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Os 3 Mundos da TI Prof. Andrew McAfee – Harvard University Prof. Adm. Hélio Lemes Costa Jr. M. Eng.

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1 Os 3 Mundos da TI Prof. Andrew McAfee – Harvard University Prof. Adm. Hélio Lemes Costa Jr. M. Eng.

2 Introdução Há três categorias de Tecnologia da Informação. Cada uma delas traz recursos distintos para a organização – e exige uma intervenção muito específica da gerência.

3 Introdução Na era da informação, o melhor dos tempos é também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil. Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções. E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.

4 Introdução Na era da informação, o melhor dos tempos é também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil. Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções. E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.

5 Introdução Na era da informação, o melhor dos tempos é também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil. Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções. E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.

6 Introdução Na era da informação, o melhor dos tempos é também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil. Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções. E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.

7 Introdução Na era da informação, o melhor dos tempos é também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil. Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções. E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.

8 Introdução Na era da informação, o melhor dos tempos é também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil. Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções. E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.

9 Introdução Na era da informação, o melhor dos tempos é também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil. Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções. E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.

10 Introdução Na era da informação, o melhor dos tempos é também o pior dos tempos. O hardware fica cada vez mais rápido, barato e portátil. Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis e sistemas de análise empresarial centralizam as atenções. E o gasto de empresas em TI voltou a subir depois do colapso sofrido em 2001.

11 Introdução Mas, à medida que cresce, a influência da TI ameaça atropelar gerentes sem especialização na área. Hoje, um dos grandes problemas para a empresa é lidar com a fartura de tecnologias no mercado.

12 Introdução A maioria dos profissionais sente-se despreparada para transitar nesse cenário em constante mudança e, por isso, envolve-se cada vez menos com a TI. Esse afastamento é exacerbado pelo fato de que projetos empresariais de TI muitas vezes geram resultados aquém do esperado – quando não naufragam fragorosamente.

13 Introdução Alguns dizem: “Para que se incomodar? A TI não tem cunho estratégico, não tem relevância competitiva. Deveríamos minimizar o gasto com tecnologia”. Outros afirmam: “Ainda que a TI seja relevante, não cabe a nós cuidar disso. As empresas estão se tornando virtuais, o software hoje pode ser alugado. Por que ter uma TI à moda antiga?”

14 Introdução Mas o gerente que se distancia da TI está abdicando de uma responsabilidade fundamental. Tendo estudado a área por 12 anos, creio que o executivo tem três papeis a exercer na gestão da TI: 1.ajudar a selecionar tecnologias; 2.promover a adoção e; 3.garantir a exploração de seu potencial.

15 Introdução Ninguém precisa, no entanto, fazer isso tudo toda vez que adquire uma nova tecnologia. Cada tipo de TI produz uma mudança distinta na organização ao ser implantada – logo, o gerente deve adaptar seu papel à tecnologia escolhida.

16 Introdução É vital, porém, que o executivo deixe de enxergar um projeto de TI como a mera instalação de uma tecnologia e passe a encará- lo como um período de ajuste organizacional que cabe a ele, executivo, administrar.

17 Um modelo eficaz de TI Quem já examinou a frustração de empresas com a TI é da tese de que projetos de tecnologia são, cada vez mais, desafios administrativos, e não técnicos.

18 Um modelo eficaz de TI Isso ocorre, em parte, porque o executivo costuma agir sem um modelo abrangente daquilo que a TI representa para a empresa, de seu impacto na organização e do que os gerentes devem fazer para garantir que iniciativas na área funcionem.

19 Um modelo eficaz de TI Contudo, mesmo os modelos mais avançados sobre o impacto da TI consistem apenas de afirmações isoladas sobre determinadas tecnologias, como –“o CRM permite que a empresa se aproxime do cliente” ou –“o SCM permite a redução de estoques”.

20 Um modelo eficaz de TI Por que o cliente passará a confessar seus desejos mais íntimos ao sistema de gestão do relacionamento com clientes? Por que o fornecedor passará a entregar na hora certa quando a empresa instalar o sistema de gestão da cadeia de suprimento?

21 Um modelo eficaz de TI Economistas e especialistas em história empresarial concordam que a TI é a última de uma série de tecnologias de uso geral (GPTs, de general purpose technologies) - inovações tão importantes que causam saltos no ritmo normal de progresso de uma economia.

