, Internal learning climate, knowledge management process and perceived knowledge management satisfaction, Journal of Information Science 31(4) (2005) ‏ 283–96. [5] A.K. Gupta and V. Govindarajan, Knowledge management’s social dimension: lessons from Nucor Steel, Sloan Management Review 42(1) (2000) 71–80. 7. Referências

36 25/05/09 [6] C.M. Fiol, Consensus, diversity, and learning in organizations, Organization Science 5(3) (1994) 403–20. [7] K.G. Joreskog and D. Sorbom, LISREL 8: Structural Equation Modeling (Scientific Software International, Chicago, 1996). [8] G.W. Bock, R.W. Zmud and Y.G. Kim, Behavioral intention formation in knowledge sharing: examining the roles of extrinsic motivators, social- psychological forces, and organizational climate, MIS Quarterly 29(1) (2005) 87– 111. [9] G.F. Templeton, B.R. Lewis and C.A. Snyder, Development of a measure for for the organizational learning construct, Journal of Management Information Systems 19(2) (2002) 175–218. [10] H. Lee and B. Choi, Knowledge management enablers, processes, and organizational performance: na integrative view and empirical examination, Journal of Management Information Systems 20(1) (2003) 179–228. 7. Referências

37 25/05/09 7. Referências [11]J.C. Anderson and D.W. Gerbing, An updated paradigm for scale development incorporating unidimensionality and its assessment, Journal of Marketing Research 25(2) (1988) 186–92.

38 25/05/09 National Taiwan Ocean University At present, NTOU has six colleges - Maritime Science and Management, Life Sciences, Ocean Science and Resource, Engineering, Electrical Engineering and Computer Science, as well as Humanities and Social Sciences.

39 25/05/09 The role of organizational capabilities in successful e-business implementation Business Process Management Journal Referências sobre a autora