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Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual Erick Krulikowski Julho/agosto de 2014.

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Apresentação em tema: "Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual Erick Krulikowski Julho/agosto de 2014."— Transcrição da apresentação:

1 Empreendedorismo criativo e gestão de negócios no mercado audiovisual Erick Krulikowski Julho/agosto de 2014

2 Qual o contexto?

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4 Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP

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7 Economia Criativa

8 Ciclo que engloba a criação, produção e distribuição de produtos e serviços que usam o conhecimento, a criatividade e o capital intelectual como principais recursos produtivos. Nos EUA: 11,12% do PIB (números de 2002), 8,49% da força de trabalho e responsável pelo principal produto de exportação do país. No Reino Unido: 7,3% do PIB (2005), cresce 6% ao ano ( )e emprega 6,4% da força de trabalho. Economia Criativa

9 Por que a economia criativa? Novas tecnologias ao alcance de todos Os diferenciais não estão mais apenas no produto ou serviço Outsourcing na China e na Índia zerou diferenças Não adianta competir com foco na redução de valor Novas oportunidades na base da pirâmide A criatividade gerando inovação Processos e talentos geram inovação Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP

10 A estratégia do Oceano Azul

11 Criar novos mercados (oceanos azuis) em vez de buscar espaços em mercados saturados (oceanos vermelhos) Buscar inovação de valor. Não basta inovar, é preciso gerar valor no processo de inovação Superar relação de subserviência ao mercado. Criar mercados em vez de atender demandas Inovar em modelos negócios A estratégia do Oceano Azul Fonte: Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée. A Estratégia do Oceano Azul - Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante

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13 -Expressões Culturais e artesanato -Artes Cênicas -Artes Visuais -Música -Filme, Vídeo, TV e Rádio -Mercado Editorial -Software e Computação -Arquitetura -Design e Moda -Publicidade -Pesquisa e desenvolvimento -Biotecnologia Atividades Relacionadas: constituídas de segmentos de provisão direta de bens e serviços ao Núcleo Núcleo: composto por 12 setores líderes, essencialmente de serviços: - Equipamentos de informática e eletroeletrônicos -Livrarias, editoras e bancas de jornais -Suporte técnico de software e hardware -Impressão de livros jornais e revistas - Feiras, simpósios, festivais e mercado de arte -Têxtil e confecção de roupas -Gestão de espaço -Gravação, reprodução e transmissão de som e imagem Atividades de Apoio: atividades de provisão indireta de bens e serviços - Consultoria especializada -Construção civil -Infraestrutura e serviços urbanos -Comércio -Crédito - Turismo -Seguro -Advocacia -Contabilidade

14 Em 2011, 243 mil empresas formavam o núcleo da indústria criativa. o núcleo criativo gera um Produto Interno Bruto equivalente a R$ 110 bilhões, ou 2,7% de tudo o que é produzido no Brasil. O mercado formal de trabalho do núcleo criativo é composto por 810 mil profissionais, o que representa 1,7% do total de trabalhadores brasileiros. Alguns dados Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012

15 Composta pelos segmentos de Filme & vídeo, Mercado Editorial e Televisão & Rádio, a área de mídia soma quase 100 mil profissionais. Entre as 10 mais numerosas profissões criativas, 4 estão relacionadas ao segmento de Publicidade: Analista de negócios, Analista de pesquisa de mercado, Gerente de marketing e Agente publicitário. Juntas, somam 115 mil trabalhadores. Alguns dados Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012

16 Renda Média Mensal (2011) Brasil Núcleo CriativoR$ 4.693,00 Demais formaisR$ 1.733,00 Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012

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21 Empreendedorismo Criativo

22 técnica sentimento processo sentido “Mercado” “Significado” Desenvolvimento de negócios

23 Afinal de contas… …quem é o empreendedor?

24 Fonte: Internet

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28 Meu próprio negócio! Fonte: Internet

29 Visionário Sonhador Catalisador da mudança Personalidade criativa Pessoas são obstáculos no caminho da realização dos sonhos Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor” 1

