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Marketing Internacional Prof. Renata Lucietto 1. Introdução 2 O que é Benchmarking?

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Apresentação em tema: "Marketing Internacional Prof. Renata Lucietto 1. Introdução 2 O que é Benchmarking?"— Transcrição da apresentação:

1 Marketing Internacional Prof. Renata Lucietto 1

2 Introdução 2 O que é Benchmarking?

3 Introdução 3 O que é Benchmarking? “Benchmarking é a prática de ser humilde o suficiente para admitir que alguém é melhor em algo, e ser sensato o suficiente para aprender como alcançá-lo e superá-lo".(Björn Andersen)

4 Introdução 4 O que é Benchmarking? É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva.

5 Introdução 5 O nível intenso de atividade competitiva encontrado na maioria das organizações aumenta o foco na medição de desempenho não apenas em termos absolutos, mas em termos relativos às melhores práticas da concorrência (Christopher, 2007).

6 Benchmarking 6 Problema: Longo tempo de espera no check-in de um hotel, especialmente para hóspedes recorrentes.

7 Benchmarking 7 Problema: Longo tempo de espera no check-in de um hotel, especialmente para hóspedes recorrentes. Solução: Benchmarking com o processo de internação de emergência de serviços hospitalares, resultando em redução drástica do tempo de check-in. Melhoria no processo por meio da automação do check-in para os hóspedes frequentes.

8 Benchmarking 8 Problema: Necessidade de reduzir o tempo de solo dos aviões sem sacrificar a qualidade ou a segurança dos passageiros. A rotina de manutenção de aeronaves entre os voos, como reabastecimento, limpeza, inspeção de pneus estava tomando muito tempo e avião no chão significa necessidade de mais aviões e pessoal para manter o nível elevado de serviços e horários.

9 Benchmarking 9 Problema: Necessidade de reduzir o tempo de solo dos aviões sem sacrificar a qualidade ou a segurança dos passageiros. A rotina de manutenção de aeronaves entre os voos, como reabastecimento, limpeza, inspeção de pneus estava tomando muito tempo e avião no chão significa necessidade de mais aviões e pessoal para manter o nível elevado de serviços e horários. Solução: Foi feito um Benchmarking com as equipes de pitstop da Fórmula Indy 500, pois se descobriu que eles têm processos e exigências semelhantes para devolver o carro de volta à pista com segurança e no menor tempo possível. Após diversas medições e melhorias no pit-stop das aeronaves, o tempo entre os voos foi reduzido em mais da metad,e resultando em uma economia de milhões de dólares para a empresa.

10 Benchmarking 10 A etapa de implantação deve ser apoiada pelo planejamento dos passos necessários à modificação dos processos. 1 – Selecionar os processos e os indicadores que serão comparados; 2 – Comparar com outras empresas ou outros processos; 3 – Entender as causas das diferenças de desempenho; 4 – Identificar o que precisa ser feito para mudar.

11 Benchmarking 11 Fonte: Adaptado de Ribeiro (2003) Na década de 70, a Xerox aumentou sua receita em US$ 265 milhões somente nos dois primeiros anos, resultados estes que salvaram a empresa da falência e popularizaram o benchmarking. Nesse período, a Xerox enfrentava uma forte competição com os japoneses, que ofereciam produtos melhores, mais baratos e com um suporte técnico superior. A Xerox começou a utilizar o benchmarking nas atividades de manufatura, com enfoque na qualidade do produto e no aprimoramento de recursos. Em seguida, a diretoria ordenou que fosse executado o benchmarking por todos os centros de custos de todas as unidades de negócio.

12 Benchmarking 12 Fonte: Adaptado de Ribeiro (2003) Em 1981, foi adotado em toda a empresa e, até o ano de 1983, mais de 230 processos já haviam passado pela comparação. Houve resistência no início, pois departamentos como reparos, serviços, manutenção, faturas,cobranças e distribuição custavam a perceber que seu produto, na verdade, era um processo. Era exatamente esse processo que precisava ser observado passo a passo e operação por operação, buscando-se identificar os melhores métodos e as melhores práticas de outras empresas.

13 Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. Em outras palavras, é a busca pelas melhores práticas que conduzem uma empresa à maximização da performance empresarial. Benchmarking 13

14 O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. Seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de aprendizado. Isto é feito de duas maneiras: 1) Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia de que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados. Benchmarking 14

15 2) Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados. Benchmarking 15

16 O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos. Benchmarking 16

17 Processo de Banchmarking O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: Planejamento; Coleta de dados; Análise; Adaptação; Implementação. Benchmarking 17

18 A metodologia, mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes etapas: Identificar os marcos de referência; Identificar empresas comparativas; Definir método e coletar os dados; Determinar a lacuna de desempenho; Projetar níveis de desempenho futuro; Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação; Estabelecer metas funcionais; Desenvolver plano de ação; Implementar ações específicas e monitorar progresso; Recalibrar marcos de referência; Benchmarking 18