22 As três categorias de TI Entre executivos, muito se fala da revolução que o computador causou na empresa. Mas, como mostra o modelo de TI que descrevi, isso é simplificar demais as coisas. A TI desencadeia vários tipos de revolução nas organizações porque as tecnologias caem em três categorias distintas.

23 A TI de Função - FIT Inclui tecnologias que tornam mais eficiente a execução de tarefas isoladas. Processadores de texto e planilhas são o exemplo mais comum dessa categoria. Engenheiros projetistas, contadores, médicos, artistas gráficos e uma série de outros especialistas usam FITs o tempo todo.

24 A TI de Função - FIT Cinco anos atrás, a Ducati anunciou que, em 2003, passaria a disputar o GP de motociclismo. Em novembro de 2001 seus engenheiros deram início ao projeto para criar uma motocicleta adequada. Começaram usando software de simulação para construir e testar motores virtuais.

25 A TI de Função - FIT Com as simulações, a equipe percebeu que um motor de dois cilindros não teria potência suficiente para vencer provas. Logo, decidiu criar o primeiro motor de quatro cilindros da marca. A fase de criação foi concluída em agosto de 2002.

26 A TI de Função - FIT Dois meses depois, a moto equipada como o novo motor estava nas pistas de testes. O projeto foi concluído em janeiro de A montadora italiana participou do Moto GP em 2003 e superou a maioria dos rivais: ficou em segundo lugar no ranking de fabricantes que concorrem no circuito e seus pilotos terminaram a temporada em quarto e sexto lugar.

27 A TI de Função - FIT A experiência da Ducati com FIT demonstra as vantagens dessa categoria: –Maior capacidade de experimentação. Os engenheiros da fábrica construíram milhares de motores e motocicletas e compararam seu desempenho sem tocar em uma lâmina de aço sequer.

28 A TI de Função - FIT –Maior precisão. Tamanha era a confiança dos projetistas no software que se os resultados dos testes não batessem com a simulação a primeira reação da equipe era duvidar dos testes.

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30 A TI de Rede - NIT Permite a comunicação entre as pessoas. Tecnologias de rede incluem , mensagens de texto, blogs e groupware como o Lotus Notes. A NIT permite que as pessoas interajam, mas não define como. Dá aos usuários liberdade para experimentar, em vez de dizer o que devem fazer. Ao contrário da TI de função, a TI de rede vem com complementos, mas permite que o usuário os implemente e modifique com o tempo

31 A TI de Rede - NIT Em 2005, o banco de investimentos Dresdner Kleinwort Wasserstein adotou três categorias de rede: software de mensagens de texto, blogs de funcionários e um wiki interno – um website cujo conteúdo poderia ser alterado pelo pessoal sem necessidade de autorização ou conhecimentos de HTML.

32 A TI de Rede - NIT O pessoal do DKW gera dados, consulta opiniões e obtém respostas de corretores e analistas da empresa no mundo todo graças ao software de mensagens de texto. Vários gerentes possuem blogs de outros. Certos diretores do DKW vêem o wiki como um jeito de lidar com o excesso de s e incentivam a equipe divulgar agendas, listas de tarefas e situação de projetos no site, em vez de soltar tais informações por .

33 A TI de Rede - NIT Como mostra o caso do DKW, entre as principais vantagens da NIT estão: –Facilitar a colaboração. Tecnologias de redes permitem que os funcionários trabalhem juntos, mas não definem quem devem atuar com quem ou em que projetos alguém deve se envolver. No DKW, as equipes surgiam espontaneamente, a partir da leitura dos blogs. Essas equipes usavam o wiki para cumprir tarefas e se desmembravam ao final, sem precisar de ordens superiores.

34 A TI de Rede - NIT  Permitir a manifestação de opiniões. As NITs são tecnologias igualitárias que permitem a expressão de opiniões. O pessoal do DWK usa blogs para externar pontos de vista sobre temas diversos como software aberto a flutuações de taxas de juros.

35 A TI de Rede - NIT  Promover a “emergência”. Emergência, aqui, significa o surgimento de padrões de alto nível ou informações em virtude de interações de baixo nível. Esses padrões são úteis porque permitem que o gerente compare o modo como o trabalho é feito com o modo como deveria ser feito. A emergência também beneficia os usuários. O pessoal do DKW pode, por exemplo, navegar com facilidade por blogs e wikis internos em busca de dados e tendências, ainda que não haja ninguém encarregado de facilitar essa tarefa.