30 Planejador Pragmático Vive no passado Apegado ao status quo Treinado para ver os problemas Organizador Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor” 2

31 Gente que faz Faça você mesmo Adora consertar Realizações Ter o que fazer Tarefas podem ser cumpridas Feliz trabalhando Modo de fazer Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor” 3

32 EmpreendedorTécnicoAdministrador Visionário Sonhador Catalisador da mudança Personalidade criativa Pessoas são obstáculos no caminho da realização dos sonhos Planejador Pragmático Vive no passado Apega ao status quo Treinado para ver os problemas Organizador Gente que faz Faça você mesmo Adora consertar Realizações Ter o que fazer Tarefas podem ser cumpridas Feliz trabalhando Modo de fazer Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”

33 Realidade Técnico + Gestor + Empreendedor = $$$$

34 Síndrome do empregado Fonte: Dolabela, Fernando Domina somente parte do processo. Depende de alguém para se tornar produtivo. Não é auto-suficiente – depende de supervisão. Não busca conhecer o negócio como um todo. Não se preocupa com o que não existe ou não é feito. Não sabe ler o ambiente externo. Raramente é agente de inovações. Mais faz do que aprende. Não se preocupa em formar a sua rede de relacionamento. Tem medo do erro e não o toma como forma de aprendizagem.

35 Peter Drucker Todo economista sabe que o empreendedor é importante e provoca impacto. Qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente. O empreendimento é um comportamento, e não um traço de personalidade. E suas bases são o conceito e a teoria, e não a intuição.

36 Plano de negócios Modelagem e desenvolvimento de negócios

37 O que é um plano de negócios? Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado.¹ ¹ROSA, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio. Brasília : SEBRAE, 2007.

38 Por que a ideia é importante? Ela atende qual demanda ou oportunidade? A quem se dirige? Qual o mercado potencial? Como vai funcionar? Quais são os resultados esperados? Quanto vai custar? Em quanto tempo?

39 Desenvolvendo a ideia!

40 Ideia é diferente de oportunidade A ideia causa grande fascínio em seu autor. O apego à ideia, por razões psicológicas, pode impedir que ela sofra um processo de validação e, não raro, faz com que se torne uma das causas do insucesso. O empreendedor deve aprender a ver sua ideia com distanciamento emocional, de modo a fazer uma análise detalhada dela. Fonte: Dolabela, Fernando

41 Por que fazer um plano de negócios? Aumento de 60% de chances de um negócio dar certo a partir do momento que as ideias são colocadas no papel Reflexão sobre o próprio negócio Estruturação do negócio Captação de recursos Novas linhas de atuação no mercado Quais são as aplicações?

42 Estrutura de um plano de negócios Sumário executivo Organização Produto/Serviço Mercado Marketing Equipe gerencial Planejamento financeiro Riscos e oportunidades Plano de implementação Quem sou eu O que quero fazer e para quem Qual o potencial do negócio Como vou comercializar Quem vai fazer Quais os recursos estimados Quais os riscos e oportunidades Como fazer acontecer

43 Análise de entorno (PEST)Análise da iniciativa Análise da indústria e dos competidores (5 forças de Porter) Análise da carteira de produtos (matriz de avaliação) Análise FOFA FortalezasOportunidades FraquezasAmeaças Definição de alternativas estratégicas Análise do mercado e estratégia de posicionamento Plano financeiroPlano operativo Plano de captação de recursos / marketing Análise de risco Diagnóstico e análise Estratégia e modelo de negócios Detalhamento dos planos Plano de negócios Visão, missão e objetivos Definição do modelo de negócio O processo de elaboração

44 Sonho Quero ir viajar para….. Quero ter um carro xpto…. Quero ter uma casa com 3 quartos, 2 suites….. Quero ser …. Quero estudar….