19 Implementação O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são: Benchmarking 19

20 Planejamento 1 - Identificação do item 2 - Obter o apoio da Direção 3 - Desenvolvimento do sistema de medida 4 - Desenvolvimento do plano de recolha de informação 5 - Revisão dos planos 6 - Caracterização do item Benchmarking 20

21 Recolha interna de informação 1 - Recolha e Análise de Informação Publicada Internamente 2 - Selecionar potenciais parceiros internos 3 - Caracterização do item em cada parceiro 4 - Recolha Interna de Dados 5 - Realização de visitas aos parceiros Benchmarking 21

22 Recolha externa de informação Como já foi dito, as atividade constituintes desta fase são uma repetição das descritas na fase anterior, estando dividida para efeitos de concepção em duas grandes atividade: 1 - Recolha de informação publicada externamente 2 - Recolha de dados externos Benchmarking 22

23 Melhoria do desempenho do item Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar e a sua metodologia de implementação é critica, pois requer análises muito cuidadas de grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos elementos num contexto que é o da organização. Envolve: 1 - Identificação das Ações Corretivas 2 - Desenvolvimento do Plano de Implementação 3 - Obter a Aprovação da Solução 4 - Implementação e Verificação da Solução Benchmarking 23

24 Melhoria contínua Nesta altura após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem duas alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. Benchmarking 24

25 Melhoria contínua No entanto, as organizações concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria continua, o que vai provocar num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, para tal deverão ser realizadas duas atividades: 1 - Manutenção da base de dados 2 - Implementação da melhoria contínua do desempenho Benchmarking 25

26 Fases A realização do benchmarking passa por cinco fases genéricas: Planejamento das investigações de benchmarking, buscando-se responder a três perguntas: O que deve ser usado como marco de referência? Com quem ou o que iremos comparar? Como serão coletados os dados? Benchmarking 26

27 Enfatiza-se mais uma vez que o importante é reconhecer que o benchmarking é um processo não só para obter metas métricas quantificáveis, mas também, e mais importante, para investigar e documentar as melhores práticas da indústria, as quais irão permitir que essas metas sejam atingidas; Benchmarking 27

28 Análise, envolvendo uma cuidadosa compreensão das práticas correntes dos processos da empresa, bem como dos parceiros, afinal o processo de benchmarking é uma análise comparativa. Aquilo que se deseja é uma compreensão do desempenho interno, a partir da qual se possa avaliar as forças e fraquezas: Os parceiros de benchmarking são melhores? Por quê? Quanto? Quais das melhores práticas já estão em uso ou previstas? Como as práticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas para implementação? Benchmarking 28

29 Integração, é a fase em que busca-se incorporar novas práticas à operação. As descobertas do benchmarking precisam ser comunicadas a todos os níveis organizacionais para se obter apoio, comprometimento e senso de propriedade. É preciso demonstrar, de forma clara e convincente, que elas são corretas e se baseiam em dados concretos e obtidos de diversas fontes. Benchmarking 29

30 Ação, as descobertas do benchmarking e os princípios operacionais nelas baseados devem ser convertidos em ações específicas de implementação. Além disso, é preciso que haja medições e avaliações de realizações periódicas. Os progressos em direção aos pontos de referência devem ser reportados a todos os funcionários; Benchmarking 30

31 Maturidade, será alcançada quando as melhores práticas da indústria estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e autodesencadeada do processo gerencial. Benchmarking 31

32 Maturidade, será alcançada quando as melhores práticas da indústria estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e autodesencadeada do processo gerencial. Benchmarking 32

33 Benefícios O benchmarking pode beneficiar uma empresa de diversas maneiras: Possibilita que as melhores práticas de qualquer indústria (concorrentes ou não) sejam incorporadas de forma criativa aos processos da empresa; Pode proporcionar estímulo e motivação aos profissionais cuja criatividade é exigida para a execução e implementação das descobertas da investigação; Benchmarking 33

34 Benefícios Pode ocorrer também de as pessoas serem mais receptivas a novas idéias e à sua adoção criativa quando estas não se originaram necessariamente na sua própria indústria; Pode também identificar, em outras indústrias (de outros ramos de negócios), avanços tecnológicos que não seriam reconhecidos e, portanto, não aplicados no próprio setor; Benchmarking 34

35 Benefícios Finalmente, os envolvidos no processo de benchmarking muitas vezes constatam que os contatos e interações decorrentes do benchmarking têm valor inestimável para o futuro crescimento profissional. Benchmarking 35

36 Tipos Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarking competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genérico. Benchmarking 36

37 Benchmarking Interno O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da organização. Este tipo de benchmarking e um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking, pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas. Benchmarking 37

38 Benchmarking Interno A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo. Benchmarking 38

39 Benchmarking Competitivo O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo. Benchmarking 39

40 Benchmarking Competitivo O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mínimo melhor que seus concorrentes. Benchmarking 40

41 Benchmarking Funcional O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques. Benchmarking 41

42 Benchmarking Funcional O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado. Benchmarking 42

43 Benchmarking Genérico Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente. O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas. Benchmarking 43

44 APRESENTAÇÃO 44 BOA NOITE !!!!


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