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39 A TI Integradora - EIT  É o tipo de aplicativo de TI que a empresa adota para restaurar interações entre grupos de funcionários ou com parceiros comerciais. Aplicativos que definem processos de negócios inteiros, como CRM e SCM, além de tecnologias como as de troca eletrônica de dados, que automatizam comunicação entre empresas, entram nessa categoria.

40 A TI Integradora - EIT  Ao contrário de tecnologias de rede, que se infiltram de baixo para cima, a tecnologia integradora vem de cima para baixo: é adquirida e imposta à organização pela alta gerência. Não há como adotar uma EIT sem criar novas interdependências, novos processos e novos direitos de decisão.

41 A TI Integradora - EIT  Preocupada com a longa espera para retirada de medicamentos em suas lojas, a rede americana de farmácias CVS decidiu, em 2002, reavaliar dois passos do processamento de receitas que haviam sido automatizados.

42 A TI Integradora - EIT  O primeiro deles – um procedimento de segurança para detectar a interação entre substâncias dos medicamentos – era feito uma hora antes do horário marcado para retirada. Em seguida, a farmácia conferia se o remédio era coberto pelo plano de saúde. Embora o processo fosse automatizado, a CVS muitas vezes não conseguia resolver essas duas pendências a tempo de cumprir os horários, o que irritava a clientela.

43 A TI Integradora - EIT  A rede decidiu, então, inverter a ordem dos passos. A mudança não foi percebida pelos farmacêuticos, para quem a verificação de segurança era o passo mais importante e, portanto, deveria vir primeiro. A equipe encarregada do projeto tentou derrubar a resistência, mas logo viu que não teria êxito.

44 A TI Integradora - EIT  Os farmacêuticos foram instruídos, então, a checar a situação do seguro logo que o cliente deixava a receita na farmácia, e não pouco antes da entrega. Isso permitia ao pessoal do atendimento entrar em contato com o cliente para corrigir pequenos problemas, como erros na data de nascimento no cadastro, e alertá-lo de problemas mais sérios, como um seguro vencido.

45 A TI Integradora - EIT  A nova seqüência também levou o pessoal da CVS a incluir a verificação de segurança nos procedimentos de controle de qualidade, em vez de tratá-la como um passo isolado. A reestruturação do processo reduziu a espera de 80% o que aumentou o nível de satisfação do cliente.

46 A TI Integradora - EIT  Como mostra a experiência da CVS, as vantagens da EIT incluem:  Processos reformulados: Como o pessoal da CVS não podia aviar a receita antes de concluir as duas etapas da nova seqüência, o novo processo não era bom apenas na teoria – os funcionários precisavam executar o processo naquela seqüência especifica. A ETI dá ao gerente a confiança de que os subordinados executarão os processos corretamente.

47 A TI Integradora - EIT  Fluxos de trabalho padronizados: Assim que identifica um processo complementar de operação, a empresa pode implementá-lo de modo amplo e confiável juntamente com a EIT. A CVS adotou o novo processo em 4 mil farmácias nos EUA em menos de um ano.

48 A TI Integradora - EIT  Atividades e eventos monitorados com eficácia: Uma EIT permite a gerentes obter um retrato fiel e atualizado do que está acontecendo em toda a empresa, praticamente em tempo real. O software da CVS informa aos executivos quantas receitas são aviadas todo dia em cada estabelecimento, o tempo consumido no processo e que tipo de problema os funcionários enfrentam nessa atividade.

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52 CategDefiniçãoCaracterísticasExemplos FITTI que auxilia na execução de tarefas específicas  Pode ser adotada sem complementos  Impacto aumenta quando instalados complementos Simuladores, planilhas CAD e software para estatística NITTI que facilita interações sem especificar parâmetros  Não impõe complementos, mas permite que surjam com o tempo  Não especifica tarefas ou seqüências  Aceita vários formatos de dados  Uso opcional , mensagens de texto, wikis, blogs e mashups EITTI que especifica processos operacionais  Impõe complementos a toda a organização  Especifica tarefas e seqüências  Define formatos de dados  Uso compulsório Software para planejamento de recursos de clientes e gestão da cadeia de suprimento

53 Gestão dos 3 tipos de TI Nas três categorias de TI, o executivo exerce três papéis. Primeiro, precisa ajudar na escolha dos aplicativos que trarão à organização os recursos desejados. Segundo, deve liderar as iniciativas de implementação que levarão ao desenvolvimento de complementos para tais tecnologias. Terceiro, deve garantir o alinhamento de tecnologias, recursos e complementos para moldar a exploração do potencial da TI.