45 Realidade Negócio Minha empresa Business Plan Objetivos Metas Sustento

46 Desenvolvimento e modelagem de negócios

47 Planejar... para quê?

48 Até levar um direto na boca. Mike Tyson Todo mundo tem um plano.

49 Suposto #1 Uma startup não é uma versão menor de empresas de grande porte. Não evolui de acordo com um plano-diretor. Suposto #2 Empreendimentos que vingam são aqueles que passam rapidamente de um erro a outro, num processo adaptação, iteração e aprimoramento da ideia inicial à medida que vão recebendo subsídios de clientes. Lean startup – o método enxuto Fonte: RIES, Eric. “A startup enxuta”

50 3 premissas Série de hipóteses não comprovadas — síntese das hipóteses (ou “bons palpites”) em um “canvas do modelo de negócios” (Business Model Generation). Teste das hipóteses com a abordagem chamada de “desenvolvimento com clientes” Produto mínimo viável + opinião do cliente = revisão da hipótese + ajustes “desenvolvimento ágil” + desenvolvimento com o cliente = produto desenvolvido de forma iterativa e incremental Lean startup – o método enxuto Fonte: RIES, Eric. “A startup enxuta”

51 Criatividade é sinônimo de liberdade, não é?

52 Criatividade A criatividade vem do ato de criar, de encontrar soluções novas em função das questões que aparecem em nosso dia-a-dia. Capacidade do ser humano de se exprimir de forma original. Inteligente – latim Interligare – capacidade de relacionar ou associar conceitos, proporções e/ou coisas

53 Até para ser criativo é preciso ter planejamento

54 Desenvolvimento e modelagem de negócios “Modelo de negócio é como a empresa gera e captura valor do mercado ($). Estendendo um pouco mais, é a definição de quem é o cliente, qual é o problema dele, como o produto atende esse problema e como se ganha dinheiro com isso.”² O termo “modelo de negócio” tornou-se popular na década de 90 com o surgimento das primeiras empresas virtuais, e define o que a empresa pretende fazer, por quê fazer e como fazer. Para Peter Drucker, é necessário definir como ofertar o melhor serviço em função de um preço competitivo. Para isso, o modelo de negócios deve definir quem é o cliente, o valor para o cliente, como serão obtidas as receitas necessárias e qual o lucro estimado para o negócio. ² SANTOS, Erick. Blog Manual da Startup -

55 Business Model Generation Segmentos de Clientes Uma organização serve a um ou diversos segmentos de clientes. Proposta de Valor Busca resolver os problemas do cliente e satisfazer suas necessidades, com propostas de valor. Canais As propostas de valor são levadas aos clientes por canais de comunicação, distribuição e vendas. Relacionamento com Clientes O Relacionamento com clientes é estabelecido e mantido com cada segmento de cliente.

56 Fontes de Receita As fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes Recursos Principais Os recursos principais ou chave são os elementos exigidos para oferecer e entregar os elementos previamente descritos… Atividades-Chave … ao executar uma série de Atividades- Chave. Principais Parceiros Algumas atividades são terceirizadas e alguns recursos são adquiridos fora da empresa Estrutura de Custo Os elementos do Modelo de Negócios resultam a estruturação de custos.

57 Atividade Chave Parcerias Principais Estrutura de Custo Recursos Principais Relacionamento com o cliente Segmentos de Clientes Proposta de Valor Canais Fontes de Receita

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60 Proposta de Valor Uma proposta de valor cria valor para um segmento de cliente com uma combinação de elementos direcionados especificamente para as necessidades daquele segmento. Que valor entregamos para o cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que necessidade estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para Segmento de cliente?

61 Novidade Desempenho Personalização Proposta de Valor

62 Segmentação de mercado Grupos de clientes representam segmentos distintos se: Suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente; São alcançados por canais de distribuição diferentes; Exigem diferentes tipos de relacionamento; Têm lucratividade substancialmente diferentes; Estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta. Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir. Definindo o mercado

63 Para quem estamos criando valor? Mercado de massa  Ex. Setor de eletrônicos de consumo Nicho de mercado  Ex. Fabricantes de peças de carros Segmentado  Ex. Platinum, Prime, Gold, etc. Diversificado  Ex. Amazon – Cloud Computing Plataforma Multilateral ou Mercados Multilaterais  Ex. Google – usuários, assinantes e anunciantes. Definindo o mercado

