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1 1 Tecnologia de Informação. 2 Uso e desafios da TI: 1.TI e competitividade 2.Economia da informação 3.E-bussiness 4.Alinhamento: TI e negócio 5.Governança.

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1 1 1 Tecnologia de Informação

2 2 Uso e desafios da TI: 1.TI e competitividade 2.Economia da informação 3.E-bussiness 4.Alinhamento: TI e negócio 5.Governança em TI

3 3 TI e competitividade

4 4 4 O que é competitividade?

5 5  O que é competitividade e como ela se materializa? Ou seja:  Para se ganhar competitividade, o que é preciso fazer?  Qual o foco das ações?  Obs: fuja de respostas óbvias como:  “Ser melhor que os concorrentes”  “Fazer melhor que os outros” Para entender melhor, vamos discutir sobre o termo...

6 6 Competitividade  Dentre incontáveis definições, a palavra competitividade pode ser explicada como: “a capacidade que determinada organização tem para perpetuar sua atuação de forma auto sustentável”

7 7  O conceito de competitividade pode ser entendido a partir de duas dimensões complementares, a serem consideradas sempre sob uma perspectiva de longo prazo...

8 8  O primeiro aspecto a ser considerado é o market-share (participação de mercado)  Ações voltadas ao ganho consistente de novas fatias  Preservação daquilo que já se tem 1º dimensão: market share...

9 9 2ª dimensão: rentabilidade...  O segundo aspecto, tão importante quanto o primeiro, é assegurar a geração de recursos para reinvestimento  Ampliação das receitas  Redução dos custos operacionais

10 10  Visão de Michael Porter Um modelo para entender a competitividade

11 11  Procure identificar, em sua própria realidade, exemplos de empresas que:  têm a estratégia de diferenciação  adotaram a liderança em custo  definiram nichos específicos  Pense também no seguinte: é possível combinar as estratégias acima? EXERCÍCIO...

12 12 As cinco forças competitivas, na visão de Michael Porter

13 13  Considere uma livraria-café localizada num shopping center. Sugira ações apoiadas pela TI voltadas a: 1.Criar dependência de fornecedores 2.Criar dependência de clientes 3.Criar barreiras a ingressantes 4.Dificultar o surgimento de produtos/serviços substitutos 5.Dificultar a vida dos atuais concorrentes Vamos discutir...

14 14 Raramente se consegue agir sobre todas as cinco forças  Nos casos ideais, o que se obtém, com sorte, é alguma melhoria em três delas  Quando se consegue em duas, a vantagem já é significativa  E mesmo uma única, se for bem explorada, já é um ótimo resultado

15 15 Uma outra perspectiva: o modelo de Venkatraman

16 16 Entendendo melhor o modelo de Venkatraman...  Procure identificar, em empresas de seu conhecimento, cada um dos cinco níveis de transformação: 1.Exploração localizada 2.Integração interna 3.Reengenharia de processos 4.Reengenharia da rede de negócios 5.Redefinição do escopo de negócio

17 17 Os “degraus” não se observam com igual freqüência  Exploração localizada é muito comum e fácil de se obter  Integração interna é menos comum, mas ainda relativamente fácil  Reengenharia de processos já é mais complexa e menos usual  Reengenharia da rede é difícil de se implantar (mas o resultado é ótimo)  Redefinição do escopo é ainda mais rara (e o resultado é ainda melhor)

18 18 Entendendo os efeitos da TI nos negócios  Estruturação das operações  Após um estágio inicial, as operações tornam-se cada vez mais dependentes dos sistemas de informação  Se o sistema parar, não dá sequer para emitir uma fatura ou receber uma duplicata

19 19 Entendendo os efeitos da TI...  Fusão da estratégia de negócio à estratégia de TI  Num estágio mais avançado, a TI não apenas dá suporte ao negócio: em certos casos, ela influencia os planos de negócio  Nesta situação, a TI pode contribuir para agregar valor aos produtos e serviços ou aos processos internos

20 20 O que vem primeiro: o ovo ou a galinha?  Para liberar o potencial da TI, é preciso alinhar cuidadosamente as estratégia tecnológica e de negócios  Porém (e cada vez mais), a TI está forjando pelo menos uma parte da estratégia de negócios

21 21 Para entender melhor, vamos ao Caso Burti...  É um episódio real, com ingredientes que permitem aplicar os conceitos de Porter, Venkatraman e outros modelos  Metodologia 1.ler e entender, lembrando do contexto 2.anotar suas impressões 3.discutir com os colegas

22 22 Caso Burti, questão 1  Talvez o mais importante, neste caso, seja entender que havia uma estratégia de negócios claramente definida

23 23 Caso Burti, questão 2  Se bem dirigida, a introdução de tecnologia pode reforçar os pontos fortes e suavizar alguns pontos fracos

24 24 Caso Burti, questão 3  Onde está, de fato, o diferencial competitivo numa inovação tecnológica?

25 25 Entendendo o Caso Burti...  Olhando a história pelo modelo de Venkatraman, é um claro exemplo de redefinição de escopo  Deixou de ser uma indústria gráfica e passou a ser uma empresa de serviços, incluindo criação, banco de imagens etc

26 26 Ainda o Caso Burti...  Sob a ótica de Porter, ficam claros os ganhos em:  Dependência de clientes  Barreiras a novos ingressantes  Vantagens em relação aos concorrentes

27 27 E o “dark side” deste caso...  Olhando com frieza  Mais de US$ 1 milhão jogados fora antes de viabilizar o projeto... ... e isso é mais regra do que exceção!  O que desencadeou a decisão: necessidade e falta de opções versus visão de oportunidade

28 28 Visões sobre o papel da TI na transformação de negócios  TI é uma ferramenta para reconfigurar modelos de negócios e, no limite, redefinir as regras de negócio  TI como meio de “descomoditização” (TVO, total value of ownership)  TI como habilitadora de inovação disruptiva  TI como... uma questão definitivamente não estratégica

29 29 E um detalhe importante...  Mais dia, menos dia, qualquer inovação tecnológica pode ser copiada !  Ou você se supera, ou alguém vai fazê-lo


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