54 Gestão dos 3 tipos de TI Seleção Adoção Exploração do Potencial

55 Seleção Em geral, a empresa escolhe um aplicativo quando um de seus executivos ouve falar de uma nova tecnologia e se pergunta por que a organização ainda não investiu naquilo. É abordagem bem difundida. È comum ouvirmos um “Que tal checarmos a tecnologia X?” ou “Quem sabe a tecnologia Y Não é a solução?”. Certas empresas chegam a investir em uma tecnologia só porque todas as outras do setor já o fizerem, ou porque é altamente recomendada por consultores, analistas e jornalistas.

56 Seleção O problema é que existe uma oferta infinita de novos aplicativos, e m parte devido à inovação, em parte à reciclagem de conceitos. Para a empresa, é impossível avaliar tudo o que é lançado. Outro problema, mais fundamental, é que esse método de escolha reflete uma abordagem de fora para dentro: executivos descrevem uma tecnologia que está disponível no mercado e propõem que seja adotada pela empresa.

57 Seleção. Ninguém pára para pensar se a organização precisa de fato dos recursos em questão. Entre 1999 e 2001, empresas americanas gastaram US$ 130 bilhões em tecnologias que nunca chegaram a usar, segundo estimativas. A mentalidade descrita acima certamente esteve por trás de boa parte desse desperdício.

58 Seleção Para os executivos, uma pergunta mais sensata a formular seria: “O que precisamos que a TI faça para nossa organização?” Podem avaliar, por exemplo, se os engenheiros da companhia carecem de maior capacidade de experimentação ou se os departamentos de vendas e marketing deveriam colaborar com mais freqüência. Ou, ainda, se é necessário padronizar o processamento de pedidos em escala mundial.

59 Seleção Os gerentes também deveriam estabelecer prioridade de TI. Precisam decidir se é mais importante ter uma única fonte de dados de funcionários semanais da equipe de vendas sobre contatos com clientes. O departamento de P&D teria melhor desempenho se pudesse realizar mais simulações ou se contasse com um espaço online para a troca de idéias? Seria mais vantajoso ampliar sistema de TI com o acréscimo de um software de análise ou com a extensão do sistema a fornecedores para a troca eletrônica de dados? São escolhas difíceis, mas que a alta diretoria deveria discutir.

60 Seleção Uma abordagem de dentro para fora joga luz primeiro sobre a empresa e só então analisa o cenário de tecnologias; joga luz sobre os recursos que a TI pode trazer, e não sobre a tecnologia em si. Uma discussão entre executivos sobre os recursos desejados indicará em que áreas a empresa quer se sair bem, e revelará se existe consenso em relação àquilo em que a empresa precisa se sair bem. Uma vez definidas as necessidades da organização, ficará claro que tecnologias são exigidas.

61 Seleção Em geral, a FIT garante produtividade e otimização, a NIT aumenta a colaboração e a EIT ajuda a empresa a padronizar e monitorar o trabalho. Logo, quando definir os recursos de que precisa, a diretoria saberá que tipo de TI buscar a natureza das iniciativas a administrar.

62 Seleção Em um estudo de caso de 2004, “Enterprise IT at Cisco”, eu e dois colegas da HBS, F. Warren McFarlan e Alison Berkley Wagonfeld, descrevemos com o Cisco usou a abordagem de dentro para fora para reformular o processo de escolha de TI. A Cisco percebeu que havia problemas no processo decisório para compra de TI no momento em que tentava se recuperar da queda de receita sofrida no final de 2001.

63 Seleção O diretor de informação, Brad Boston, descobriu que a empresa tinha nove ferramentas para acompanhar a posição de pedidos e que cada uma delas usava dados de fontes distintas que, por sua vez, empregavam definições distintas para termos-chave. Logo, o sistema era incapaz de gerar um retrato claro dos pedidos. Havia dificuldades semelhantes no departamento de vendas.