64 Definindo o produto/serviço Refinando a Proposta de Valor “Fazendo o que deve ser feito” Design Marca/ Status Preço Redução de custo Redução de risco Acessibilidade Conveniência / usabilidade

65 Fontes de Receita O Componente Fontes de Receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada Segmento de Cliente (os custos devem ser subtraídos da renda para gerar o lucro) Tipos de Fontes de Receita: -Venda de recursos -Taxa de uso -Taxa de assinatura -Empréstimos, aluguel, leasing -Licenciamento Tipos de Fontes de Receita: -Venda de recursos -Taxa de uso -Taxa de assinatura -Empréstimos, aluguel, leasing -Licenciamento

66 Canais Componente Canais descreve como uma empresa se comunica e alcança seus Segmentos de Cliente para entregar uma Proposta de valor. Canais de comunicação, distribuição e vendas compõe a interface da empresa com os clientes.

67 Canais Ampliam o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa; Ajudam os clientes a avaliar a Proposta de valor de uma empresa; Permitem aos clientes adquirir produtos e serviços específicos; Levam uma proposta de valor aos clientes; Fornecem suporte ao cliente após a compra.

68 Relacionamento com Clientes Componente Relacionamento com Clientes descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece com Segmentos de Clientes específicos. Motivações: Conquista do cliente Retenção do cliente Ampliação de vendas

69 Recursos Principais O componente Recursos Principais descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um Modelo de Negócios funcionar. Tipos de recursos: -Físicos -Intelectuais -Humanos -Financeiros Tipos de recursos: -Físicos -Intelectuais -Humanos -Financeiros

70 Atividades-Chave O Componente Atividade-Chave descreve as ações mais importantes que uma empresa deve tomar para fazer funcionar o seu Modelo de Negócios. Categorias de Atividades- Chaves: -Produção -Ex. produtos -Resolução de problemas -Exs.Consultoria, hospitais, prestação de serviços -Plataforma/rede -Exs. Microsoft, sites, softwares. Categorias de Atividades- Chaves: -Produção -Ex. produtos -Resolução de problemas -Exs.Consultoria, hospitais, prestação de serviços -Plataforma/rede -Exs. Microsoft, sites, softwares.

71 Parcerias Principais O Componente Parcerias Principais descreve a rede de fornecedores e os parceiros que põem o Modelo de Negócios para funcionar. Tipos: 1.Alianças estratégicas entre não competidores; 2.Coopetição: parceria estratégica entre concorrentes; 3.Joint Ventures para desenvolver novos negócios; 4.Relação comprador- fornecedor para garantir suprimentos confiáveis. Tipos: 1.Alianças estratégicas entre não competidores; 2.Coopetição: parceria estratégica entre concorrentes; 3.Joint Ventures para desenvolver novos negócios; 4.Relação comprador- fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.

72 Atividade Chave Parcerias Principais Estrutura de Custo Recursos Principais Relacionamento com o cliente Segmentos de Clientes Proposta de Valor Canais Fontes de Receita

73 Lógica: um designer pode ganhar cerca de R$ 1.000,00 por sua estampa, enquanto o mercado paga cerca de R$ 100,00. O designer só recebe o dinheiro quando a sua estampa é escolhida por um número mínimo de usuários do site que escolhem comprá-la. Somente após essa votação que o Camiseteria manda as camisetas para confecção, o que reduz o seu risco de um produto encalhar (esse também é o motivo que permite eles pagarem tão bem ao designer).Camiseteria

74 Fonte: Luz Consultoria–

75 Fonte: Luz Consultoria–

76 Fonte: Luz Consultoria–

77 Você conhece seu mercado?

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79 Olhe ao seu redor – quantas pessoas estão na busca da felicidade? Quantas pessoas tiveram coragem de abandonar o que a sociedade esperava deles, para ir ao encontro do que realmente gostam? Quantas pessoas estão revendo suas escolhas – tanto na área pessoal e profissional, quanto na área dos relacionamentos?