64 Seleção Boston e os colegas concluíram que a Cisco precisava melhorar os recursos de padronização e monitoramento e, para isso, optaram por um sistema de ERP e um banco de dados de clientes. Decidiram também implementar as novas tecnologias na empresa inteira, embora o processo fosse caro e lento. O projeto de ERP consumiu três anos e cerca de US$ 200 milhões. Com a Cisco não podia ter os recursos que desejava sem o auxílio dessas tecnologias, preferiu investir.

65 Adoção Depois da seleção da tecnologia, a atenção se volta para a adoção do sistema – o árduo trabalho de colocar em ação a tecnologia adquirida. Nesse ponto, a grande missão dos gerentes é ajudar a criar complementos que maximizarão o valor da TI. A FIT não vem com complementos, de modo que os gestores terão identificá-los. Foi o que o projetista- chefe da BMW, Chris Bangle, fez no fim da década de 1990 para que seus engenheiros usassem um softwares de CAS (Computer-aided styling) além do papel, argila e madeira.

66 Adoção Os projetistas relutavam em usar o software, ainda que houvesse especialistas em CAS para auxiliá-los. Um dia, Bangle anunciou que dali a três meses a equipe de CAS teria de arcar com o próprio custo – ou Bangle venderia os computadores que usavam. Bangle não pressionou os projetistas, e sim os especialistas em CAS, que ajudaram os primeiros a adotar o software e a conceber novos processos de criação.

67 Adoção Bangle sabia que não poderia forçar a adoção da tecnologia nem esperar que surgissem complementos por conta própria. Precisava permitir que a equipe descobrisse novos modos de trabalhar – embora com um leve empurrãozinho.

68 Adoção Existe uma dicotomia interessante no papel de executivos na hora da adoção de uma NIT. Como o uso dessa tecnologia é voluntário, e não compulsório, os usuários sentem que têm maior controle sobre o trabalho. Conseqüentemente, a adoção não é difícil.

69 Adoção Contudo, os gerentes ainda precisam intervir no caso de novas tecnologias como groupware, wikis e blogs, demonstrando como podem ser usadas e estabelecendo normas de participação. Quando devidamente implementadas, as tecnologias de rede decolam e o desafio para os gerentes passa a ser intervir com menos freqüência ou sem apelar para o autoritarismo.

70 Adoção Em claro contraste com FITs e NITs, a TI integradora é de difícil adoção. Embora seus benefícios pareçam indiscutíveis para quem está no comando, o pessoal costuma rejeitar essas tecnologias. É que, diferentemente de tecnologias de rede, a EIT não visualiza, simplesmente, um novo modo de trabalhar: ela o impõe. Sistemas integradoras ditam novos processos de operação empresa afora, impõem tais processos sem permitir alterações e intensificam a supervisão.

71 Adoção A maioria das pessoas não gosta de ter um novo processo ditado por um software e lançará mão de uma série de técnicas para impedir a adoção de tecnologias integradoras. Os executivos devem intervir com mão firme durante a fase de adoção da EIT porque novos processos, novos direitos de decisão e maior interdependência andam lado a lado com essas tecnologias.

72 Adoção Aliás, o maior equívoco de dirigentes empresariais é subestimar a resistência ao impor mudanças ao modo como as pessoas trabalham. Em 2002, um hospital de Boston implantou um sistema de TI para substituir receitas escritas à mão por pedidos online. O sistema analisava as receitas para identificar erros em dosagens e conferir a interação entre substâncias e só então transmitia os pedidos à farmácia do hospital. Embora estudos demonstrassem que o sistema reduziria erros de medicação, os médicos relutaram em aceitá-lo.

73 Adoção Reclamavam que o processo informatizado era mais lento e menos conveniente do que o método tradicional, e que o sistema de detecção de erro não funcionava. Tamanha foi a revolta que o hospital só conseguiu implementar o sistema em um punhado de departamentos. Hoje, a maior parte dos médicos continua escrever as receitas em papel e a enviá- las por fax à farmácia. Os proponentes do sistema foram pegos de surpresa pela dos médicos aos recursos de monitoramento e padronização buscados pelo hospital.

74 Adoção A adoção de EITs pode gerar série de problemas. Os projetos costumam sofrer atrasos por conta da negociação entre funcionários e gerentes sobre o uso dos complementos impostos pela tecnologia. Geralmente, a empresa opta por soluções mais modestas do que as previstas e adquire apenas parte dos recursos que procurava no início do processo.