80 Para falar sobre o assunto e dar vida ao projeto foram entrevistados trinta personalidades, incluindo líderes espirituais, intelectuais, artistas e esportistas. “Por que existe alguma coisa e não nada?” com essa questão é inaugurado o filme através das palavras do filósofo Mario Sergio Cortella.

81 Apoiando-se nas redes sociais para divulgar o projeto, os diretores Fernando e Paulo Schultz, junto com os produtores Marco Schultz e André Melman, levantaram R$ 208,6 mil junto a 600 patrocinadores pessoa-física. Esta foi a 1ª vez que um longa-metragem utilizou crowdfunding com incentivo fiscal (Lei do Audiovisual) para complementar o seu financiamento. Apoiadores tiveram seu nome incluído nos créditos finais do filme e ganharam ingressos para duas exibições exclusivas. Havia a possibilidade de criar sessões de cinema em grupo (Cinemark), também são iniciativas bastante inovadoras no país.

82 Surge em 1999 como empresa produtora majoritariamente de obras publicitárias (100% de suas receitas provinham desse business). Até hoje:crescimento da demanda do mercado publicitário de 5% a 10% a cada ano. A demanda por conteúdo e “entertainment”, bem como de novas formas de comercialização do produto audiovisual, cresceram mais do que a demanda por publicidade. A grosso modo, 50% das receitas da produtora neste ano virá de comerciais. A produtora criou uma área exclusiva para lidar com conteúdos híbridos– o Outras Telas – focado na criação de vídeos e conteúdos “on-line” para marcas e clientes corporativos (“brandedcontent” ou “advertainment” = “advertising” + “entertainment”); em projetos para ambientes reais como vídeos e projeções para museus e exposições de artes visuais; e na distribuição de conteúdo “on demand”, a O2 Play.

83 Regras da casa: 1) intuir e diagnosticar novas oportunidades de negócio, sempre guiados pela demanda; 2) se o nicho de mercado é novo, começar pequeno, dar passos miúdos, para então cravar os dois pés; 3) investimento tem maturação de médio a longo prazo 4) chegar antes dos outros (vantagens de ser um dos desbravadores); 5) a reputação da empresa vale tanto – e em alguns casos particulares mais – do que o lado financeiro do empreendimento.

84 Fonte: Blog Movie Industry–

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87 Gestão do negócio audiovisual Gestão financeira

88 Sonho Quero ir viajar para….. Quero ter um carro xpto…. Quero ter uma casa com 3 quartos, 2 suites….. Quero ser …. Quero estudar….

89 Realidade Negócio Minha empresa Business Plan Objetivos Metas Sustento

90 Gestão financeira x contabilidade Gestão financeira Organização do fluxo de recursos presentes e futuros com base nos registros de dados passados sistematizados Contabilidade Registro dos dados passados da empresa ou organização que, uma vez sistematizados, servem para a tomada de decisões

91 É possível uma produtora cultural fechar as portas mesmo tendo gerado superávit?

92 DRE x Fluxo de caixa A CDE Produções Culturais, especializada na montagem de exposições, teve um total de R$ 10 milhões em receitas para a realização de projetos no período. Seus clientes têm uma política de pagar seus contratos da seguinte forma: 20% no ato da assinatura, 40% no meio do projeto e 40% após 30 dias da entrega do produto. Por conta disso, dos R$ 10 milhões, apenas 60% desse total foi recebido. Por outro lado, esperam gastar R$ 9 milhões no total, dos quais R$ 7 milhões já foram pagos. Qual o resultado da empresa? Quanto gerou de caixa no período? DREFluxo de caixa Receita10 miReceita6 mi (-) Despesas(9 mi)(-) Despesas(7 mi) Resultado1 miResultado(1 mi)

93 Fluxo de caixa O Fluxo de Caixa é um instrumento de gestão que auxilia na visualização e na compreensão das movimentações financeiras. Em resumo, é ter dinheiro para pagar as contas, sendo muito útil para planejar antecipadamente a capacidade de pagamentos antes de assumir compromissos, a reposição de estoque, investimentos, retiradas, promoções de vendas, necessidade de capital de giro e políticas de prazos de pagamentos e recebimentos. É dirigido ao futuro e não ao passado!

94 Regime de caixa x regime de competência Regime de Competência: o registro do documento se dá na data do fato gerador (ou seja, quando é efetivamente consumida, não importando quando vou pagar ou receber). Como podemos entender o que é fato gerador? Fato gerador significa o momento que efetivamente você entregou um produto ou serviço, ou quando alguém prestou o serviço para a sua empresa. Vida real: imagine que você comprou uma máquina pela internet, e pagou pelo cartão de crédito. A máquina será entregue em 7 dias, e você fará o pagamento do cartão parcelado em 12 meses. Até que o equipamento comprado seja entregue, não se pode considerar que a compra foi realizada com sucesso; ela será considerada realizada quando a máquina efetivamente chegar em sua casa, acompanhada da nota fiscal. Portanto, o momento de emissão da nota fiscal é considerado como o fato gerador do negócio – ainda que você termine de pagar em 12 meses.

95 Regime de caixa x regime de competência Regime de Caixa: considera o registro dos documentos quando estes foram pagos, liquidados, ou recebidos, como se fosse uma conta bancária. Vida real: quando compramos as passagens, o recurso entra diretamente para o caixa da empresa de aviação, mas o serviço somente poderá ser considerado como prestado no momento em que você voa. E é por esse motivo que os contadores e os órgãos de controle governamentais e das empresas exigem a apresentação dos bilhetes de embarque, que se tornam os únicos comprovantes de que o serviço de fato foi prestado. Neste caso, as empresas aéreas contabilizam grandes valores como adiantamento em seus balanços patrimoniais.

96 Problemas com o fluxo de caixa Operação não gera lucro; Custos dos serviços incompatíveis com as vendas; Despesas administrativas elevadas; Diferenças acentuadas em decorrências dos prazos médios de pagamento e recebimento; Investimento inadequado, aumentando o nível de endividamento; Distribuição em lucros com valores incompatíveis com a geração do caixa; Custo financeiro elevado; Fonte: Projeto DSD

97 Custos x despesas Custos valores gastos diretamente na aquisição/elaboração do produto e/ou na execução de serviços. X Despesas valores gastos na comercialização de produtos/serviços e administração das atividades empresariais. X Investimentos valores aplicados na aquisição de bens utilizados nas atividades operacionais por vários períodos. Fonte: SEBRAE

98 Demonstração do Resultado do Exercício Receita operacional bruta Vendas de Produtos e Mercadorias e prestação de Serviços (-) Deduções da receita bruta Devoluções de Vendas, abatimentos e Impostos e Contribuições Incidentes sobre Vendas = Receita operacional líquida (-) Custos Custo dos Produtos Vendidos, das Mercadorias e/ou dos Serviços Prestados = Resultado operacional bruto (-) Despesas operacionais Despesas com vendas e Despesas Administrativas (-) Despesas financeiras Despesas Financeiras e Receitas Financeiras, Variações Monetárias e Cambiais = Resultado operacional antes de impostos (-) Impostos = Lucro líquido

99 Fazer algo! Essa é a idéia essencial, não?

100 Thomas Peters 1942-Quando seja Poderia ter feito algumas coisas realmente fantásticas... Mas seu chefe não permitiu.

101 Thomas Peters 1942-Quando seja FOI UM JOGADOR!

102 Não ‘ficou rico’. Não ‘ficou famoso’. Nem sequer ‘fez as coisas bem’. Somente ‘foi um jogador’. Em outras palavras: não se sentou na borda do caminho a contemplar como passava o mundo... quando este estava empreendendo a mudança mais profunda em suas premissas básicas dos últimos séculos (se não dos últimos mil anos). Tom Peters

103 Obrigado! Erick Krulikowski Tel.: –


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