75 Adoção Certas empresas chegam a abandonar totalmente as EITs – ou, pior, não abandonam um projeto desses quando deveriam, o que afeta seriamente o desempenho. No final da década de 1990, por exemplo, a Hershey e a Nike implementaram tecnologias que não casavam com suas necessidades operacionais nem com os processos das empresas. Houve um sério impacto sobre as finanças de ambas, cujas ações despencaram.

76 Adoção Todos os casos de adoção bem-sucedida de EITs que estudei utilizaram o mesmo processo para evitar reveses – processo que todos os caos infrutíferos examinados não usaram. Logo no início, ficou decidido como abordar possíveis problemas de configuração e outros aspectos de adoção, e como resolvê-los. Os participantes dessa tarefa não eram especialistas nem consultores de TI, mas líderes das áreas atingidas pela nova tecnologia.

77 Adoção Quanto mais áreas atingidas, e maior o escopo das mudanças, maior a necessidade de um líder experiente no processo de adoção. Um gerente de projeto de baixa graduação não tem autoridade formal ou informal para tomar e implementar decisões difíceis. Na CVS, por exemplo, o líder do projeto de EIT era responsável tanto pela TI como pela operação das lojas; tinha, portanto, autoridade para difundir o novo projeto apesar da resistência dos farmacêuticos.

78 Adoção Da mesma forma, em que pese a cultura descentralizada da Cisco, a empresa montou um comitê operacional de processos de negócios, composto por seis altos executivos e pelo diretor de informação. O comitê se reunia durante a fase de adoção da EIT para tomar decisões ligadas a políticas e demonstrar que a Cisco não deixaria de implantar os complementos que a tecnologia exigia, apesar da resistência interna.

79 Adoção Líderes bem-sucedidos na implementação de EITs procuram gerar consenso na organização, mas também estão dispostos a levar o projeto em frente, mesmo que nem todos dêem, seu apoio a cada passo do processo. Esse estilo decidido vai contra a idéia comum de que é preciso convencer todo usuário a aceitar e abraçar as novas tecnologias. Em 1999, quando instalou um sistema de CRM, uma administradora de fundos mútuos passou a solicitar que os vendedores inserissem no sistema informações sobre reuniões com corretoras e investidoras institucionais.

80 Adoção Os vendedores viram ali, com razão, a tentativa de capturar um conhecimento do qual tinham exclusividade e se recusaram a usar o sistema, que durante anos agregou pouquíssimo valor. A situação mudou em 2001 com a chegada de um novo diretor de vendas que exigia que o pessoal inserisse os dados no sistema de CRM, ameaçava segurar o pagamento de comissões de quem não obedecesse e instruiu seus subordinados a cruzar os dados fornecidos com relatório de despesas.

81 Adoção A política enfrentou grande oposição no início, mas os vendedores rapidamente perceberam que teriam de ceder às exigências do novo chefe se quisessem continuar trabalhando na empresa.

82 Exploração do potencial A terceira responsabilidade do líder no tocante à TI é extrair o máximo benefício das tecnologias uma vez instaladas. O melhor jeito de explorar o potencial da FIT é aperfeiçoar complementos organizacionais. Ao estudar o torneio de vela America’s Cup, em 1998, os professores da HBS Marco Lansiti e Alan MacCormack viram que todas as equipes usavam software de simulação para projetar a quilha dos barcos.

83 Exploração do potencial A maioria trabalhava com universidades e empresas aeroespaciais para construir modelos sofisticados e usava até supercomputadores para dar cabo da tarefa. Mas quem levou a melhor foi a equipe da Nova Zelândia, que tinha computadores mais modestos, mas usava a parafernália nos estaleiros onde as embarcações eram construídas. Os neozelandeses também incentivavam testes e o trabalho de equipe, e envolviam a organização inteira em decisões relativas à quilha. Por não se empenhar tanto, as outras equipes não colheram todos os frutos possíveis da FIT.

84 Exploração do potencial Embora o pessoal explore sozinho NITs mais antigas, como e mensagens de texto, o líder tem um papel a desempenhar na adoção de novas tecnologias, como blogs e wikis. Pode ajudar a manter e até aumentar a utilização de complementos, para tomar a tecnologia sempre mais eficaz. Para tanto, deve orientar os usuários.

85 Exploração do potencial Darren Leonard diretor-gerente do departamento global de derivativos do Dresdner Kleinwort, teve de convencer os colegas a usar o wiki da empresa: “Para começar, se não tem estrutura um wiki não é visto como oportunidade, mas como anarquia e nosso pessoal não tem tempo para isso. Reescrevi as páginas iniciais para torná-las mais objetivas. Fiz, por um exemplo, uma página com a agenda de uma reunião que teríamos a seguir e pedi as que as pessoas acrescentassem dados.

86 Exploração do potencial Segundo, o wiki deve ser nitidamente melhor do que os outros meios de colaboração.´Precisa ter finalidades que demonstrem seu poder. Uma delas surgiu antes de uma reunião especial da alta diretoria, quando cada departamento teria oportunidade de tirar dúvidas. Montei uma página(...) e pedi [ a meu pessoal ] que fizesse perguntas para eu levar à reunião.

87 Exploração do potencial Eles usaram a página para lançar perguntas, modificá-las e discutir quais eram as mais importantes. Isso impulsionou o uso do wiki. Por fim, é difícil mudar velhos hábitos. A tendência das pessoas é continuar a usar o , pois já estão habituadas (...) Preciso insistir: “Não vou ler s sobre esse assunto, usem o wiki” ou “ A tarefa de cada um está em tal página, coloquem, o relatório de progresso”.

88 Exploração do potencial É interessante notar que a exploração de EITs costuma ser mais fácil que sua adoção. Como nesse estágio a tarefa de impor novos processos está concluída, a função do gerente é tirar proveito de dados e fluxos de trabalho já padronizados. Poucos funcionários e gerentes têm problemas com isso, pois estão ansiosos por tirar o máximo de um sistema que, afinal, deu tanto trabalho para implementar. A exploração da EIT às vezes exige acréscimo de um FIT.

89 Exploração do potencial Em meados da década de 1990, o grupo de serviços de alimentação Sysco adotou um sistema de ERP e data warehouse para todas as 80 divisões regionais. Os executivos notaram que, já que todos estavam registrando pedidos da mesma forma, seria possível analisar os dados e responder a duas perguntas: que clientes estavam inclinados a desertar e que produtos adicionais seria possível vender à clientela atual?

90 Exploração do potencial A Sysco investiu em software de inteligência comercial, que é sobreposto ao sistema ERP – do qual extrai dados para análise. Com isso, vendedores e gerentes passaram a contar com algo próximo a uma bola de cristal, que dava duas respostas cruciais para o negócio.

91 Exploração do potencial Outras empresas exploram sistema integradores estendendo-os a clientes, fornecedores e parceiros de joint ventures. Isso amplia os recursos de monitoramento e garante níveis de controle que só seriam obtidos com a contratação de mais pessoal. O grupo produtor de grãos argentino Los Grobo, por exemplo, usa um sistema de EIT para rastrear todo o trabalho realizado em suas propriedades. O Los Grobo aluga boa parte das terras para terceiros que plantam, fertilizam, colhem e administram as propriedades.

92 Exploração do potencial Esses terceiros inserem suas atividades no sistema do Los Grobo por meio de uma interface na web, o que possibilita que gerentes e especialistas sediados na matriz da empresa, em Buenos Aires, tomem decisões embasadas sobre o uso da terra e o maior rendimento. Essa plataforma ajudou a elevar o faturamento do grupo em 40% ao ano desde 2000 – sem que fosse necessário adquirir terras ou contratar mais gente.

93 Conclusão Para que cause impacto no posicionamento competitivo da empresa, um recurso deve ser valioso, raro, inimitável e insubstituível. Poços de petróleo e minas de diamante passam nesse teste; lápis e papel, não. E a TI? Uma análise inicial poderia sugerir que nenhuma das três categorias de TI cumpre esses requisitos. Há no mercado uma ampla variedade de FITs, NITs e EITs – ou seja, não seja, não são tecnologias raras e parecem ser imitáveis.

94 Conclusão Contudo, muita gente esquece que, embora o software possa não ser nada extraordinário, a adoção com sucesso de um sistema é algo fácil de reproduzir. Devido aos desafios gerenciais inerentes à implementação, a TI satisfaz os quatro critérios quando uma empresa se sai bem na aplicação de uma tecnologia e, logo, obtém recursos valiosos.

95 Os 3 Mundos da TI Prof. Andrew McAfee – Harvard University Prof. Adm. Hélio Lemes Costa Jr. M. Eng.


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